《基层管理培训》PPT课件.ppt

1 管理知识讲座 四川四川XXXX集团运营管理部集团运营管理部 牛新生牛新生 2 讲座的主要内容 一、如何做一名优秀的基层管理 者 二、绩效考核与管理 三、5S管理 3 久大集团现状分析久大集团现状分析 1 1、生产成本偏高、故障多、员工积极、生产成本偏高、故障多、员工积极 性不高。性不高。 2 2、企业文化建设、企业文化建设【】【】 3、流程制度与执行力流程制度与执行力 4、人力资源人力资源 5 5、组织体系建设、组织体系建设 一、如何做一名优秀的基层管理者 4 一、如何做一名优秀的基层管理者 认识企业基层管理【】 企业构成要素： 硬件部分：目标、组织结构、人员 软件部分：文化、流程制度、技能、 绩效 管理 企业管理的构成： 战略、财务、人力资源、生产、 组织、市 场营 销、采购、物流、运营、信息化 5 基层管理者直接负责产品或劳务。 相对于其他管理人员来说，基层管理者所从事的工作更富于操作 性和技术性。 基层管理者是管理非管理人员的管理者。 不同管理层级的技能： 关于人的问题 的技能 概念性技能 技术性技能 高层管理 中层管理 基层管理 一、如何做一名优秀的基层管理者 6 责任重于能力【】 一个主管，有一天向人抱怨材料供应商办事效率 奇低。“如果没办法如期拿到材料，我们公司就不能 准时交货了。下个礼拜我们有一批很重要的货要批出 去，可是有个零件到现在还没到，本来一个月前就该 送到我们公司了！那家材料供应商根本也没在想办法 ！” 我问他：“那对于这个问题，你做了什么呢？” 他一脸惊愕地回答说：“我刚刚知道有这个问题，可 是这不关我的事，那不是我部门负责的，也不在我的 工作范围之内。” 像这位主管一样把自己的职责范 围划分得很小的人，通常对公司的事务缺乏热情，这 样的人永远也难以在老板心中留下好印象。 一、如何做一名优秀的基层管理者 7 组织如果有问题，那就是你作为组织管理者 的问题。你既然是他的领导者，员工没有意愿 投入到工作中，你应该试图激发他的工作意愿 ，转变工作的态度，投身到工作中，这是领导 者要做到的，而不是归罪于外，这是我们的职 责。【】 勇于承担责任：这是我的错。 有为才有位 基层管理人员的难处：上不满意、下不买帐 一、如何做一名优秀的基层管理者 8 责任重于能力：多找方法、少找借口【】 归纳起来，我们经常听到的借口主要有以下五种表现 形式 1、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以 这个不应当是我的责任。 2、这几个星期我很忙，我尽快做。 3、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事 方式。 4、我从没受过适当的培训来干这项工作。 5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家 超出我们一大截。 一、如何做一名优秀的基层管理者 9 管理与领导 领导：影响力、个人魅力、敢于负责任、心胸 宽阔、意志坚强、诚实诚信、直观感性、勤劳敬业 ，领导就是让别人高兴的做事。由一头狮子率领 的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。没有无能的 员工，只有无能的领导和管理 管理：注重方法、技巧、数字、客观理性. 领导是武功的内功，管理是武功的招数 一、如何做一名优秀的基层管理者 10 管理与领导 领导是影响力的源泉，我们如果不能够在有效领 导团队的过程中激发员工的工作意愿， 我们就没有发 挥我们的影响力。 很多管理干部在影响下属时，都是倾向于强权 、 权力性，权力施加的越强员工越会在这个过程中被 动的接受 。领导力其实是潜在的影响力，员工接受不 接受不是你决定的，而是你的行为影响他，而且领导 通过影响营造出一种氛围。 如果让员工能够发自内 心的承诺，我们必须去有效的用情商EQ的领导方式激 发员工的工作意愿，影响力的不断增强，将会获得这 种承诺。 一、如何做一名优秀的基层管理者 11 生产管理 1、规范化、标准化 要想生产出合格的产品，最基本的要求是每道工 序都要按照标准卡作业，让人“机械”的作业是管理 人员的终极目标。这一点说起来很容易，落实的时候 却很困难，因为和你的标准对抗的是不良的习惯，甚 至是一些人的劣根性，是破除不良习惯养成好习惯的 一个过程。从工艺配方、操作节拍、“5S”定位、甚 至操作手势等每个细节都要制定严格的工业纪律。【 】 一、如何做一名优秀的基层管理者 12 生产管理 要让员工养成习惯，说易不易，说难不难， 首先要先让基层管理员养成“啰嗦”的习惯，一 个好的领导，无论大小，所做的最基本也是最重 要的工作就是不断的“提醒”你的手下应该如何 做。同时还要制定检查制度，将控制点尽可能多 尽可能细的罗列出来，做出检验表格安排专人去 不定时的检查，这样的检查必须持之以恒，同时 也要定期更新控制点。 2、勇于创新：不断的突破瓶颈 一、如何做一名优秀的基层管理者 13 沟通能力 一、如何做一名优秀的基层管理者 你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20% 14 董事长100% 总经理63% 部门经理56% 主管40% 基层员工30% 一、如何做一名优秀的基层管理者 15 如何当好班组长 班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班 组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品 质量。 班组是企业组织生产经营活动的基本单位， 是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在 班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的 成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力 ，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就 像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康， 人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力 。 