营销战精要笔记-冯颉.doc

营销战精要 （冯颉）里斯 特劳特 著现在一个公司要想成功，必须要面向竞争对手，它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销进攻。将来的销售计划中，将有更大一部分是关于竞争的。这种计划会仔细地分析市场地每一个参与者，列出竞争中的强者与弱者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。营销战第一原则：兵力原则。规模小的公司占有的市场份额小，所以有必要像军事指挥官一样思考问题。他们必须把战略第一原则，即兵力原则牢记在心。“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。(拿破仑)”优质产品的误区以为产品优秀就会打赢销售战人脑中没有“事实”这一说。只有观念，而观念就是事实。如果你想和消费者头脑中的观念作对，你必输无疑。事实就是顾客脑子里的观念。可能这不是你自己的事实，但这是唯一你得应付的事实。第二战略原则：防御优势原则防御不是防守被证明是战争中更强有力的一种形式。防御是为了保持领先者的地位。最好的防御就是进攻。之所以提这个原则是不要因为一个胜利就得意忘形，要知道，领先者之所以成为领先者的原由所在，不能低估奇袭：行动规模越大，奇袭的效果越差。小公司或许还可以用一种产品对大公司进行奇袭。但大公司之间很难，整部营销机器的摩擦起了作用大公司的官僚机制营销的承诺应该象政治用语一样模棱两可，否则，这些承诺会削弱你的力量。“我总是事先避免作出预测，因为在事件发生后再作出预测是非常精明的举动。邱吉尔”在军事战斗中，战地非常重要，战斗总是由它所处的地理位置来命名。营销战的阵地不在顾客的办公室，也不在某些城市之中。营销战是在头脑之中进行的。每周的每一天在你的头脑中，在你的顾客的头脑中都在进行着战争。在作战前，指挥官要研究地形（市场），还会侦察敌情（对手情况）。在头脑中绘制地图能让你拥有一种极大的优势。对手完全被自己的营地拴住了手脚，比如他们的产品，他们的销售力量，还有他们自己的销售计划。市场中的制高点就是具有垄断优势的品牌（公司）。要找到这个市场的制高点，研究它。营销战有4种方式（防御战，进攻战，侧翼战，游击战）。你首要和最重要的决定就是知道应该采用哪种战略形式。防御战有3条基本原则I 只有市场领先者才应考虑进行防御。II 最好的防御策略是进攻自我的勇气。 由于防御者处于领先者的地位，它在顾客头脑中占据优势。防御者提高地位的最好方法是不断冲击顾客头脑中的信念。就是要不断引进新产品和新服务，取代原有部分，以此来巩固你的地位。III. 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。 对于领先者来说，如果失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。这是市场垄断者的天然优势纵向保卫一个市场，比向另一个市场横向扩展更安全。专注，不要两面出击一个策略在领先者来说是好的，但在落后者来说却是坏的。反之亦然。因此在使用策略之前，要不断问自己，看看自己在市场中占据什么位置。营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。进攻战三条原则I. 考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。 处于第2或3位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。 对于处在第二位公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？” II. 要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。阴在阳之内，不在阳之外 III. 在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。令人眼花缭乱的进攻并不能得到所有辉煌的奖励，有时狡猾的，不声不响的微妙举动反而会赢得嘉奖。侧翼战侧翼进攻是营销战中最具创新性的方法。也是一种大胆的赌博，需要每日每时作出周密的计划。如：仁川登陆。比起其他战略形式，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。侧翼进攻策略不是胆小拘禁的人所能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博。有可能大获全胜，有可能惨败而归。发动侧翼进攻需要有独特的眼光和先见之明。潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。侧翼战三条原则I. 一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。传统的市场营销理论称之为“市场细分”。发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。II. 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。但要把你的策略建立在敌人有相应能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。不要低估对手。III. 追击同进攻本身一样重要。营销史中充满了侧翼进攻的故事，这些侧翼进攻开始都很成功，而最终却失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。 侧翼进攻难在持续侧翼进攻最明显的一种形式就是低（高）价进攻。此外还有小体积产品（甲克虫小型汽车）的侧翼战。大型产品的侧翼战。（改变）促销方式的侧翼战（安利或雅芳）。产品类型（宝洁或佳洁士）的侧翼战。营销战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。侧翼战和游击战最关键性得区别：侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。游击战三大原则I. 找一块细分市场，要小的足以守得住。有时，打游击战的公司很容易受到错误的诱惑，转向侧翼战。试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，提高自己的市场占有率。