房地产企业成本管理系统概述.doc

房地产企业成本管理系统概述1引言2概述建设项目成本管理其实质是投资控制的一部分。建设项目的投资控制主要体现在投资机会研究、可行性研究、投资决策、工程设计、施工招标、工程施工、合同签订、工程结算等阶段中。工作的重点是前期的一系列估算，为投资决策提供依据。在项目的各个阶段会产生不同的投资控制数据。如：投资估算、概算、预算、承包合同价、结算价、实际支付价款等。可以说以上几类业务产生的结果都是项目开发过程的成本，他们是项目成本在项目开发的不同阶段的不同表现形式。准确地说，工程结算额才计入真实发生的项目成本。工程结算前的所有业务活动都是为了将工程结算额控制在一个合理的范围内。如何控制成本。任何单一的静态指标均是无能为力的。而须通过一个动态的成本管理模式。这种模式不仅在目标管理阶段进行测算目标成本，而且在实施中进行积极的成本控制，并预测项目结束后的成本状态和经济效益，形成一个动态控制的过程。成本实际是从项目策划开始到项目竣工的过程中，逐步由模糊走向清晰，由粗略走向细化，由不准确走向准确的。在项目开发过程中，项目被分解为若干的核算对象(项目单元)，因为工程之间的串行、并行关系的制约，可能某单体工程已经进入实施阶段，而另一个单体工程才刚刚开始投标。也就是说某单体工程的结算已经完成。而另一单体工程正在进行合同谈判。因此项目的总体成本在项目竣工前的任何阶段可以分解为已发生成本和未发生成本。未发生部分就体现为目标，在项目的各个阶段会产生不同版本的项目目标成本测算，它们依次在项目执行的进度上定期进行不同程度的调整，共同形成一个完成的项目成本体系。动态成本管理模式的特点就是使管理者在项目进行的任何阶段都能够了解项目到当前时间为止的尽可能准确的全局成本，该成本应是随项目的推进动态变化的。对于房地产企业成本管理的主要控制体现在目标成本控制和过程成本控制。目标成本是合同发生的依据。在合同签订后成本管理实际只是对进度和合同履约的管理。成本管理的目的简单的说就是，清楚成本的发生过程，利用计划手段和核算手段把握和控制住成本。在合理的范围内降低实际资源的消耗从而降低成本。过程成本控制，主要把握设计阶段对造价经济的把握，在满足安全和建筑功能要求的前提下进行经济指标评价。作到限额设计管理。在施工阶段作到对工程量、变更、工期、现场签证、质量、工程结算的控制。可以降低消耗，控制成本发生在合同造价范围内，保证合同的执行。成本管理需要从如下方面开展工作，以辅助成本管理信息化的需要：$成本管理体系的建立a)统一成本科目b)明确成本概念c)明确成本管理要管理的对象d)明确成本分析的内容和目的e)加强成本控制的意识，成本管理水平是公司管理水平的体现f)合理划分成本核算对象$成本控制办法的建立例如：成本控制系统的建立、业务管理系统的建立。$成本管理措施的建立例如：管理制度和管理方法的建立$成本核算体系的建立各项目成本数据集中反馈，即时了解项目动态成本，可以随时对项目进行经济评价。看是否项目还依然能保证预期利润；$成本管理组织机构的建立成本管理是全员的行为，管理成本配套的部门和岗位职责的建立；3系统总体规划3.1总体功能规划图3.2系统总体流程图房地产项目生产过程是一个周期长、资源消耗数量大的生产消费过程。从建设项目可行性研究开始，到竣工验收交付使用，项目是分阶段进行建设的。在建设的不同阶段，工程造价有着不同的名称，包含着不同的内容。即对于同一项工程，为了适应工程建设过程中各方经济关系的建立，适应项目的决策、控制和管理的要求，需要对其进行多次性计价，其过程如下图所示：3.3功能模块清单(略)3.4概念定义$目标成本对项目全局控制的成本。作为公司控制项目的成本目标。也是指导合同签订和进行招投标的。$已发生成本已发生成本=合同性成本+非合同性成本签订的合同视为已发生成本。即使合同没有执行，也是已发生成本。$合同成本指以本集团为付款方和其他单位签订的合同结算金额；(合同结算后，合同成本为结算价，合同未结算时，合同成本为合同签订价)=已结算合同小计+未结算合同小计。$非合同成本指所有与开发成本有关的非合同成本，及非合同性付款，例如：报建费、增容费等；$待发生成本指根据工程项目执行过程中预计会发生的成本。$其他公司分摊成本指集团合作公司在项目公司成立前所垫支成本；$实际成本当合同执行完成进行最终合同结算。结算金额按合同分摊口径直接拆分到成本科目。实际成本=合同结算成本+非合同发生成本；$进度成本合同及工程执行过程中，按进度结算的合同进度成本和非合同进度成本。工程成本按照工程结算规定，以月为周期进行进度成本结算；其他成本按一定的比例分配到月，能实现与工程进度绑定。$成本超标1、成本超标指已发生成本按明细成本科目归集，与该科目的目标成本进行比较，若大于目标成本或超过基准价，皆为成本超标。