房地产公司薪酬激励措施与分析.doc

光大房地产公司的薪酬激励措施分析 毕业设计（论文）题目：光大房地产公司的薪酬激励措施分析 学生姓名：李静 学 号：0905010445专业班级：B09工商管理5班 指导教师：孙士伟 学 院 ：管理学院 2013年5月光大房地产公司的薪酬激励措施分析摘要随着社会经济的高速发展，市场竞争日趋激烈。新时期的竞争是人才之间的竞争，房地产界也意识到这点，更加重视人才激励。激励的方法很多，但是薪酬激励可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的认可。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，设计和实施一个具有激励性的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。本文主要通过学习和总结专家学者关于薪酬激励的相关研究结果，以光大房地产公司为调查对象，对企业管理中薪酬激励措施所存在的不足进行深入探讨和分析，进而提出一些完善薪酬激励措施的有效对策，希望能对房地产企业的薪酬激励措施起到以点带面的作用，使薪酬体系的设计更加合理，更加科学，为企业赢得更多的利益。关键词：薪酬；薪酬激励；房地产企业EVERBRIGHT REAL ESTATE COMPANY SALARY INCENTIVE MEASURES ANALYSISABSTRACTWith the rapid development of social economy, market competition is increasingly fierce. Competition is the competition between talents in the new period, the real estate industry is aware of this, more emphasis on staff motivation. Motivate a lot of methods, but the salary incentive is arguably one of the most important, the most easy to use. It is the enterprise to staff rewards and recognition, in order to reward employees for enterprise effort, time, knowledge, skills, experience and creativity, is the enterprise contribute to the employee recognition. In the minds of employees, compensation is not only their own labor income, it represents the staff own value to some extent, the design and implementation of an incentive pay system, to promote the efficiency of enterprise management has an immeasurable role in promoting.This paper mainly through the study and summarizes the related research results, experts and scholars on the salary incentive for Everbright Real Estate Company, to the enterprise management salary incentive measures of the deficiencies in-depth discussion and analysis, put forward some effective countermeasures of perfecting compensation incentives, hope to be able to pay for real estate enterprise incentives play a role in point on the surface of the belt, and make the compensation system design more reasonable, more scientific, and win more benefits for the enterprise.Key