一、如何做一名优秀的基层管理者 16 如何当好班组长 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理 的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾， 是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必 须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产 积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息 ，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按 质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没 有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织 开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组 织领导者，也是直接的生产者。 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不 同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说 话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说 话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 一、如何做一名优秀的基层管理者 17 如何当好班组长 1、管理的五项工作 计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划， 做到有条不紊。 组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全 体成员，如何坚持严格的班组规章制度。 协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性 和工作积极性。 控制。控制生产的进度、目标。 监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 一、如何做一名优秀的基层管理者 18 如何当好班组长 2、班组的管理原则管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长 官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略 发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言 ，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节， 绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事 故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须 要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间 控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重 视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、 方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行 检查和总结经验。 一、如何做一名优秀的基层管理者 19 如何当好班组长 现在企业的班组长的管理水平现状主 要有以下几大类型： 1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型 一、如何做一名优秀的基层管理者 20 如何做好班组长？ 1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多 少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然 占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是 没有实际价值的班组长 2、了解领导的期望值 ：作为下级，必须准确地了 解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的 风格 3、了解下级对你的期望值 ：关心部下 、办事要 公道 、目标明确 、准确发布命令 、及时指导 一、如何做一名优秀的基层管理者 21 4、在管理中我们敢于要做坏人，替上面背黑锅，也替 我们的下面背黑锅。 5、正人先正己，做事先做人 作为一个领导者，绝不能对任何人承诺你办不到的事 情。 要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决 定，都对整个组织的气氛有直接的影响。 为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上 。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有 时会令人痛苦。 一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者 22 6、演好主管三角色 ：作为上司下属的角色 、 作为下属上司的角色 、作为平级同事的角色 7、不要错位：向下错位 、向上错位 、把自己 当作一个自由人 、和事佬、老好人 一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者 23 8、人性化管理是发展趋势： 将心比心，人非草木、孰能无情 要善于给员工描绘愿景 用人用到“心”，就要求主管能够时刻关注 下属的工作状态，掌握下属晴雨表。 士为知己者死 一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者 24 9、做个让部下乘凉的大树 大人不计小人过：199年曹操管渡之战 感情投资，一本万利：战国时期魏军统帅吴起 松下幸之助为员工沏茶 袁世凯与王士珍、冯国璋、段祺瑞【】 总之，班组长的特点可以用16个字来概 括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任 不小。 