2、项目单项成本超标金额指项目公司某明细成本科目的超标金额；地区成本超标总额指各项目公司成本超标金额之和。3、项目单项成本超标金额、地区工程成本超标总金额均指累计超标金额。$执行成本全项目动态执行成本=目标成本与(已发生成本+待发生成本)对比，按孰大原则取数，反映任意时点整盘成本全项目的整盘成本组成包括角度一：合同内成本(已发生成本+待发生成本)+合同外成本(已发生成本+待发生成本)角度二：已发生成本(合同内成本+合同外成本)+待发生成本(合同内成本+合同外成本)3.5开发成本的计算方法总开发成本=合同成本+其他公司代垫成本+非合同性成本+待发生成本预测3.6开发成本的核算要求在进行成本核算时，开发成本核算辅助帐与会计成本帐的有关数据应相符。原则上：会计成本帐的开发成本历年累计发生额-预提费用余额+预付账款余额-(开发成本中工程人员费用+付香港顾问费+特殊处理的罚款+送业主的家电、家具套餐或礼券)=成本库中的合同已付款金额+非合同性付款金额。3.7开发成本的结转收入的确认以交楼为标准，开发成本的结转按照配比原则，以实际交楼面积的开发成本结转利润4功能模块设计4.1项目信息4.2核算对象4.2.1核算对象核算对象可以是某个工程部位，可以是某个分部分项工程，可以是几个分部分项工程的集合，甚至也可以是某个单位工程，成本核算对象的划分可粗可细，根据企业管理的需要和项目的具体情况而定，在系统中可以灵活设定和维护。可自定义多层次的核算项目，支持项目、期区、单位工程、单体(栋号)逐层分解，编码应反映层次关系；并可以按照写字楼、住宅、别墅等不同的项目保存模版及历史数据，输入新项目时支持(查询)导入验数据。为了满足特定成本项目计算的需求，更加真实准确的核算产品成本，成本核算应结合各项目开发的地块区域、总体规模、开发周期、功能结构等因素，分别按不同开发区域、开发周期设置成本核算区域及成本核算对象，即成本核算应建立在分期分区核算的基础上。原则上，成本核算区域的确定应根据开发模式及总体规划分期分区标准确定，但成本核算区域的确定也应考虑核算的有效性和可行性；成本核算对象的确定应以具有盈利能力的产品为标准，同产品类别中，具有明显差异的也可细分成本核算对象。成本核算区域及核算对象一经确定不得随意调整，若调整则相应对目标成本进行修订，报集团审批。(一)确定成本核算区域：按项目的不同开发区域、不同开发周期分别设置成本核算区域,开发区域及周期的确定原则上应与工程开发口径保持一致，其中：1、开发规模小、工期较短，不能明确分区或分期的项目，则视整个项目为一个成本核算区域；2、开发规模较大、工期较长、成片分区或分期开发的项目，则按照开发区域或开发周期确定成本核算区域；3、对于超大型项目，在分区开发中又分期开发或分期开发中又分区开发的，则按最小的区或期确定成本核算区域；4、对于单独作为成本核算分区的大型配套项目，其发生成本按建筑面积在各期/区之间分摊。(二)、确定成本核算对象：在成本核算区域中按功能结构不同划分为住宅、商铺、车位、会所等不同的成本核算对象。4.2.2成本科目绑定核算对象将成本科目绑定到核算对象(项目单元)，一个项目拆解为单项工程/子单项工程/单位工程/子单位工程/单体工程/分部工程/分项工程。对于成本管理要想核算好每个项目单元的成本情况需要将科目绑定到核算对象.4.3目标成本管理首先建设单位的相关部门和项目的管理者要根据项目的具体情况制定目标成本，目标成本将作为下一步成本控制、动态检查的主要依据和基准。地区公司及项目公司必须按照集团审定的目标成本(费用)进行成本控制工作。在项目规划阶段，目标成本是在投资估算的基础上制订的。系统可以按项目、费用分类制订目标成本。随着工程项目的施工进展,当动态成本超出目标成本时，对目标成本进行调整。数据主要包括工作量、单位、单价、目标成本、建筑单方、可售单方等，其中估算金额是工作量乘以单价而得；建筑单方是估算总金额除以建筑总面积而得；同理，可售单方是估算总金额除以总可售面积而得。目标成本同样也具有修订的功能。随着项目的不断推进，动态执行成本也在不断发生变动，当动态执行成本与目标成本发生较大差异时，就要分析产生差异的原因，并利用修订功能对目标成本进行修订。系统对每次修订都会进行记录，并实时显示最新的修订数据。4.3.1目标成本基准价库(略)4.3.2目标成本编制进行目标成本估算。用户自定义成本估算依据，投资估算支持类比估算法、参数估算法等常用的估算方法。建立与基准价数据库链接，按地区、科目、定位类型、单项工程分类编码，方便查询、取用和补充；目标成本将作为下一步成本控制、动态检查的主要依据和基准。在项目规划阶段，目标成本是在投资估算的基础上制订的。目标成本同样也具有修订的功能。随着项目的不断推进，动态成本也在不断发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，就要分析产生差异的原因，并按修订的权限定期(每年或每半年)修订功能对目标成本进行修订。