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诊断启动会文件 一九九九年一月十二日 确定扭亏为盈，高速增长 的战略目标和成功途径 上海太平洋机电集团 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 2 太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各 类纺织机械的集团 主 要 设 备 开 清 梳 精 梳 并 条 粗 纱 细 纱 捻 线 络 筒 针 织 / 织 造 印 染 开 清 梳 设 备 精 梳 机 并 条 机 粗 纱 机 太 平 洋 机 电 四 纺 机 细 纱 机 捻 线 机 络 筒 机 有 梭织机 剑 杆织机 喷 气织机 喷 水织机 印 染 设 备 纺 机 总 厂 二 纺 机 二 纺 机 中纺机 七纺机 上 印 机 械 厂 太平洋机电围绕纺织 工业价值链，建立了 纵向联合的纺机生产 基地3 面对挑战，集团制定了雄心勃勃的发展计划 目前之 境况 未来之远景追求 拥有九十年 代世界先进水平 的机械生产设备 在技术研究 开发方面实力雄 厚 但自1994年 以来，包括龙头 企业二纺机在内 的集团效益急剧 滑坡，97年亏损 达一亿元人民币 销售收入(亿 元) 19 99 非 纺 机 纺 机 8 11 15 20 00 20 01 CA GR =3 5% 净利润(亿元 ) 19 99 非 纺 机 纺 机 0.2 1.1 1.5 20 00 20 01 CAG R = 173% 4 然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨 大的挑战和相应的机遇 市场挑战可能的机遇 外部扩张，开拓国外有 潜力的市场 内部改善，提高企业生 产经营绩效 新技能培养，寻求新的 产品机会，通过与外资 合作加强技术开发，提 高生产和营销上的竞争 能力 亚洲金融危机削弱了纺 机的主要出口市场 国家进口关税政策导致 了部分进口纺机产品的价 格偏低，如自动络筒机 国家对纺织工业的政策 调整所带来的市场需求的 变化严重影响了太平洋机 电主要产品，特别是细纱 机的销售 5 因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利发展的机会 第一阶段目标 在五个星期* 内评估太平洋集 团销售与利润增 长目标的可行性 为太平洋纺 机业务的发展及 进入非纺机业务 市场指出成功方 向 新客户/业务 技能培养 合作伙伴 新客户/业 务 合作伙伴 产品更新调 整 生产流程优 化 技能培养 企业结构流 程完善 营销 销售渠道 合作伙伴 国内国外 纺机业务非纺机业务 *指一月十一日至二月十二日 6 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 7 实现企业增长是最好的管理良方 分析确定各类 改善机会，其领域 涉及： 市场营销 经营运作 组织架构 找出各类国际 性拓展的机会和潜 在合作伙伴 调查和搜寻 各类潜在的新顾 客 找到可能的 新合作伙伴 排列确定各 类市场的优先程 度和进入的轻重 缓急 评估新业务 内容下的新投资 需求，包括 资金需求 组织架构 需求 找出改善服 务的种种机会 时间 主要 工作 内容 找出能改善和 发展太平洋核 心纺机业务的 各类机会 第一阶段的调查重点 找出太平洋能 进入的非纺机 类的新业务机 会 对其他新业务 进行新投资， 以建立世界一 流的公司 8 目前的经营 运作是否有 改善优化的 潜力？ 太平洋纺机业务增长潜力关键议题 如何强 化和促 进太平 洋核心 业务的 增长？ 是否存在 新的市场 机会？ 目前的组 织架构是 否能满足 太平洋实 现增长的 需要? 是否存在新的细分市场机 会？ 是否存在新的产品或服务机 会？ 出口潜力如何？ 是否存在生产瓶 颈？ 降低成本的潜 力有多大？ 技能 结构/程序 定单处理 采购 维修保养 流动资金 销售/市场营销 制定计划/生产制 造 服务 质量改善方面 是否存在机会 ？ 9 寻找并确定改善机会的方法 运用分析模型 制定改善对策 确定症状广泛的调查分析 主要 活动 与管理层 访谈 分析历史 数据 国内外同 行对比参照 找到弱点 所在 对业绩差 距进行量化 分析业绩 趋势 运用恰当的 分析模型制定各 项改善方案及优 先顺序 评估每一项 变革活动所带来 的经济效果 工作 成果 了解目前状 况 了解改善 的种种机会 指出改善的 途径 改善核心 业务，并 以投资资 本回报的 改善的幅 度来加以 考核 10 集团公司或控股公司总部实现增值的手段 建立效益至上的企业文化 帮助指导业务单元改善经营状 况，提高业绩 帮助建立集团商贸公司，增加 集团内业务单元的销售协同效 应 集团公司总部增值手段 投资资本回 报率 ( ROIC ) 利息及税前 利润 ( EBIT ) 投资资本 流动资金 固定资产 净值 销售额 成本 经经 济济 利利 润润 率率 销售增销售增 长长 资产重组 集团内部资源共享 集团集中融资 资源共享 增加资金利用率 兼并及收购 开发新产业 加权平均资 本成本 ( WACC ) + - + - 11 确定太平洋非纺机业务增长潜力议题分析 太平洋应 设定什么 样的非纺 机业务目 标？ 