一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者 25 不关我事 为什么你们 上面怎样骂我，我就怎样骂你们 我也没办法 我说不行就不行 你说怎样就怎样 我随时可以怎样 你真的很笨 不行啦，我能力有限，谁行谁来做 “都很好”、“蛮不错” 管理者最不该说的十句话管理者最不该说的十句话 26 关键在于落实 事实上，我们任何一项工作任务的完成，都是抓落实的结果。 【】 如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真 正落实，那么，任何缜密的计划，任何完善的措施、任何正确的政策 、任何严格的制度，都只能成为一纸空文。 【】 如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不 去真正落实，那么，任何创新的思路、任何有效的方法、任何重要的 会议精神，都只能是画饼充饥。 如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不 去真正落实，那么，任何辉煌的前景、任何宏伟的蓝图、任何理想的 目标，都只能成为水中月、镜中花，不会最终成为现实。 一、如何做一名优秀的基层管理者 27 关键在于落实 开会不落实0 布置工作不落实0 落实，不仅是一种观念，还是一种责任。 责任，就是份内应该做的事。有了这种责任意 识，我们才能不折不扣地贯彻落实上级组织所 部署的各项工作任务，才能不畏任何艰难险阻 ，做好组织所分配的每一项工作。 我们久大集团还存在很多没落实的工作 一、如何做一名优秀的基层管理者 28 做事做到位 案例：重庆开县井喷事故2003年12月23日夜，重庆 市开县高桥镇，中国石油天然气集团公司西南油气田分 公司川东北气矿罗家16H井在起钻时，突然发生井喷， 富含硫化氢的气体从钻井喷出达30米高。这次事故造成 243人死亡、4000多人受伤、9.3万多人受灾的恶劣后果 。 事故原因如下： 技术人员对罗家井的特高出气量估计不足； 高含硫高产天然气水平井的钻井工艺不成熟； 一、如何做一名优秀的基层管理者 29 在起钻过程中，违章操作，钻井液灌注不符合规定 ； 未能及时发现溢流征兆； 在起钻前，钻井液循环时间严重不够； 有关人员违章卸掉钻柱上的回压阀，是导致井喷失 控的直接原因。 没有及时采取放喷管线点火措施，大量含有高浓度 硫化氢的天然气喷出扩散，周围群众疏散不及时，导 致大量人员中毒伤亡。 案例：重庆开县井喷事故 30 做事做到位 31 把做完的事情系统化 ：厦门航空(如何避免重复事故 ） 什么叫不简单，就是把简单的事情千百遍都能做得很 好；什么叫不容易，就是大家都认为非常容易的事情你 能认真地去做好它。 不管是对于公司，还是个人，最重要的是将重复的、 简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去， 做到位、做扎实。获得成功的人一定是犯错误最少的那 个人。 分公司某机修工 做事做到位 32 以人为本、注重团队建设【】 让员工参与竞争是激发员工工作热情、工作积 极性、创造性和潜能的有效手段之一。企业经理人应 注意在团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通 过精神鼓励和物质奖励相结合的办法，最大程度地发 挥员工的主观能动性。 有激情才有创造力。领导人要学会适当的赞 美和激励员工。领导艺术最重要的核心是如何去激发 员工，提高员工的干劲。经理人应当努力做一个有激 情的领导，能够带领一个有激情的团队走向成功。 一、如何做一名优秀的基层管理者 33 不管什么事情，哪怕再小、再不起眼，哪怕再不 需要什么技巧与能力，也要持之以恒、日复一日地 做好，如随手关灯，写字楼灯管不亮在当日就换好 ，开会时将手机调成震动，总在约定客户见面5分 钟前到达等。如果每天真能做到这些，这样的公司 和这样的员工是非常了不起的。 不管是对于公司，还是个人，最重要的是将重复 的、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚 持下去，做到位、做扎实。获得成功的人一定是犯 错误最少的那个人。 一个烟头：注重细节管理 关注细节 34 在日本，河豚被奉为“国粹”，河豚肉质细腻 ，味道极佳，但这种鱼的味道虽美，毒性却极强 ，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，每 年中毒、死亡者都达上千人，但同样是吃河豚， 在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生 日本的河豚加工程序是十分严格的，一名上岗 的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合 格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中 ，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个 熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国，加 工河豚就像做普通菜一样，加工过程随随便便， 烹饪过程也没有太多的工序。 关注细节 35 近日在网上读了文章重庆龙湖地产集团老板吴亚军 坐望内地女首富后，我又想起了关于龙湖地产集团内部 几个管理细节。比如，每年春天龙湖集团都会组织老人去 登山，为了确保老人的安全，出行前的半个月内，负责活 动的小组至少要到现场踩点三次，并制订详细的方案，方 案包括：路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉 得累等等。为了保持工作任务能及时传达和执行，龙湖所 有的职员都要24小时保持通讯畅通，对于管理层，如果因 为乘飞机需要关机的话，在登机前须给主管领导汇报，自 己的手机将会有多长时间不能接通。还有一个更广为流传 的故事是，某客户参观龙湖样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进 屋，当客户出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了 个方向:以前朝房间里的，现在有人将鞋摆放成向外，此 客户感叹:龙湖这个企业可怕！ 