words: compensation; salary incentive; real estate enterprise 光大房地产公司的薪酬激励措施分析目 录1 绪论11.1 课题研究的目的、意义11.2 课题国内外研究的历史现状11.3 研究方法32 薪酬激励概念及相关理论综述52.1 薪酬的概念52.2 薪酬激励的概念62.3 薪酬激励的相关理论73 光大房地产公司薪酬激励的现状103.1 光大房地产公司概况103.2 光大房地产公司的薪酬激励现状114 光大房地产公司薪酬激励存在的问题分析144.1 工资结构不平衡，构成比例失调144.2 各岗位之间收入差距不大144.3 无奖励功能154.4 对企业员工绩效考核不科学154.5 长期激励效果缺失165 光大房地产公司薪酬激励的措施分析175.1 制定与企业战略相契合的薪酬激励机制185.2 扩展薪酬级别，采用宽带薪酬185.3 选择合理的薪酬激励方式195.4 建立科学合理的绩效考评体系195.5 形成良好的激励氛围206 总结21参考文献22致谢231 绪论1.1 课题研究的目的、意义近十年来，在房地产企业新一轮的发展高潮中，众多房地产企业都相应地进行了多项目跨区域的扩张。随着业务的扩张，其带来的人才管理及人才激励也将迎来巨大的挑战。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。薪酬激励是人才激励的重要手段之一，它对充分调动员工潜能、提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。本文选择光大房地产公司为例，主要是因为光大房地产成立于90年代，在亚洲金融风暴爆发的下一年，在抗压和逆风的环境下依然健康发展，有着良好的管理经验和独特的薪酬激励措施。该企业非常重视人才，为每一位员工提供一个能充分体现自身价值和提升自身能力的广阔发展空间和舞台，并针对性的开展各种系统专业的培训，建立了良好的考核激励机制。笔者将深入了解光大房地产公司薪酬激励措施实施中所存在的问题以及对存在的问题做理论性的详细研究，总结和分析其措施的利与弊，再进行归纳做出更好的调整，从而提出相关的解决措施；以此来促进光大房地产公司薪酬激励的合理性和公平性，为该企业的进一步发展提出建设性意见。1.2 课题国内外研究的历史现状1.2.1 国外研究的状况19世纪末20世纪初，西方对管理活动进行系统研究，产生了管理理论。西方管理理论主张的激励方式之一：“胡萝卜加大棒”，以泰勒为主要代表人物的古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬。Hall和Liebman在1999年考察了近15年美国百余家最大的公众持股商业公司，研究结果发现，高管薪酬与企业业绩之间存在着较强的正相关关系。说明了公司的薪酬不仅对员工有着很大的激励作用，也对公司业绩举足轻重的作用。美国一位薪酬管理专家约瑟夫J马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励，并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理感受形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这一定义，更多的是将薪酬看作企业奖励员工以提高对其的吸引、保留和激励的一种手段或工具，是把薪酬作为一项人力资源管理的措施。莱芭尼尔斯的论文指出，对于独立的技术人才，美国各公司提供有竞争力的薪酬来吸引人才，以员工的知识、经验、能力及技能为衡量薪酬的标准，激励员工努力掌握更多的工作技能，这也适应了知识经济的本质，体现了薪酬激励的重要性。从总体上看，国外的研究从多角度对经营者激励和报酬机制进行了研究，研究的背景和数据大多以美英发达国家为主，大大推动了报酬理论的发展。在研究结论方面，大部分国外学者认为高薪酬与企业业绩之间存在正相关性，只是强弱程度不同，同时也分析得出高薪酬对员工激励的有效性。1.2.2 国内研究的状况国内理论界对物质收入激励基本上是从1994年现代企业制度的试点开始的。随着现代企业制度改革的深入，中国企业的薪酬激励问题，成为了关注的焦点。在管理学中，薪酬激励是指企业通过为员工的劳动提供报酬（包括货币报酬和非货币报酬）来影响和激发人们的内在需要或动机，从而引导和维持人们的行为，为达到组织目标的一种管理方式。许永忠的永州鸿基房地产公司中层管理者薪酬激励研究（湖南大学，2006年）说到：如何调动中层管理者的积极性与主动性、如何充分利用人的智力和知识要素，为企业创造最大的价值，实现企业的目标，成为企业人力资源管理的重点。而只要人力是资源，只要资源的价值要通过货币来表示，企业的薪酬管理就注定是人力资源管理的一个重要方面。