什么是太平 洋机电能进 入的产品/市 场？ 这些产品/市 场对太平洋 是否有吸引 力？ 太平洋在这 些市场上等 竞争能力如 何？ 太平洋机电可以利用现有设备加 工什么其他产品？ 是否能找到合作伙伴以提供最终 产品？ 潜在顾客是否愿意将机加工“外包” 给太平洋？ 这些市场的需求和将来增长如何 ？ 竞争状况如何？ 有什么市场进入障碍？(如技术， 资本等) 什么是市场中的关键因素？ 太平洋拥有生产能力如何？(技术 水平，质量等) 太平洋是否有足够的营销销售网 络？ 太平洋是否能提供有竞争力的价 格？ 太平洋是否能提供有效服务？ 12 第一步，判断太平洋可以进入的新产品市场 太平洋加工能力评 估 内部“头脑风暴”讨 论 潜在新业务客户访 谈 竞争对手访谈 国外经验借鉴 潜在合作伙伴筛选 举例 可能的铸造/机加工新产 品 汽车 机械 能源 机械 化工 机械 日用 机械 气 缸 卡 车 轿 车 传 动轴 阀 门 连 接器 管 片 13 第二步，评估各市场潜力 技术变革 政府政策 法规 市场需求 替代品 产品区分可 性 成长速度 市场供应 供应商集中 性 进口影响 成本结构 技术水平 生产能力利 用率 进入/退出障碍 营销 定价行为 批发渠道结构 推广活动 生产能力变化 扩张计划 竞争对手退出 兼并/收购 横向/垂直整合 前向整合 工艺技术 组织效率 工业结构 竞争行 为 业绩潜 力 利润率 销售增 长 技术更 新 外部环境 市场吸引力 高 高低 低 市场盈利 状况 市场 规模/ 增长 高吸引力 的市场 14 最后，结合太平洋竞争能力评估筛选出优先发展 的市场 太平洋竞争地位 市场定位 是否有足够 的生产技术水平 是否有合适 的合作伙伴 批发经销渠 道 市 场 吸 引 力 太平洋竞争力 高 低 低高 需要 优先 考虑 发展 的市 场 15 我们将以此制定目标和企业计划 示意 销售 非纺 机 纺机 目 前 改 变 客 户 关 键 客 户 管 理 销 售 渠 道 重 组 减 少 流 动 资 金 新 业 务 一 新 业 务 二 利 润 目 标 利润 初步实施计划 99.299.8 活动 一 活动 二 活动 三 . 199920002001 核 心 业 务 发 展 方 向 非 核 心 业 务 发 展 方 向 16 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 17 麦肯锡的价值观 使命 价值 外部 帮助客户实现积极 ，持久和实质性的业 绩改善 内部 使公司吸引，发展 和激励优秀的人才 客户第一 团队合作 出色解决问题 平行组织结构 注重结果 以事实为根据 保密性 18 我们同客户开展工作的方式 特征 原因 非正式，互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与， 领导项目 的工作 广泛的技能转让 重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 通过对管理层提供正式的培训 ，协助 实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能 ，加快他们在公司内的发展 19 一个紧密协作的太平 洋机电、 麦肯锡工 作团体 “太平洋机电”将“拥有 ” 所有答案 客观、严谨 强有力 的太平洋机电人员和麦肯锡成 员 小组成员提供各部门的职能经验 开放地、 透明地、 联合地解决问题 太平洋机电人员将充分牢固地理解掌握项目 建议 通过对一些初步想法的讨论，充分地利用“太 平洋机电”人员的时间、知识和经验 严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、 可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分结合 国外先进模式，又不与中国特色和太平洋机 电实际相脱节 这样一种联合工作方式的意义 20 我们的项目小组以团队合作形式来解决各类 问题 text 卓有成效的团队协 作 严谨的工作程序 取得成果 21 text 卓有成效的 团队协作 严谨的工作 程序 取得成果 共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员 以努力的工作精神推动 项目 小组取得成功 卓有成效的团队协作 22 是 同太平洋机电管理人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严 格规范 培训小组成员，传递技能，提供必要 的分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内 部特色相结合 模式、框架 对比参照 国际最佳模式 确保实际的，以结果为导向的方向 否 告诉太平洋机电答案 在工作程序上替代太平洋机电的 业务管理人员 要求管理人员创造奇迹 无视内部的知识和专家经验 理论性的，以研究学习为导向的 方法 麦肯锡的既定角色 23 成为高绩效小组的关键 有序但重点 突出的方式方 法 完善的工作 分配，满足项目 个人的需求 公开探讨， 实事求是解决问 题。