关注细节 36 降低成本、关注利润 收入-成本=利润【】 成本是大后方 成本降低10%，利润将翻一番 微利经营的时代，拼的就是节俭 浪费无处不在：电话、电气、水、办公用品、 大企业是怎样炼成的：沃尔玛。 通过创新、流程改造降低成本。 37 降低成本是全员参与的活动，是不分部门你我他 要有成本意识:要经常思考自己所担任的工作， 所使用的设备等，只要与费用有关的人事物，是 否能再便宜些，能否再节约些? 要有问题意识:要经常思考对目前正在进行之工 作的必要性，及做法的优劣性，及是否有不合理的 浪费与遗漏? 培养注重节约的企业文化 降低成本、关注利润 38 人员机器 原料方法 问题 鱼刺图问题分析方法 39 RSL-5 因刀片 输送带问题而 停机 机器输送带与主输送带 运行速度不同 刀片在途中被挂在各 种尖利的锋口上 拉丝状的刀片 编程方法: 切割时不停顿 刀具无法工作 切割太深，现有刀具无 法加工 主输送带停机， 车工并不知情车工忘记打开输 送带电源 没有超驰 固定机器上的刀片 导致主输送带问题 主输送带性能不稳 ，松垮 主输送带滚柱、导轨 、输送带销子磨损 刀片盒外部已经装满，堵塞 严重，使主输送带无法运行 无法看到刀片 斜槽位置不正确，无法 将刀片装入盒内 卸料主 输送带 机器输送带 操作方法车工 车工关掉机器输送带电 源，让大量刀片积压 没有信号给车工 RSL-5 因刀片输送带问题而停机 40 粗轧来料板型 AGC功能异常 交叉头间隙 人 员 机 器 材 料 操 作水平 零调时辊缝 预埋处理 导轮磨 损大 数模自学功 能不好侧导板对中 功能 轧制油润滑 均匀性 辊型 偏差大 板坯温 度不均匀 连铸坯成 分缺陷 计划编制（跳 跃性大） 零 调 工 艺设 计 方 法 环境 温 度控 制轧制节 奏不稳定 无法测定粗轧来料 温度均匀 温 度设 定 精轧机间 跑偏堆钢 品 种规格 精轧机间跑偏堆钢鱼刺图分析举 例 41 认识绩效考核与管理 最近，一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效 的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首 。 如果问企业的领导和员工对绩效管理有何印象，相 信有70%人的回答是“填表、打分、发奖金。”在他们的印 象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配 。 从我接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可 以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。常见的原因包 括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相 关的培训；拉不开面子；打分标准不一；只问结果，不管 过程等等。还有一个更为根本性的原因企业对绩效考核 和绩效管理本身的认识就存在偏差。 二、绩效考核与管理 42 二、绩效考核与管理 整个绩效管 理体系包括绩 效考核、绩效 改进和绩效提 升三方面。它 们是相互联系 的，共同推动 组织实现组织 的成长发展目 标。 三者是一个 闭环系统，表 现为一个不断 强化的正反馈 过程。 绩效考核 绩效改进 绩效提升 绩效 管理 绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最 根本的任务。 绩效考核 主管与下属 建立绩效合 约(目标体系) 达成承 诺 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效提升 绩效总结 新的循环 43 二、绩效考核与管理 认识绩效考核与管理 绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要重 视如何能够达到目标？如何绩效良好？为何有些工作没 做好？有些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？ 强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。只有这 样，才是有价值的、有意义的绩效管理。【】 绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具， 而是对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企 业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检察和修 正并找出办法改善和提升绩效的管理工具。 44 绩效管理的功能 1、一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定 各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。 2、绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管 理措施，使管理有效。 3、绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩 效持续改善。 单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就 象老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。 久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做 ，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难 理解了。 