如何设计和建立合适的中层管理者薪酬方案，如何能使薪酬成为企业的一种激励因素，这是人力资源管理者所要解决的问题。杜海玲的企业薪酬激励的有效措施（边疆经济与文化，2008年第08期）说到：薪酬激励是现代企业人力资源管理的重要组成部分，它对充分调动员工潜能、提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。为此，应建立企业经营者年薪制、特殊人才和关键岗位薪酬制、岗位工资制和实行薪酬自助和企业福利多元化。胡一红的浅谈薪酬激励机制的作用（管理观察，2011年第29期）说为了使薪酬发放尽可能保证公平，企业可以采取以下方式：一、进行职位评价；并根据职位等级确定薪酬等级，从而建立起体现内部公平的薪酬体系。二、进行薪酬调查；薪酬调查使企业能了解市场薪酬状况，对相关职位做到心中有数，掌握本企业薪酬水平与市场的差别，从而为薪酬制度的设计和调整提供参考依据。中海地产薪酬激励方案提到：一、区别对待适当提高薪酬水平。具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部优秀人才。二、薪酬差距合理化。注重效益同时兼顾公平，通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献的差别、员工付出的区别得到体现。三、确立合理的风险工资结构体系。通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工的工作产生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。四、评估岗位价值，建立职位序列体系。深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通畅。根据以上学者的研究发现，建立薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，实现企业可持续发展，已经成为企业人力资源管理的重要课题。光大房地产公司的薪酬激励相对缺乏系统性和科学性，笔者将在这方面着重进行研究。纵观国内外关于本课题的相关研究历史和现状，在内容上还比较零散，缺乏对房地产企业薪酬激励问题的系统性研究。本论文在既有的研究基础上，通过文献阅读、实地调研和资料收集等研究方法对光大房地产公司的薪酬激励措施的现状和弊端进行分析。在有关的基本理论指导下对该企业薪酬激励措施存在的问题提出相应的建设性解决方案和措施，从而对光大房地产公司的总体发展做出展望。1.3 研究方法1.3.1 文献研究法主要通过各种渠道（书籍、报刊、互联网等）对论文所涉及的相关数据信息和资料进行收集、筛选、引用并归纳总结。1.3.2 归纳法在收集的资料里有很多学者专家的观点，不过他们都只是提及其中的某一方面，笔者对这些观点进行总结，作为本文研究的依据。1.3.3 访问调查法访问调查法，也称访谈法。是通过口头交谈等方法直接向被访问者了解情况或探讨问题，再对所收集的数据资料进行整理、分析解释和统计检验的原理和方法，从而使研究目标更加明晰。2 薪酬激励概念及相关理论综述2.1 薪酬的概念2.1.1 薪酬的概念在我国，传统上把一次性支付的报酬称为“酬”，以年计付的劳动报酬称为“薪”（如薪金、薪水等），而把以月、日、小时等较小时间单位计付的劳动报酬称为“工资”。现在我们所提及的薪酬是指雇员由于提供劳动或劳务所得到的各种货币与非货币报酬的总和。员工提供的劳动或劳务，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造1。2.1.2 薪酬的构成从薪酬管理的历史上看，最初的薪酬中基本工资所占比例最大，福利只占了极少的一部分。发展到现在，从社会总体上看，基本工资所占比例下降，奖金比例上升，福利的比例已经超过基本工资和奖金的比例。但是，物质激励与薪酬是两个概念。物质激励包括薪酬、奖金、红利、期权等，薪酬只是其中的一个组成部分。例如，美国企业的物质激励由四部分构成：基本工资、奖金、股票收入和福利计划。福利计划包括带薪休假、健康保障、遗属保障、退休保障等。目前，美国有50%以上的企业制定并执行长期激励计划。日本企业的经营者虽持有本企业的一定股票，但不准出售，其在股票上的收益和损失都非常小。目前，日本上市高科技企业高层管理人员长期激励薪酬的比重达到15%，欧洲大公司达10%，德、日等国的经营者报酬结构中，长期激励项目所占比重较小。如在德国公司高层经理人员的报酬中，65.9%为基本薪金，16.5%为奖金，12%为养老金计划，津贴占5.6%1。对于薪酬，可以分为外部回报和内部回报两个部分。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬也包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费的交通车接送等。