根据结果， 进行评估 明确的工作 方式 共同承担责 任 明确的业绩 目标 人数不多 互相补充的 技能 富有意义的 目的 尊敬和充分发挥集体的聪明才智 决心转让增养技能 高效小组的基 础 小组的成功至 上 决心集思广益 决 策 的 灵 活 性 有 凝 聚 力 ， 相 互 信 任 具体的，可以考核的 ，分清轻重缓急的最 终成果 早期的成功建立 了动力信誉 对小组的宏伟目标达成共识 24 严谨的程序 清楚地确定关键议题 制定详细的、有效果的工作计划 以事实为基础的结论 有效的相互沟通及实施 严格的最后期限和阶段性期限 对成功的标志达成一致理解，并监 督项目程序 以假设分析为原始驱动力 text 卓有成效的团 队协作 严谨的工作 程序 取得成果 25 解决问题的一般误区#1 误 区 事 实 伟大的善于解决问题的人是天 生的，有的人拥有这种能力，有 的则没有，这是一种内在的创造 能力? 不能通过后天努力而得到 Anon 善于解决问题主要是系统和有序 思维的结果，聪慧的人都能掌握它 ，有序的方式起到培养，而不是抑 制灵感和创造力的作用 26 影响 确认成本改善潜力，细化各 项指标 形成可行的举措并在重点领 域开始实施，取得成本降低 的直接成果 明确长期成本控制的要求 在太平洋机电巩固成本意识 ，涌现出一批长期“变革领 导者”来持续成本改善 确保成本改善与战略目标的 实现保持一致 text 卓有成效的团 队协作 严谨的工作 程序 取得成果 27 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 28 解决问题的基本方法“七步成诗” 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键议 题 （漏斗法） 第 四 步 制定详细的工 作计划 第五步 进行关键分 析 第六步 综合结果并建 立有结构的结 论 第七步 整理一套有力 度的文件 ? ? . . . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 一周结果 ，然后再 来！ 29 第一步 - 陈述问题 清晰地阐述要解决的 问题 一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一 种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 30 1. 决策者 哪些是你的听众 谁有决策权，谁会执行 ？ 其它方面：问题的背景情况 2. 影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问 题？ 你如何协调各利益方的目的 ？ 3. 范围限制 哪些因素将不被考虑 4. 努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问 题的方案是否成功 5. 解决问题的时间 允许多少时间解决该问题 6. 所需的准确度 需要多高的准确度？ 31 为何使用逻辑树 1. 将问题分成几个部分使 ： 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 将解决问题的责任分配到每个人 2. 保 证 解 决 问 题 的 完 整 性 解 决 小 问 题 即 可 解 决 整 个 大 问 题 所有小问题相互不重复并又包括解决 大问题的方方面面（没有重复，没有 遗漏） 3. 使项目小组共同了解解决问题的框架 4. 协助重点使用有效的框架及理论 第二步分解问题 小 议 题 小 议 题 议题假 设1 议题 / 假 设2 议题假 设3 陈述问题 小 议 题 小 议 题 小 议 题 小 议 题 逻辑树 32 什么/ 如 何 描述 首先确定问题，然 后细分成不同的部 分 先给出问题假设方 案，然后举出必要 且充份的原因来验 证或推翻假设 用一般疑问句的方 式列出议题，并根 据其先后逻辑顺序 排序 逻辑树的三种类型 推论 以假设为 驱动 议题图 树的类型 主要组成部分 行动， 主张， 问题， 原因问题 问题 何时使用 项目初始，当 问 题了解不多时 或 当数据的完整性十 分重要时（如：资 产回报树） 整个过程任何时间 都可 用议题图来形成方 案，通常在项目结 束时使用 原因 ? 