二、绩效考核与管理 45 如何实施绩效管理 1、设立绩效目标 2、 记录绩效表现 3、辅导及反馈 4、 绩效评估 5、反馈面谈 6、制定行动计划 二、绩效考核与管理 46 1、如何设置关键考核指标（KPI） 可可 衡量衡量 性性 是否可以得到这个数据，并可以量 化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化 的 易于 衡量 明确 定义并易理 解 重 大影响 对价值的 驱动力 相关性 有重点的 且经优先排序 指标测量的是短期价值创造还是长期价值 创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的 价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 47 1、如何设置关键考核指标（KPI） 可 操作性 可控 制 可计 算 公正 、公平 所负责的具体单位或个人的努力是否会影 响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任 或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 平 衡性 整体 性 平衡 取舍 支持 各个职能 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多 地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短 期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场 份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元 的目标一致？ 48 分公司生产团队 产量指标、变动成本指标、费用指标、质量、安全、环保、完成 月度办公会工作及时准确、执行调度会指令及时准确可靠、确保中心内 部员工队伍基本稳定 分公司综合团队 产量指标、变动成本指标、安全环保、完成月度办公会工作及时 准确、督察督办工作及时有效、按分公司要求做好治安保卫伙食环卫工 作 分公司产品配送中心 筑装量、机物料消耗、修理费(含叉车修理）、筑装费、筑装质 量、渣盐量、质量事故及分析、安全环保、完成月度办公会工作及时准 确、执行调度会指令及时准确可靠、确保中心内部员工队伍基本稳定 1、如何设置关键考核指标（KPI） 49 分公司设备团队钳焊组 工作任务（70分） 维修费用每超支1000元扣2分。 设备耽延超出考核计划,每耽延30分钟扣2分。 未召开班前会、班务会，及时传达公司的各项精神每 次扣5分； 对班组管理不力扣5分。 1、如何设置关键考核指标（KPI） 50 工作态度(10分) 1、不服从分配扣2分， 2、工作不主动扣2分； 3、团队意识差扣2分； 4、工作责任心不强扣2分 劳动纪律(10分) 1、迟到、早退、会场手机响，一次扣2分。 2、无故不参加班组、生产中心、分公司活动扣5分。 安全文明生产(10分) 1、发生轻伤事故每一次扣5分；2、重伤事故不得分。 3、文明生产每检查不合格一次扣2分。 1、如何设置关键考核指标（KPI） 51 由谁记录 数据如何取得 数据的准确性、客观性 建立员工业绩档案 记录例外事件的影响 2、记录绩效表现 52 3、辅导及反馈 定期检查反馈； 自检、互检、专检； 目标追踪单、困难报告单、目标修正 单。 常用过程监控方法：例会、岗位观察 目标执行的三种结果：如期或超前完 成、偏差较大、严重滞后。 53 评价绩效； 确定薪酬/激励政策； 改善工作； 改进人力资源管理； 提高管理水平。 4、绩效评估 54 5、反馈面谈 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉 得考核有错，你也要乐意地去更改。 没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经 理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反 馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对 继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有 的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的 改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平 也将无法得到有效的提高。 55 6、制定行动改进计划 绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一 部分，也是组织倡导“以人为本”，促进员工人力资 本增值的一种现代管理方式。 绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工 的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动 员工绩效改进、能力发展的动力。 绩效考核不是把员工置于组织的对立面，而是让员 工通过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发 展。 考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好 业绩辅导是组织每一位主管的责任。 56 绩效管理中存在的问题 企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了 对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“ 匆匆过客”般的绩效考核：又到绩效考核的时间了，人 力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各 个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回 人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中 圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的 内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签 上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了 现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就 不了了之，也没有人再关心它们。 二、绩效考核与管理 57 绩效管理中存在的问题 “考核就是罚钱”。员工尤其是车间的工人们对 考评的认识直接归纳成了这样的一句话。 绩效管理工作本身应该是一个完整的系统，而 不是简单的做表、填表、打分的环节；绩效管理是企业 的“一把手工程”，而不是人力资源部或企业管理部一 个部门的工作。 