内部回报是指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报。内部回报一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报往往看不见，摸不着，对于企业来说不是简单的物质付出，如果运用得当，也能对员工产生较大的激励作用。然而，在管理实践中，内部回报方式经常被管理者忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理地利用。薪酬系统如图2.1所示2。薪酬系统外部回报内部回报直接薪酬间接薪酬（福利）更大的工作空间或权限更多的责任个人的成长机会活动的多样化参与决策基本薪酬（工资）激励薪酬绩效工资红 利利润分成保险非工作日工资服务和额外津贴图2.1 薪酬系统2.1.3 薪酬的功能根据行为科学的基本原理，薪酬的最基本功能，是满足受雇于企业人员获取报酬的动机，从而使薪酬接受者的行为指向企业期望的目标。具体来说，薪酬可以产生以下的功能：第一，使企业原有的人力资源尤其是高质量的人力资源不至于流失。要做到这一点，不仅要求企业要付出薪酬，而且要求所付出的薪酬要适量。这里所指的适量，主要是企业的薪酬要有一定的高度，以使其在横向的比较中具有必要的竞争力。第二，可以使企业的人力资源的存量和增量的潜力得到比较充分的发挥。第三，可以使企业随着事业发展的需要吸引到必要的高素质人才。第四，可以使企业中的每一个人力资源个体的潜力得以放大2。2.2 薪酬激励的概念2.2.1 薪酬激励的概念薪酬激励是指企业通过一系列薪酬政策激发其员工工作激情和创造潜能的方法，它是企业人力资源管理的一项重要课题。企业为了创造更多的财富需要制定合理的薪酬激励合约，最大限度地激发员工的积极性和主观能动性。在制定薪酬政策时，必须以能够充分调动企业员工的积极性为基础。然而，企业员工的薪酬激励程度或满意度总是难以直接观察或及时反馈企业薪酬政策的实施效果，帮助企业制定和完善有利双方的薪酬激励政策，能促进企业人力资源开发的可持续发展和经营目标的实现3。2.2.2 薪酬激励的必要性激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。2.2.3 薪酬激励的手段薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求4。2.3 薪酬激励的相关理论2.3.1 薪酬激励应满足心理需求在大多数企业的人力资源战略中，薪酬激励往往被简单地认为是满足职业经理与知识员工的物质需求，从而得出薪酬越高激励就越大的结论。但是，如果把薪酬激励完全定位于满足物质需求，不仅会无限加大人力成本而导致企业劳动力价格丧失竞争优势，而且会随着薪酬提高而弱化激励作用。一个科学合理的薪酬体系，首先表现为薪酬结构的科学合理，按照需求的分层或需求的多层次确定薪酬要素，不同的薪酬要素发挥不同的作用并满足不同的需求4。在薪酬体系及结构中，基本薪酬定位于满足基本的物质需求，绩效薪酬或股权激励等要素定位于满足更高的物质需求与心理需求。但是，当一个职业经理或知识员工的薪酬收入达到一定水平后，他（她）更关注薪酬能否给予充分的心理需求满足。因此，在薪酬体系及结构设计中，基本薪酬不被归属为激励的范畴，激励主要表现为与企业年度财务指标及中长期利益的若干年（510年）业绩挂钩的薪酬要素。激励的薪酬要素主要是实现心理需求的满足。对于拥有人力资本的职业经理与知识员工，更关心心理需求的满足。心理需求满足不在于薪酬收入的片面增长，而在于薪酬收入差距与档次拉大，许多企业尤其是国有企业或国有控股公司，实行定期即每隔一年或两年普遍长工资的做法，不仅没有提高激励作用，反而弱化了激励作用，原因就在于企业的管理技术骨干心理需求没有被满足4。对于职业经理与知识员工，更关心自己与其他人薪酬收入的差距与档次，通过差距与档次比较产生心理刺激而满足心理需求。因此，要强化收入差距与分配档次的心理激励。2.3.2 薪酬激励要体现竞争力与公平性在人力资源管理诸多领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，使薪酬政策达到三个目的：一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩才能激励员工5。2.3.3 薪酬对外要具有竞争力随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格 薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。