是 否 33 首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘 汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间 第三步 消除非关键议题 议题1 陈述问题 议题2 议题3 议题4 淘汰的 问题 34 漏斗法的具体实施方法 消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如 太平洋机电高级管理层，麦肯锡合伙人）都有其 特别钟爱的议题 让每个人预测一下他们分析的结果（若你无 法想象最终结果，或不知道如何使用结果，这个 分析不需做 ） 给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高， 3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小 议题将不被考虑-如果时间允许仍会做） 整个小组共同参与整个项目过程 问题 解决方法 35 问题 根据最终成果 沿逻辑树倒推 形成问题 议题可以是一 个 引发某些行 动的重要问题 确保每个问题 尽可能地得到 详细 确定小问题 第四步-制定详细的工作计划 假设 一个假设是对 议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑 列出所有假设 ，利用 行业内人员 想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成 员讨论 修改假设 重新调整， 清轻重缓急 分析工作 对模型 进行深入分 析，验证假 设，解决问 题 决策 确定分析的 广度 简单的案 例 复杂的证 明 ? . . . . . . . . . . . . . . . . 资料来源 资料来源 阐明了可 能的数据 来源，用 于分析 搜集数据 确定方法 负责人时间 职责分明， 谁获取数据 ，谁进行分 析 确定谁帮 助收集数 据和谁进 行分析 确定时间 及工作安 排 最终成果 最终成果 是由分析 而得出的 结论 画简明图 表 写概括性 文 字 定义 如何 做好 关键步骤 36 工作计划的最佳做法 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充 和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作，使用80/20方法按时交付 只制定将来2至 4周的详细工作计划。不要写万宝全 书 提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义 37 次级问题 业绩滑坡 前，情况 如何？ 业绩滑坡 的原因是 什么 ？ 假设 炼油厂拥有小 而获利的市场 ，但没有增长 小而获利的市 场位置并未丧 失，但同利润 增长速度相比 ，营运成本、 营销和行政费 用、资本支出 增长太快 分析 针对进口产品， 评估其运输成本 差额 同其它产品比较 ，产品1的成本 优势是什么 按业务各组成部 分，全面评估 1988-1992年 的 成本情况 审议资本支出计 划 按照行业最佳作 法，进行检验 资料来源 石化供应 年报 Oilco 世界原油 价格数据( 石油研究 中心 ) 年报 拜访专家 投资银行 分析报 告 职责/ 时间安排 小王 (星期一) 小王 (周末) 小张 (元月底) 小许 (星期三 ) 小王 (下星期四) 优秀的项目研究规划 用2-3页的工作计划来指导2-4周的工作 用时间表来监控长 时间的活动 避免制定过于详细的百科全书式的项目工作计划：没有人会仔细阅读它们，3周之后，它们就 过时了。没有人想修正它们。 “短小精悍”的工作计划 活动 X 活动 Y 活动 Z 主要审议 活动 X 活动 Y 活动 Z 主要审议 项目计划 四 五 六 七 八 三 月份 举例 38 第五步进行关键分析 评注 不要拘泥于“数据” 追 究 “我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈 子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据” 更清晰的指导方向 记住假设也可能被推 翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点 原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组 分享良计 预见困难 勇于创新 39 第六步 综合结果并形成结论 结论 综合 分析 数据 数据 分析 综合 结论 解决问题 交流结果 我们的任务是提供令人 信服的有依据的建议， 而非仅是分析 用两种方法工作 40 两种交流方法 工具#2: 针对有分 议题的案例 金字塔式结构 列举原因，推 动行动 解决问题的思 维过程 时间 工具#1: 针对“要求一个星期找到答 案”的情况 情况 复杂性 解决方法 41 工具#1:在工作的初期，促使“一个星期找到答案 ” 说明 决策者处于困境所面临的 问题和 机遇 逐渐发现关键因素充分运用逻辑 思维 解决问题的方案有多少 ？ 哪种方案更适合该种情况 ？ 