企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具 ，只要通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就OK 了，这是最为普遍的表现 二、绩效考核与管理 58 绩效管理中存在的问题 绩效考评需要相应的配套机制。值得注意的是， 绩效管理工作本身是一个系统工程，考评只是绩效管理 的结果体现。只有在这个过程中具备相应的配套措施， 制度、立场统一，才会给被考评对象留下公开、公平、 公正、合理的印象，考评工作才有一定的群众基础。 认为绩效考评不会有大的阻力。实际上绩效考 评会对被考评对象或多或少地形成收益上的差距，而对 一个从未经历过绩效考核的企业来说，长期收入差别是 没有拉开的，大家早就习惯了不患寡，而患不均的氛围 ，突然一下子拉开哪怕是很小的差距，都会对被考评对 象产生思想上的巨大冲击 二、绩效考核与管理 59 绩效管理中存在的问题 企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他 们参与太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考 核表填好了就可以了【】 企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的 负担，无用的摆设，对此不屑一顾 企业通常只是对绩效考核表的设计提要求，而 对绩效管理的过程则并不十分关注。 二、绩效考核与管理 60 绩效管理中存在的问题 评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境 因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员 工对自己不能控制的结果负责。 绩效指标设计是否合理？ 很多企业的绩效指标不是从企业的战略逐层 分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自 下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管 理与战略目标发生了脱节现象，使企业管理只重视短期 行为，导致战略目标和年度计划落空。 二、绩效考核与管理 61 一些企业在绩效指标设计中也容易走“极端”，一种是 指标过粗，过于泛化，与被考核人所从事的具体工作之间 的关联性不大；另一种则是指标过细、盲目追求量化，看 起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且战略导 向不明确。因此，从绩效指标这方面来说，企业应当注意 要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择，要 注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的 尽量量化，不能量化的尽量细化。 直线管理者才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用 ，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩 效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地 理解和执行，再好的绩效管理体系也只能与“鸡肋”无异 。 二、绩效考核与管理 62 三、5S管理基础知识 认识5S管理 5S是起源于日本的一种现场管理方法，首先提出于 20世纪50年代。5S活动自问世以来得到了世界上工业企 业的广泛认同，成为企业进行工厂管理、推进现场管理 改善的基础工程。他不仅能够帮助企业创造干净整洁、 秩序井然的工作环境，还可以在消除各种浪费、提高生 产率和降低产品不良等多方面发挥积极的作用。如今， 5S活动不仅仅在日本企业，在世界上的许多地方也都同 样受到重视并得以广泛开展，5S活动已经成为从事制造 业企业的必修课。因如下所示的五个项目即整理、整顿 、清扫、清洁、素养的日文词汇的罗马拼音首字母均为 “S”故称为5S。 63 三、5S管理基础知识 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础， 推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后 ，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国 的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于 塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全 生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工 作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐 渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发 展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。【】 64 根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上 又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了 “7S”；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务 (Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S”.但是万变不离 其宗，所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。 在没有推行5S的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样 不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是， 零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上 穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间； 重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先 进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报 废 三、5S管理基础知识 65 破窗理论 几年前，美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行了一项试验 。