若企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场平均水平明显偏低，就会对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，它会造成企业不断招聘新员工以满足新需求的同时，老员工不断离职的恶性循环，这是企业人才资源的极大浪费。 2.3.4 加强企业薪酬的对内公平 研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别6。如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 2.3.5 薪酬应与绩效挂钩企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用6。3 光大房地产公司薪酬激励的现状3.1 光大房地产公司概况3.1.1 光大房地产公司简介光大房地产公司原为中国光大集团总公司的全资子公司，是光大集团旗下专业从事房地产开发、经营、管理的企业，于1985年11月在国家工商局注册成立，注册资本1.33亿元人民币。2004年10月，根据国务院关于中国光大集团发展金融控股集团的整体要求，光大房地产公司进行了企业改制，正式更名为“中国光大房地产公司”（以下简称“光大房地产”），现由香港 SMC Real Estate Fund Limited（蚬壳电器）控股，为外商独资的全国性房地产综合开发企业，总资产逾40亿元人民币。从1995年起公司确定以城市住宅、商业物业的开发建设为主要业务发展方向，并积极不懈地致力于推动该项业务的专业化进程。经过多年的发展，目前公司已经发展成为项目涉及全国十余个城市、年开复工近40余万平方米，竣工20余万平方米的集房地产开发、营销策划、物业管理为一体的全国性、综合性房地产开发企业，具备较强的专业开发实力和品牌影响力。光大房地产将继续遵循“开拓创新、诚实守信、追求卓越、服务社会”的企业文化，高瞻远瞩，紧抓市场脉搏，规划公司发展蓝图，在公司全体同仁的共同努力下，实现企业基业长青！3.1.2 光大房地产的组织结构马克斯韦伯说，管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。卡斯特也说，在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。光大房地产公司的组织结构框架属于扁平化组织结构，各部门的职责相对明确，下图为光大房地产公司的组织结构图。董事会总经办营销策划中心工程管理中心企业管理中心销售部策划部设计部工程部总工室装修部预决算部项目拓展部人事行政部培训部物业管理部公关部财务部高管层部门层图3.1 光大房地产公司的组织结构图3.2 光大房地产公司的薪酬激励现状光大房地产公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。3.2.1 薪酬体系及结构现状光大房地产公司目前采取的薪酬制度主要分为两类，营销人员采用提成工资制（底薪+销售提成）；其余人员采取单一的岗位工资制度，这种薪酬制度是以岗位为重点，以绩效考核为核心，把员工的工资收入和所从事的工作岗位及绩效挂勾，实行以岗定薪、易岗易薪，并使分配向重要岗位倾斜的工资分配办法。在岗位分析的基础上，按照员工的工作岗位来确定员工的薪酬等级和薪酬标准，最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，同一岗位上的员工尽管能力与资历有较大的差别，但是执行的仍是同样的薪酬标准，即同工同酬。在这种工资模式下，全体员工采取相同的工资结构，即：工资收入=岗位工资+基本工资+津贴+奖金其中，岗位工资根据对工作岗位全面测评结果，依据企业统一的工资标准确定；基本工资按照一定的比例从企业的经营利润中计提，然后再根据岗位系数确定相应的比例进行分配。津贴一般为部分岗位每月可报销一定数额的通讯费和交通费。奖金分为半年和年度奖励，根据企业业绩情况发放。企业员工实行保密薪酬制度。3.2.2 薪酬激励现状（1）外在激励政策环境激励光大房地产在内部建立制度、规章，比如销售人员岗前培训制度和在职培训制度等。这些政策可以保证企业内员工的平等性，而公平是员工在工作中的一种重要心理需要。企业员工认为自己在平等公平的企业中工作，减少了由于内心的不平衡而产生的怨气，同时提高了工作的效率。薪酬激励光大房地产为员工提供的工资奖金，直接决定了员工基本生活需要的满足情况。同时，企业员工收入及居住条件的改善也影响了他们的社会交往，甚至学习和文化娱乐等精神需要的满足情况。（2）内在激励在光大房地产中应用较广的内在激励方法主要有两种：成就激励和能力激励。下面具体阐述这两种内在激励方法的内容。成就激励光大房地产的知识型员工越来越多，成就激励是企业中员工激励的一项非常重要的内容。