情况 复杂性 解决方法 一个星期(二 、三个星期) 找到答案 42 同核心问题不相关的公司历史 资料或大量的事实资料 对复杂性的浅显说明或把假象 当作真理 是答案且是唯一的答案，缺乏 证据的臆想或同步骤1和2脱节 运用“情况复杂性-解决方法” 在一周内 找到答案的适用 不是 决策者处于困境所面临的问题 和机遇 逐渐发现关键因素充分运用逻 辑思维 解决问题的方案有多少 ？ 哪种方案更适合该种情况 ？ 情况 复杂性 解 决 方 法 说明 43 工具#2:利用金字塔式的结构建立基本案例 只要有足够的分析和事实 依据就可以建立一个有据 可依的案例 中心思想-用一句话回答观众 提出的问题 主线-案例的核心逻 辑部分 依据-逻辑思维的 依据 44 建立金字塔式结构有不只一种情况 运用论证结构 分类结构 问题 原因 ABC 解决 方法 如 何 ？ 应该 改进 为什？ (结论) 行动A行动B行动C 应该 改进 (事实/研究结 果) (建议) (建 议) 或或 (事实/研究结 果) 如何？ 45 步骤7沟通 陈述： Oilco炼油厂 拥有适当的 、且极富有 吸引力的小 而获利的市 场 成本占毛利的百分比 陈述： 但营运成本 、营销、管 理费用比利 润增长还快 营运成本 营销和费用 折旧和摊销 制造成本 利税前收益 年均实际增长率 百分比 毛利 362 911 222 252 68.980.881.191.2 Oilco利润情况 1992年，百万美元 24.0 6.9 13.3 10.7 -28.5 1.4 同数据和论据联系起来 Erehwon小而获利的市场 1.运输 2.原油成本 3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自足 的市场) 优势 Oilco原油产品份额 100%=80MB 产品 3 产品 2 产品 1 目前炼油厂的优势 1992$/bbl Tim- buctoo Allentown 产品运 输优势 原油运 输劣势 净优势 46 解决问题的基本方法“七步成诗” 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 (树图) 第三步 消除非关键议 题 (漏斗法) 第四步 制定详细的工 作计划 第五步 进行关键分 析 第六步 综合结果并建 立有结构的结 论 第七步 整理一套有力 度的文件 ? ? . . . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 一周结果， 然后再来！ 47 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 48 工作计划和今后步骤 1月12日 1月19日 1月26日 2月2日 2月9日 启动 选择成员 培训客户小组成员/启动会 工作成果审议 访谈 与客户组织内部的人员访 谈 竞争者访谈 最终用户访谈 数据分析和对比 找出内部改善机会，确定新 业务 机会及可能的合作伙伴 综合工作成果并制定实施计 划 2月12日 49 双方都抽调最强实力来形成强大的第一阶段诊 断联合小组 听取项目进展汇报 指导具体工作 解决实际障碍 参与分析出主意，并决策 设计并批准项目工作计划 确保分析与建议的质量 保证项目顺利进展 收集数据、资料 开展必要的外部访谈 从事数据分析 准备具体建议 准备汇报材料 项目指导委员会 太平洋董事会 项目负责人 太平洋：马总 麦肯锡：华强森 项目顾问 麦肯锡机械行业专 家 Felix Brueck 核心工作小组 麦肯锡 张曦轲 葛晓初 ( 全 职 ) 沈影冰 ( 全 职 ) 太平洋 麦肯锡全球研究 信息网络 50 初步需要收集的数据(包括太平洋集团和其下 属的六家企业*) 1、财务数据(1995-1998年) 资产负债表、损益表、现金流量表 *二纺机、中纺机、纺机总厂、上印机、七纺机、四纺机 *指以上主要纺织机械产品 2、纺织机械产品数据 主要纺织机械产品清单及其应用 各产品*性能和质量，以及与竞争对手产品的比较 各产品*的销售量和销售额(19951998) 各产品*和竞争对手产品的价格比较 各产品*的成本结构 各产品*产销率，废品率 3、加工工艺 主要生产线的操作流程 主要生产设备清单及其应用 主要生产设备的技术工艺水平 生产线质量控制系统/过程 51 初步需要收集的数据 4、销售/营销 国内和国外的经销网络结构 顾客数目分布(按地区和销售额) 主要客户名单 *指以上非纺织机械产品 5、竞争对手 主要竞争对手名单(国内和国外) 国内市场分产品主要竞争对手市场份额 竞争对手的技术工艺水平 6、现有的非纺织机械产品(1995-1998) 现有非纺织机械产品清单及其客户和最终用途 各产品*销售收入、毛利和销售量 各产品*加工工艺和技术水平 各产品主要竞争对手 经销渠道结构 相关的政府法规、政策 52 访谈活动要求 最初阶段的访谈对象 太平洋集团最高主管(分管财务的副总裁，分管销售/市场 营销的副总裁，分管战略计划和生产制造的副总裁) 6家公司的总经理 6家公司的分管销售/市场营销的副总经理 