关键在于资源，游击公司是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中去？一个名称无法支撑两个不同的概念。从本质上来说，游击公司从开始时力量有限。为了生存，它必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。II. 不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。游击公司应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。 III. 一旦有失败迹象，随时准备撤退。 游击战有地理游击战（当地化的公司对抗全国知名公司，金思维对金蝶）。人口游击战（针对细分人群的策略）。行业游击战（华夏新达之于化工行业，英克之于医药行业）。产品游击战（AC990推出的降龙99会计软件）。高价位游击战（高价手表，服饰等等）。发展同盟（麦当劳，必胜客，假日酒店）。一般来说，在每100家公司之中，只有一家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应该打游击战。结尾决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。营销将军最重要的品质就是灵活变通。“如果要我用一个词总结作为优秀的经理的素质，那就是 决断力。”李 艾科卡20021208附：IT经理世界文章营销即战争曾朝晖/文-敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。 -二战结束后，大批盟军高级军官脱下军装，转战到另一个战场企业。在他们眼中，职业的转换只是“去打另一场战役”。这批军官转到企业后，大多进入了决策层。他们把在战争中形成的思维特质移植于经济活动中，与企业发展需要相融合，推动了营销革命。挟战场之余威，他们中涌现出了一大批优秀的商界英才。 -其实，从本质而言，营销与战争并无二致。只不过战争发生在山地、旷野等有形战场上，而营销战则是在人脑6英寸长的灰色地带上展开的。但这两种“战争”目的是相同的击败对手，赢得胜利。 -在营销战一书中，定位大师里斯和特劳特将战争中的作战规则搬到了营销领域。他们不但依托战争揭示了营销活动的普遍规律，而且还提出了一些与其他相关书籍不同的观点： -对手第一顾客第二 -在市场短缺时代，企业根本不需要了解顾客，因为那时候企业才是上帝。但随着市场逐渐饱和，顾客拥有了选择产品的自由，顾客开始变得重要。因此，传统教科书才不断地谆谆教导我们：顾客是上帝。 -很多企业对此深信不疑，认为了解顾客的需求就等于占领了市场。但在市场严重同质化的今天，几乎所有企业都在做同样的工作，对消费者的研究也都大同小异。它们并不了解竞争正在升级，今天的市场已非昨日的市场。此时，企业更需要了解竞争对手，因为只有击败对手，企业才可能将对手的顾客据为己有。 -在群雄逐鹿的“战国时代”，企业对竞争对手的研究远比研究消费者更重要只有打趴了竞争者，你才能站起来。比如，在当今的方便面市场，统一只要打败康师傅，就可以对市场重新排位；在啤酒市场，燕京只要战胜青岛，便可望成为市场霸主。 -定位决定作战方式 -在里斯与特劳特看来，营销战并非只有一种作战方式，而是有4种防御战、进攻战、侧翼战、游击战。这4种“作战”战略的划分可以让企业对号入座，找到自己所处的竞争位置在100家企业中，只有1家在打防御战、2家在打进攻战、3家在打侧翼战，其余94家都在打游击战。只有恰当地为企业定位，管理者才能找到相应的“作战”策略。 -目前，在我国的空调市场，格力是领先者。因此，它需要打一场防御战。美的紧随格力之后，它只能选择进攻。像奥克斯等空调后起之秀，面对强大的对手，适合它的应该是侧翼战。而那些区域性的空调品牌，则只能在各自的“小池塘”里打游击战了。 在管理软件领域的战斗，同样有很多相似的例子。SAP与ORCLE，用友与金蝶。领先者扮演着防御者的角色，跟随者扮演着进攻者的角色，此外还有一群采用侧翼战和游击战的软件公司伴随左右，构成了一个个细分战场。对进攻者来说，单纯从自身角度考虑公司的发展是危险的，因为即使你在发展，如果不能比对手更快的发展，你还是处于被压制，或被后来者赶超的危险境地。而拖延的时间越久，对领先者的战略防御调整越有利。你必须要盯住防御者（第一名），观察他的软肋，他的最强项之中的最弱之处。这才是对方的致命所在，这才是你要攻击的部位！以用友为例，公司的品牌知名度，强大的市场运作能力，上市后的融资储备，广泛的营销网络，这些都是用友的优势。其他对手如果针对这些优势发动强势进攻，无异于以卵击石。 “阴在阳之内，不在阳之对”，说明事务发生变化的起点往往都存在于内因之中，而不是外部。优势带来的弱势就是，公司的财务软件定位在客户中的深刻烙印、参差不齐的渠道队伍、转型速度和管理变革的延滞、因庞大客户带来的服务质量低下、以及对低端会计软件产品进行大规模推广的顾忌（投鼠忌器）。进攻者当然要清楚自身的强弱所在，但更要有针对性的攻击手段，才能奏效。进攻者要比防御者更加敏感于对手身上散发出的各种气味。分析了这种气味，你就很清楚的知道你的公司定位应该是：提供优质服务的能力、高素质专业化的营销和实施人员，快速的市场反应能力和多样化的侧翼进攻（市场活动），低端市场的低价进攻策略。归结为一点：你的公司要在客户的头脑中形成与对手的强大差异。 -在空调市场的现有格局中，格力能够保住领先地位便是胜利。因此，格力选择了专注于空调领域的战略，以专业精神打造强势品牌形象。美的凭借其雄厚的实力，它完全有条件发动进攻战，只要打败格力，就可以成为领先者。在军事学里，进攻战的原则是，找到领先者强势中的弱点，并在狭窄的地带发起进攻。在美的人看来，格力的强势就是它的专业。而在很多人的心目中，“专业”还代表着另外一种形象严肃而冰冷。因此，挑战者美的塑造了“美的熊”的形象，将理性产品以感性的方式贩卖，获得了不少的市场认同。今年，奥克斯凭借着低价策略，出其不意地发起了一场漂亮的侧翼战，并启用米卢为形象代言人，乘胜进击，以巩固战果。 -战略应该服从战术 -传统的营销理论认为，战术要服从战略，因为战略是结果、是方向与目标，而战术只是实现战略的手段；如果战术不服从战略，企业将无法实现目标。而里斯和特劳特却反其道而行之，认为取得战术结果是战略的最终目标和唯一目的，因此，战略应该从底层而非顶层发展而来。同样地，将军只有在深入、详尽地了解战局后，才可能制定出真正有效的战略。 -在实践中，企业制定战略的过程通常是这样的：将企业中最优秀的几名员工集中起来，躲进