根据具体成就激励方法的不同作用，企业员工的成就激励方法主要为六个方面：组织激励。在企业中，管理者主要是为每个员工岗位制定详细的岗位职责和权利，而关于如何让员工参与到制定自己工作目标的决策中来，则基本没有涉及。榜样激励。企业将优秀员工在企业内部公布出来，让员工以他们为榜样向他们学习。在房地产行业中，员工自身的业绩是与他的工作能力联系最紧密、并且最直观的评价指标，因此这种榜样激励的方法虽然比较老套，但是实际应用的效果非常好。荣誉激励。企业定期(如周、季、月)对员工的工作业绩进行考核，让大家明确了解自己在一段时间内的工作成效，并为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，让员工知道自己的工作能力受到了企业认可，自己是出类拔萃的。绩效激励。企业对员工一段时间内的工作业绩进行考核和评估，让每个员工知道自己的考评结果，这样做有利于员工清醒地认识自己目前的工作能力，并做出有针对性的改进。目标激励。企业在对员工的业绩进行考评之后，已经发现了一批工作能力较强的员工，企业为这些员工设定一个较高的目标业绩，并向他们提出工作挑战。理想激励。企业努力了解员工的理想，在可行的前提下努力将企业为员工设置的工作目标与员工的理想结合起来，以获得企业与员工的共同发展。能力激励能力激励是指给员工提供发展其能力的机会，通过满足员工这个方面的需求来实现激励员工的目的。光大房地产中采用的能力激励主要是少量的培训激励和工作内容激励。该部分激励内容的比重较小。4 光大房地产公司薪酬激励存在的问题分析光大房地产公司目前的薪酬分配体制虽然经过多次的调整、完善，该体制已经初步体现了薪酬的激励机制；突出岗位要素，建立以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，体现岗位责任、履岗能力、岗位业绩与收入的相对统一性；简化工资单元，且各单元的比例已趋于合理，初步理顺了不同岗位之间的薪酬关系。但从员工薪酬体系现状分析，管理者所获得的报酬与其所负的责任和具体的工作表现及企业效益之间的联系性并不紧密，没有相关的约束措施，在很大程度上抑制了薪酬的激励作用的发挥，具体情况如下。4.1 工资结构不平衡，构成比例失调首先，光大房地产现行的以岗位工资制为主的薪酬分配方式重点突出岗位劳动要素的作用。目前在管理岗位实行岗位等级工资制度。其次，这种以岗位工资制为主的薪酬分配方式并不能体现所有岗位的劳动特点，尤其是对拥有企业经营权和资产处置权的管理层。这种分配模式的单一性和绝对的公平与现代企业制度的要求不相适应，未能真正体现管理层的劳动价值和其应有的社会价值，从而影响了对企业员工的激励作用。固定薪酬部分比重偏大，这部分薪酬与企业经营状况和管理者实际劳动贡献没有直接的因果关系，必将导致管理者创造价值的差异性和员工实际得到的平均分配薪酬之间的矛盾，影响了工作能力强、工作热情高的管理者积极性。而且光大房地产在实行以岗位工资制为主的薪酬分配方式框架下，固定薪酬仍占个人工资总额的77，比重过大，企业效益是与员工的实际工作贡献紧密相连，个人工资总额应有相当比重的部分与企业的经营状况挂钩，否则薪酬激励机制就无法起到调动企业员工积极性、激发企业员工潜能的作用。再次，工资运行缺乏活力。特别是在知识经济时代，劳动力市场初步完善，劳动者对工资增长期望值比较高，期望在人生的最佳年龄和工作最佳时期获得报酬最大化，而现行的工资制度不能满足这种预期。4.2 各岗位之间收入差距不大在以往光大房地产员工的工资表上，可以看到多达十几项的工资构成部分，包括：基础工资、岗位工资、职称工资、浮动工资、工龄工资、奖金、住房补贴、书报费、洗理费等等。形成这种薪资结构的原因之一是，原来企业的薪酬体系设计是一种机械的设计思路，认为只要薪酬中应当体现某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求、生活福利等，就应当在薪资结构中单独设立一个板块。以此来证明自己是按照国家的政策法规来进行薪资调整的，显示自身的科学和合法性。实际上，工资的差异取决于劳动的差距，简单劳动岗位和复杂劳动岗位在所需技能的学习难易程度、岗位创新程度、责任程度等方面的差别是非常大的，但由于这种差别难以精确量化，在工资分配的差别上普遍体现不足。当企业的薪酬构成划分的越细，企业员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为每当在工资结构中单独设立一个薪酬项目时，而且常常是那种领取资格未作严格限定的项目，只要条件允许，那么企业各员工在这些项目中就多少会拿一些。光大房地产管理层员工和普通操作层之间的劳动共享差异相对较大，而其最高工资收入与最低工资收入差距只有4.5倍左右，显然难以体现简单劳动和复杂劳动的差别，从而削弱了工作的激励功能。