中美企业人力资源管理的五大差异.doc

中美企业人力资源管理的五大差异人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元，项目有中国雇员的管理计划和领导效率强化发展计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项发展创造力课程就是针对全公司在100多个国家的5.5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其管理人员培训课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。三、美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西面航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇用那种服务意识强，能与他人和谐相处，有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这个公司形成很强的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳人人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。四、美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司(1BM)是一个拥有34万员工，520亿美元的巨型企业。该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为，在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为五个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高。对于不满足本职工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出请给我做再难一点的工作，向第二系列工作挑战。各部门的管理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分十到二十个项目进行。对凭感觉评价的工作，如秘书、宣传、人事、总务等部门的评价，则设法把感觉量化。以宣传为例，他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报导收集整理，把有利的报导与不利的报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工于好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。五、美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力。与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas比先生指出，当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有：1)具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法。2)具有较高的语吉表达能力。3)具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系)。4)能运用统计技巧阐述劳动及相关状况。5)具有法规方面的知识(如劳工法雇佣标准法及相关法规)。6)管理领导的能力(即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作)。7)对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。更多精彩内容推荐：失望飞利浦.离开了，其间接待小姐也没有做任何记录。在我的印象中，认为飞利浦是一个国际性的大公司，对顾客的服务应该不至于如此。但是现实让我不得不大开眼界。既然公司已经知道这款手机存在这么多的问题，即便不召回(或像有的家电企业在维修期间先提供给客户一台机器使用)，最起码作为负责任的大公司是否应该在用户使用期间打电话给回访一下呢?我可是在买手机时，把手机号码和联系地址都留下了啊。总之在离开飞利浦的维修服务中心时，我下了决定，从此绝不再买飞利浦的任何产品。失望飞利浦。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：maoxiaomin.职业经理人如何在企业中定位.体是工作，你要讲的始终是工作，任何工作上的问题都是可以谈的且可以公开谈，不能谈的全是阴暗面。你的专业知识才有可能有用武之地。(五)职业经理人须练就基本功职业经理人加盟一间企业时，作为雇主是有期望的，否则谁也不会用具诱惑力的薪水请一个只会玩三脚猫功夫的游者来管理一家企业。基本功非常重要，如作为一个老师，你要会解题，你只会讲概念和理论，让你去解一道题时你是解不出来，更不用说去教人了。这时你的蜜月期很快就会结束。(六)职业经理人的外圆内方性格外圆是指处理问题能容，原则放在心理，而不是停留在口里，只有这样你才有可能得到各方面同事的高度配合，完成即定目标。(七)宏观视野到永远职业经理人其中一个工作是体系建设，制度政策的制定。从战略上规划一个企业，部门。然后从微观上去体现企业的宏伟蓝图。既考虑战略(Strategy)又考虑战术(Tactic)(八)每天都能发现自己不知道的知识通常来讲，职业经理人都有良好工作经验和深厚的理论知识，每天都可能在用，每天都在谈论。却会忽视自己有哪些不知道。还需进步的有哪些。学习是为了更好的工作。(九)坚持是一种美德职业经理人在具体的工作过程中肯定会接触到不少具体的事具体的人，障碍重重.经理与下属：没有为下属争取机会.销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。呃小李对小马说，你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。得了吧小马不屑的说到，他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事此蛋桑谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。?别不高兴了，小李说，走，吃饭去吧。陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行小恩小惠。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添润滑剂，所以陈经理如果.炒药启示录(上)：炒药，玩的就是心跳.火，若缩小打击范围，集中资源进行重点突破，可控因素当然就会大一些，这就是我们说的渠道下沉，但不同于收编。到底怎么个沉法?像三株、红桃K那样沉到村里去，不大现实，没那么多人且战线太长。我认为两种沉法：在现有渠道上下沉一级后，一是两个渠道一起做，二是只做下一级渠道。如地级市场下沉到市县级市场，一是地级和县市级一起做；二是只做县市级，在总预算既定的情况下集中广告投放，现有人沉到了乡镇市场，有效避免了传统模式下竞品林立后恶性竞争。第四步：精耕细作现很多经销商宁愿把钱花在广告上，也不愿花在终端建设上，实际上这种投完广告后，等销量的方法未必能如人愿。这需要操盘手在媒体投放上能做到有效组合，如同是平面媒体强调互补，做硬广告时，也做做软文广告，同时把终端工作落到细微之处，多听听终端的呼声，多看看终端的反应，如咨询电话的接听和促销员的培训是一项长期的工作，需及时分析，及时总结。当前营销环境朝深度营销、精度营销发展时，炒作类运作不再是某一个点或面的取胜可定大盘，而是需要系统、全面取胜。战线拉长、风险加大，这就需要一种能对竞争格局和发展态势作出正确反应的心理素质，而