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级 社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车 牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了 。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子 把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了 。 以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一 个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而 这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的 纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造 成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪 就会滋生、增长。 三、5S管理基础知识 66 推行过程中容易出现的问题 产生意识障碍 (1)忙都忙死了，哪有时间做5S? (2)5S已经推行一段时间，除了卫生好一些,其它的没有什么改善,不 太适合我们吧? (3)我一个人做好了,其他人不改有什么用？ 解决方法 (1)加强5S说明教育、训练，利用训练的机会，用实例论证和纠正常 见问题. (2)最高领导人不断发布5S宣言,带头参与5S活动的各种活动对个人 5S应起到表率作用. (3)组织干部或部分对5S有疑问的员工参观一些5S做的比较成功的企 业!增强对5S的信心. 67 将必需与非必需品区分开，在岗位上只放必需 物。 1 1 、整理的推进重点、整理的推进重点 68 整理的作用 能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间 ，提高工作效率； 减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量； 消除混杂材料的差错； 有利于减少库存，节约资金； 使员工心情舒畅，工作热情高涨。 1 1 、整理的推进重点、整理的推进重点 69 推行整理的步骤 第一步：现场检查 第二步：区分必需和非必需品 第三步：清理非必需品 第四步：非必需品的处理 第五步：每天循环整理 1 1 、整理的推进重点、整理的推进重点 70 对工作场所要进行全面性的检查，包括眼睛看 到的和看不到的地方。例如，设备的内部，文件 柜的顶部，桌子的底部位置。特别是设备，一个 大机械设备，它的内部是看不见的，文件柜的底 部，桌子的底部，这些都是现场检查时应特别需 要注意的地方。 归纳起来就是两点：看得见的要整理，看不到 的更要进行整理。 整理贵在日日做，时时做，如果仅是偶尔突 击一下，做做样子，就完全失去了整理的意义 。 1 1 、整理的推进重点、整理的推进重点 71 要重点清理以下物品：货架、工具箱、抽屉、橱柜中 的杂物，过期的报刊、杂志，空的罐子，已损坏的工具 或器皿，仓库墙角、窗台、货架上，甚至货柜顶上摆放 的样品，长时间不用或已不能使用的设备、工具、原材 料、半成品、成品，在你的办公场所、桌椅下面、还有 显示写字板上报废的文具、过期的文件、表格、速记记 录等。 清理非必需品时必须把握好的是看物品现在有没有使 用价值，很重要的一句话是，应注意使用价值，而不是 原来的购买价值，也就是使用价值大于购买价值。 1 1 、整理的推进重点、整理的推进重点 72 无使用价值的物品 (1)不能使用的旧手套、破布、砂纸； (2)损坏了的钻头、丝锥、磨石； (3)已损坏而无法使用了的锤、套筒、刃具等工具； (4)精度不准的千分尺、卡尺等测量器具； (5)不能使用的工装夹具； 1 1 、整理的推进重点、整理的推进重点 73 无使用价值的物品 (6)破烂的垃圾桶、包装箱； (7)过时的报表、资料； (8)枯死的花卉； (9)停止使用的标准书； (10)无法修理好的器具设备等； (11)过期、变质的物品 1 1 、整理的推进重点、整理的推进重点 74 整理，是一个日日在做，天天要做的一项工 作，是每天循环的一个过程。永远要区分出哪 些是该用的，哪些是不该用的。区分出哪些是 必需品，哪些是非必需品，对于非必需品要时 时刻刻地进行清理。要区别开非必需品是有价 值的，还是没价值的，养成一种好的习惯。整 理是一个永无止境的过程，每天都要循环整理 ，这个企业才会不断地进步。 1 1 、整理的推进重点、整理的推进重点 75 2、整顿的推进重点 76 整顿其实也就是研究如何提高效率的 科学。它研究如何能立即取得物品或放 回原位。任意决定物品的摆放必然不会 使你的工作速度加快，它只会让你的找 寻时间加倍。我们必须思考分析如何拿 取物品更快并让大家都能理解这套系统 ，遵照执行。【】 2、整顿的推进重点 77 提高工作效率；将寻找时间减少为零； 异常情况(如丢失、损坏)能马上发现； 非担当者的其他人员也能明白要求和做法； 不同的人去做，结果应是一样的(已经标准 化) 2、整顿的推进重点 78 整顿是一种科学，它已定出了标准化，谁到这个工 作岗位，什么东西放在哪里已变成一种习惯。整理工作 没有落实必定会造成很大的浪费。通常有以下几种： 寻找时间的浪费； 停止和等待的浪费； 认为本单位没有而盲目购买所造成的浪费； 计划变更而产生的浪费； 交货期延迟而产生的浪费。 2、整顿的推进重点 79 在杂乱无序的工作环境中，如果没有做 好整理和整顿工作，会使我们找不到使用 物品，造成时间和空间的浪费，同时还可 能造成资源的浪费与短缺，使一些品质优 良的物品沦为“废品”，使废品堂而皇之地 躺在重要的位置。可以用一个图来表示物 品摆得杂乱无章，造成工作人员寻找物品 时显露的种种姿态。 2、整顿的推进重点 80 整顿是整理的进一步，整顿是以整理为前提和基础 的。在日常的工作过程中，要做好整顿工作，从我做 起，从身边的每一件小事做起，从每一点一滴做起， 做好自主管理。 