4.3 无奖励功能目前，奖金在企业中工资分配的比例在不断提高，目的是促使分配形式更为灵活，让更多的工资性投入投放到最重要、最关键、最有效的工作中去。但在实际运行中，奖金并没有发挥更好的作用。主要表现在：一是缺乏有效的奖励制度和考核方法，在发奖金时人人有份，本该发挥按贡献调节工资关系的职能，却变成了平均主义的调节器。二是奖金发放随意性强，操作不规范，管理混乱，借搞活分配的名义，巧立名目挤占挪用奖金，侵犯员工利益。光大房地产薪酬最基本的差别体现来自于工作岗位，要想掌握这种差别，必须对企业的工作岗位进行分析和评价。可是光大房地产所形成的岗位工资制，其岗位评价多数来自于参考其他企业，而与企业自身的实际状况结合不是相当紧密。从而造成企业劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价。对员工本身所具备的能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如规章规定，开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，未与具体报酬相挂钩。在这种情况下，光大房地产制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照相关文件规定后加以确定，而缺乏对实际状况进行分析，从而体现不了奖励的功能。4.4 对企业员工绩效考核不科学 目前光大房地产已经意识到薪酬激励对企业员工乃至整个企业运作的重要作用，也尝试将企业员工的薪酬与企业经营业绩挂钩，以达到激励的目的。但在如何评判一个企业员工业绩方面却非常不规范，往往没有科学的评判体系。其实在企业的内部分配中，考核是决定工资分配效果的至关重要的一环，光大房地产分别制定了每项任务的考核办法与分配挂钩办法，企业到时候就根据已制定的办法考核分配，但实际执行起来并不那么理想。这主要就是企业员工在工作岗位上没有的危机感，没有追求工作业绩的动力。有些人认为考核上过于严格认真，反而费力不讨好，相反，平均分配则简单易行，执行阻力小。而事实上，企业按贡献分配的原则往往难以得到公平地贯彻。有些员工工作不突出，但只要熬到一定的年头就可以享受与其他人员差别不大的薪资，严重挫伤了其他员工尤其是一些年轻的员工的积极性。不同的企业评判的标准不一样，而且多为定性指标，定量指标少，可操作性不强，难以实施，而评判结果也往往含人为主观因素，有失公平，达不到激励效果。另外，评判指标单一，多集中在诸如净利润率或利润增长率等财务指标上。这往往会造成企业员工在自身利润最大化目标的驱使下，盲目追求与自身利益相关的指标，而置企业健康、长远的发展于不顾，产生短期行为。4.5 长期激励效果缺失在企业整个薪酬管理过程当中，基本由高层领导决定，基本上没有企业中层管理者的参与，只是一个单方面的决策过程，企业员工在很大程度上只是企业管理制度的被动接受者。这种长期习惯所形成的管理方式，也很大程度地影响了光大房地产现有领导的决策方式。因为员工常需为企业的经营以及发展战略出力，这些付出企业带来的效益往往需要经过很长一段时间才能显现出来，同时，这种操作风险很大。如果对企业员工没有有效的长期激励，他们往往为了自身的利益倾向与避免风险，放弃可能对企业长远发展有利的决策。通过以上对光大房地产薪酬激励存在的问题进行分析，我们可以了解到，现有企业员工薪酬激励机制存在着的问题使得企业在付出相当的工资成本的同时，却没有起到应有的作用。我们很有必要对企业的员工薪酬激励措施进行改进和完善，以使其能真正起到激励企业员工，支持光大房地产发展和增加员工满意度的双赢效果。5 光大房地产公司薪酬激励的措施分析我们已经对光大房地产现有的薪酬激励现状进行了详尽的分析，光大房地产在薪酬这方面的管理工作重视程度仍不够，薪酬激励作为企业管理的重要模块，没有发挥其应有的作用。现代企业的薪酬激励应该达到以下几个目的：首先，它可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业发展需要的人才；其次，它可以留住员工，提高员工的工作士气，为企业创造更大的价值提供充足的人力资源；最后，它应该能将员工与企业的短期、长期利益结合起来，使员工的发展目标和企业的发展战略相一致，将二者形成一个利益共同体7。为了达到以上几个目的，我认为任何一个企业在薪酬激励实施的过程中，应该遵循下面这个薪酬激励完整过程模式：个人争取到 外在岗位的机会 薪酬 （公平 （公平感）薪酬对个 （公平感） 个人 工作绩效 个人需要人的价值 的努力 考核) 得到满足个人对薪酬 内在的期望值 薪酬 更加努力图5.1 薪酬激励完整过程模式前面我们就已经谈到，激励并不能一定达到预期绩效，个人的努力才是实现一定绩效的决定性因素。