6家公司的分管经营/市场营销的副总经理 二纺机和中纺机负责技术的副总经理或总工程师 太平洋以及6家公司的出口部门 53 应该承认，目前太平洋机电在主业与新的增长点 各方面都处于“危机”，类似企业国际上也曾有不 少 主要工 作内容 主业 缺乏增长 远景 亏损 越来越严 重 东南 亚金融危 机导致出 口困难 短 期新的增 长点不明 现 有资产盘 活有一定 困难 长 远发展 缺乏资 金 具 体举措 尚不清 晰 时 间 找出能改 善和发展 太平洋核 心纺机业 务的各类 机会 找出太 平洋能 进入的 非纺机 类的新 业务机 会 对其他 新业务 进行新 投资， 以建立 世界一 流的公 司 太平洋机电1998类似于 NOKIA 1988-1992 多种以原苏联为主要客 户的业务瓦解导致销量大 副下降 主要产品(彩电、有线 电视、高电仪器)面临国内 需求饱和，整个所处工业 下滑 COMPAQ 1991 主营计算机业务竞争加 剧，利润微薄 无新产品，更新速度慢 难以开拓新的经济增长 点 DISNEY 1984 主营游乐园业务呈现饱 和 美国经济一度增长迟缓 ，国内兼并困难 大量资产难以盘活 54 这些企业通过形成新的经济增长点，实现了高速 增长 当 初 今 天 NO KI A 利用电子制造行业经验 ，进入移动通信业务 成为国际通信大王 14个国家有生产基础 120个国家全能 每年20%以上销售及利润递增 DIS NEY 能用新的CEO开始依据 Disney的品牌、顾客群 体发展电影电视及消费 产品 市场价格最高的企业之一 新业务增长迅速：电影电视销售 由86年的5亿多美元增长道50亿美元 ，消费品销售由不到2亿美元增长到 18亿美元 雄心勃勃地开发国际市场及更新 的经济增长点(如多媒体) COMP AQ 大幅进入国际市场，压 低成本，提高生产效率 ，并加快研发，新产品 更新 利润最高的计算机制造企业之一 92-96销售额年增长45% 进入了除美国以外的日本、拉美 、东欧及亚洲市场 有足够实力收购了DEC 关键在于有最高层领导 的雄心及周密的战略与 实施计划 55 *Footnote 资料来源：Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 56 然而要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大 的挑战 国家对纺织工业的政策调整所带来市场需 求的变化严重影响了太平洋主要产品，特别是 细纱机的销售 亚洲金融危机削弱了主要得纺机出口市场 国家进口税收政策导致进口纺机产品的竞 争压力，如自动络筒机 57 但是危机中仍然存在可能改善业务的契机 提高业绩、实现远 景 在短期内通过内部 重组提高企业效益 在中、长期内引进 外资，在技术、资金、产 品质量上建立长期竞争优 势 外面环境扩张 在国内行业滑坡 的困境中寻找新的契机 开拓国外有潜力 的市场与产品 技能 寻求转产的机会 通过与外资合作来加强 技术开发和资金上的竞争能力 加强企业重组，流程改 善所需之技能 内部环境改善 改善目前不尽 合理的组织架构 加强运作流程 方面的效率 通过企业资产 重组来改善资产结构 困境中之 太平洋机 电 58 图23 麦肯锡的“三层面”增长战略模型 利润 利润 投资资本回 报 收入 净现值 “期权”业务价 值 业务维持者业务建立者业务“佼佼”者 和“前瞻”者 完整到位的能 力基础 收购或发展各 项业务 对能力的要求 可能不甚明了 时间轴 框架 人员 能力 第一层面 发展巩固核心业 务 第二层面 发展新兴业务 第三层面 开创有生命 力的“期权”业 务 第一阶段项目范围 59 MANUFACTURING YIELD ANALYSES Manufacturing output trends by plant 1991-1993 units *Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if necessary (e.g., 3 shirts, 7 days per week) but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure Analytic scans EXAMPLE Plant A Plant B Plant C 19 91 9293 Actual Vs. theoretical utilization by plant* 1991-1993 percent 19 91 9293 100% utilization Value of analyses Will indicate potential opportunities to close a plants Relationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas (e.g., unnecessary investment in incremental capac