为创造优美的工作环境而努力。通过整理、整顿， 使空间得到最佳利用。使运输距离得到缩短，减少装 卸次数，确实做到安全防护。最终达到操作便利，心 情舒畅，费用最少，形成统一规范、和谐的环境布局 。 2、整顿的推进重点 81 3、清扫的推进重点 82 如果您能将岗位上出现的垃圾马上清扫掉 ，做到始终保持整洁干净，您就会引来许多 赞许的眼光：“啊！多干净的工作岗位。”干 净、整洁的工作环境让人感觉到多么的身心 愉快 通过整理、整顿，必须物品处于能立即取 到的状态，取出的物品还必须完好可用，这 是清扫的最大的作用。 3、清扫的推进重点 83 灰尘虽小，但潜移默化，它的破坏作用却 很大。机器上有灰尘，就会造成氧化，就会 腐蚀设备而生锈。腐蚀、生锈易造成接口松 动，造成脱落，零部件变形，甚至产生断裂 ，发生故障，所以灰尘的危害的确很大。清 扫它就是要让我们的岗位以及我们的机器设 备完完全全没有灰尘。 3、清扫的推进重点 84 灰尘的影响： 3、清扫的推进重点 85 因此在企业里面，员工要去关心注意设备的 微小变化，细致地维护好设备，为设备创造一 个无尘化的使用环境，设备才有可能做到“零 故障”，如果设备有灰尘，那故障自然也会相 应地增加。 人人参与，责任到人 与巡检保养工作充分结合【】 调查污染源，予以杜绝 建立清扫基准，作为规范 3、清扫的推进重点 86 清扫就是使岗位达到没有垃圾、脏污的状态。 经过前面的整理、整顿，虽然要的东西马上就能 取得，但是被取出的东西是否能正常使用呢？因 此，清扫的第一目的就是要使工具等能正常使用 。 清扫是每一个人都去参与，责任贯穿到每一个 人，清扫与点检、检查、保养工作要充分地结合 ，杜绝污染源，最终要建立清扫的基准。 3、清扫的推进重点 87 一个企业的成功与否，关键就在于领导。如果领导 能坚持这样做10天，大家都会很认真地对待这件事情， 很多公司推行5S，是靠着行政命令去维持，缺少的就是 领导的以身作则，人人参与。 对于设备的耐用教育，比如用什么方法可以减少人 为的裂化，从而避免过早地因老化而出现故障，如何减 少损失、提高效率，等等。通过学习设备的基本构造来 了解机器设备及其工作原理，绘制设备简图，对出现尘 垢、漏油、漏气、振动、异因等状况的原因要进行解析 ，使员工对设备要有一定的了解。 3、清扫的推进重点 88 设备应是一尘不染，干干净净的，每天都要保持设备 原来的状态。设备本身及其所附属的辅助设备也要清扫 。比方说分析仪或气管、水槽容易发生跑气、冒烟、滴 油或滴水、漏油，漏水的部位要重点检查和确认。油管 、气管，空气压缩等不易发现，看不到的内部结构也要 留心注意。清扫时，边清扫，边改善设备的状态。把设 备的清扫与检查，保养润滑结合起来。 清扫就是点检，通过清扫把污秽，灰尘尤其是原材料 加工时剩余的那些东西清除掉。这样的磨耗，瑕疵，漏 油松动裂纹变形等问题就会彻底地全部暴露出来，也就 可以采取相应的弥补措施，使设备处于完好整洁的状态 。 3、清扫的推进重点 89 查明污垢的发生源查明污垢的发生源 污垢的发生源，主要是由于“跑、滴、冒、漏”等原因所造 成的。 跑:可能仪表变动得特别快，叫跑。 滴:可能是油管或水管出现滴油或滴水，这种情况有两种原 因：外在的；内在的。外在的可能是天花板滴水，或因螺丝 松动所造成的滴水或滴油。 冒:冒气、冒油、冒烟（这可能就是线路的故障）。 漏:漏油、漏水。 3、清扫的推进重点 90 即使每天进行清扫，这些油脂灰尘或碎屑还是四 处遍布，要彻底地解决这个问题还需要查明污垢的 发生源。从根本上去解决问题，为什么会经常地滴 油、漏气、冒烟。必须通过每天的清扫，查明冒烟 、滴油、漏油、漏水的问题所在。随时地查明这些 污垢的发生源，从源头去解决问题。要制订污垢发 生源的明细清单，按照计划逐步地去改善，将污垢 从根本上灭绝。 3、清扫的推进重点 91 4、清洁的推进清洁的推进 92 清洁的作用清洁的作用 维持作用：清洁起维持的作用，将整理 、整顿、清扫后取得的良好成绩维持下去， 成为公司内必须人人严格遵守的固定的制度 。 改善作用：对已取得的良好成绩，不断 地进行持续改善，使之达到更高更好的境界 。 4、清洁的推进清洁的推进 93 很多企业在推行5S的过程中，刚开始时 都很热，全体员工、领导都非常地重视 ，集会、宣传、海报、办演讲、比赛等 都在具体化地实施5S。可是过了一段时间 以后，很多企业又逐渐地退回到原来的 状态。 一旦开始了实施5S就绝对不能半途 而废，否则就会很快地退回到原来的 状态。 4、清洁的推进清洁的推进 94 对推进的组织进行培训或教育【】 不要认为，这是一个很简单的工作而忽略了对员工 的教育，往往就是因为很简单，因此所有的人都认为 理所当然。这样一来，最终会因为不同人的不同理解 而得到不同的结果，造成无法贯彻实施，又收不到预 期的效果，5S从此夭折的后果。所以整理、整顿、清 扫的下一个步骤就是清洁，就是要对员工进行教育。 人的思想是复杂而多变的，必须统一思想，才能一起 朝着共同目标去奋斗，所以必须要把5S的基本思想向 企业的全体员工，进行长期而耐心的教育，这是非常 重要的一件事情。 4、清洁的推进清洁的推进 95 清洁：不仅仅是“清净整洁”，而且 还包括“美化正常”。也就是说，除了 维持前3S的效果以外，更要通过各种目 视化的措施来进行点检工作，使各种“ 异常”情况无所遁形并加以消除，让工 作环境保持良好的状态。 流程制度的清洁 4、清洁的推进清洁的推进 96 5 5 、修养的推进重点、修养的推进重点 97 应向每一位员工经常地灌输严格地遵守 规章制度、工作纪律的意识；此外还要强 调创造一个良好的工作场所的意义。绝大 多数员工对以上要求会付诸行动的话，个 别员工和新人就会抛弃坏的习惯而转向好 方面发展。应强调的是要保持良好的习惯 。 对于规定的事情，大家要严格地按要求 去执行。养成一种习惯，习惯会成自然。 5 5 、修养的推进重点、修养的推进重点 98 修养，强调的是持续保持良好的习惯。它是一个延 续性的习惯，就好像一个人每天早上起来，都习惯刷 牙、洗脸，如果哪一天没刷牙、洗脸，就会身不由己 地觉得怪怪的，这就是一种习惯。 每一个员工，衣着要得体。正确的佩戴厂牌或工作 证，待人接物诚恳、礼貌、认真、敬业、遵守社会的 公德，热心公益事业、有责任感、敬老爱幼、关心家 人、信任别人、有广阔的胸怀。 5 5 、修养的推进重点、修养的推进重点 99 假如在一个企业里，经常有人上班迟到，却没有受 到任何处罚，或没有给予适当的制止，新来的员工， 他会怎么看这个公司，或者说其他的人又会怎么样看 待这个人，如果大家都严格地按照规定去遵守，没有 特殊的分子，那这个企业又怎能不成为一个既有良好 的企业形象又有极