个人的努力又取决于三个因素，如图所示：个人争取到岗位的机会、薪酬对个人的价值和个人对薪酬的期望值。如果这三个因素能够让个人感觉的公平，或者说值得去努力工作的话，个人的努力就能够导致绩效的实现，工作绩效又作为回报个人的关键依据，根据考核的结果将外在薪酬和内在薪酬有机结合起来奖励给个人，个人的需要得到满足后就能够在下一次工作中更加努力，行为得到强化。根据薪酬激励理论的分析，结合光大房地产薪酬激励的现状，借鉴其他企业的先进经验，我认为，要充分发挥薪酬激励的作用，应该从以下几个方面入手。5.1 制定与企业战略相契合的薪酬激励机制 薪酬战略必须随企业战略而改进完善：一是调整薪酬结构。采取发展战略的企业保持竞争力的关键在于能否占领足够多的市场份额，在薪酬结构上，它往往强调与员工之间的风险分担，因此应降低相对固定薪酬比例，提高浮动薪酬比例，以激励员工与企业共同同发展，为企业创造最大价值。二是使薪酬水平与市场一致。企业应保持或适当提高刚性薪酬水平，同时大幅度降低柔性薪酬水平，保持总体薪酬水平追随或者略高于市场水平，但必须注意维持总体薪酬水平比较稳定，并且在比较长时间内不会有太大变化。三是完善单一薪酬体系。5.2 扩展薪酬级别，采用宽带薪酬 宽带（Broadbanding）这种概念来源于广播术语，而宽带薪酬开始于20世纪80年代末到90年代初。所谓“宽带薪酬”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别8。将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪酬体系，简称为“宽带薪酬”。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值和最低值的变动比率可能达到200%300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。宽带薪酬的实施者基于这样一个思想，即认为员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。宽带薪酬体系最主要的特点和作用是：支持扁平型组织结构，能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于职位的轮换，能密切配合劳动力市场上的供求变化，有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变，从而有利于推动良好的工作绩效8。也就是说，与传统的薪酬结构体系不同，在宽带薪酬结构体系中，薪酬的等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。宽带薪酬结构体系与传统薪酬结构体系的区别见表5-1。表5-1 宽带薪酬结构体系与传统薪酬结构体系的区别比较内容传统型宽带型薪酬战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向 续表5-1比较内容传统型宽带型直线经理的参与几乎没有参与更多地参与薪酬调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平员工的工作表现松散紧密薪酬等级多少级差小大薪酬变动范围窄宽通过薪酬级别的扩展、调整，企业中高级管理人员与一般员工的上升阶梯被拓宽了，与此同时，薪酬带宽（岗位所对应的最高薪酬与最低薪酬之差）也相应加大，同一岗位中表现优秀的员工在职务不变的同时而获得更高的薪酬，从而使薪酬激励的效果更明显，更能激发管理者与员工的工作积极性。5.3 选择合理的薪酬激励方式建立一种动态的激励机制，使所设计的薪酬项目“活”起来，尽量避免项目的“固化”。如为调动某类人员的工作积极性，企业可以采取适当提高奖金系数，结合企业效益浮动的办法。同时，还应该设置更为灵活的奖励项目。组织对员工进行行为塑造时，可以采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。企业要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为，采用正面强化扩大效果；对于企业员工规范，运用反面强化加以实现；对于企业禁止的行为，通过惩罚给予约束；对于同企业没有利益关系的行为使其消退，要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用8。这样，才能充分发挥薪酬激励的效果。 5.4 建立科学合理的绩效考评体系 企业应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，持证上岗，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，