系统对每次修订都会进行记录，并显示最新的修订数据。4.3.3成本编制审核集团总部负责项目总控(分期/区)成本及项目分期/区年度目标成本的审定。1、项目总控(分期/区)成本的审核、审定结合新项目的评审进行，集团经营与财务管理中心负责组织集团各中心对成本指标进行审核，审核意见作为集团咨询委员会进行评审、审定的依据；2、项目年度开发成本及各项费用管理目标的审定结合地区公司年度管理目标的审批进行，集团经营与财务管理中心负责组织集团各中心对成本指标进行审核，审核意见作为集团总部经营班子审定的依据。3、审核流程4.3.4目标成本下达$目标成本的下达目标开发单位成本经咨询委员会领导评审后，地区公司与集团签定目标成本管理责任书，作为地区公司成本控制和考核的依据。将目标成本管理责任书在管理系统中登记备案。$责任成本下达(目标成本的分解)经集团下达的目标成本，地区公司经营与财务中心将各项成本指标按管线、部门控制范围进行分解，落实到相关责任控制部门，以作为成本控制和考核的依据。4.3.5目标成本的修订目标成本每年为一个修订周期。对目标成本的修订也就是对待发生成本的测算。结合前一年执行情况来修订后面待发生的目标成本。以保证目标成本的控制和指导性。每修订一个版本进行保留，以修订版作为执行版本。$目标成本修订审核经审定的目标成本在实施过程中若需调整，必须按照以下规定、程序进行：1、项目本身基本条件发生重大变化时，如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积(容积率)的增减等导致目标成本体系的全面变动，地区公司应对项目目标成本进行修订，并重新报集团总部审定，原则上目标成本的增加以项目利润率不降低为前提；2、项目本身基本条件未发生重大变化，但由于预测条件发生改变或预测本身不合理而导致实施过程中实际成本超标的，超标部分发生前(合同签订前)必须执行层级审批制度：(1)单项成本项目累计超标比例5%或超标金额10万的项目，地区公司总经理审批后，报集团公司和董事局备案。(2)单项成本项目5%累计超标比例10%或10万元单项超标金额20万元的项目，地区公司总经理确认后，报集团工程设计管理中心、经营与财务管理中心审核，集团领导审批,报董事局备案。(3)招标金额小于20万的项目，地区公司总经理确认后，集团公司审核，董事局审批。(4)项目单项超标发生较为紧急时，在200万元额度范围内，经地区公司总经理签字同意后，可以先行发生，并在3日内上报集团审核后报董事局审批。3、集团经营与财务管理中心应不定期对目标成本执行过程中发生异常的项目进行成本清查。4、目标成本经修订后，能查找到修订的痕迹，索引出批准调整的审批文件。5、成本超标按超标细则规定执行。4.3.6目标成本的查询对完成编制的目标进行统计查询。生成目标成本报表4.4工程预结算管理工程预结算管理也就是工程建设成本管理。详见工程预结算管理软件需求分析报告。在工程建设成本管理过程中主要把握限额设计、施工的变更签证、工期、质量等。作好工程结算工作。这部分的成本管理主要针对建安成本的管理。对非建安成本的管理主要做好成本核算工作。4.5动态成本控制4.5.1已发生成本编制当合同刚签订时候，已发生成本=合同签订成本+非合同成本实际成本=实际结算成本+非合同成本4.5.1.1合同签订成本分摊合同成本可以理解为是在合同签订后，依据合同制订的控制成本。合同签订时约定付款方式和结算方式。在合同签订后需要将目标成本与合同关联起来。可以理解为合同是依据成本目标进行签定的。在成本合同台帐录入过程中目标成本导入到了合同台帐中，然后进行修订成本值。这样计划成本就会产生。系统在反映执行成本的同时，也能反映出不同工程建设时期的实际工程施工进度的实时成本。4.5.1.1.1合同拆分绑定按核算对象将合同进行拆分，目的是将工程合同的范围与项目拆分后的核算对象进行对应。4.5.1.1.2合同费用分摊分摊到核算对象和工程成本科目中；4.5.1.2结算成本分摊1、功能说明合同执行过程中按执行进度进行合同结算，可以对合同进行部分结算，以体现阶段性执行成果。同时合同结算也是付款的依据。1)合同结算单登记A)合同执行过程中，需要按进度进行成本核算，需要对进度成本进行确认，以作为合同付款依据和进度成本分摊依据。完成或到一定阶段时就可以进行全部结算或部分结算。结算的过程如下：选择预进行结算的合同，录入合同结算单，主要内容包括结算单号、结算造价、建筑面积、结算类型、是否最后结算等信息，保存完成。B)一份合同依据进度进行多次进度结算，直有当结算单的标识为最终结算时，此合同进度成本结算才算全部完成。此时合同实际结算成本=此合同进度成本合计；结算分摊与合同预算分摊的功能一样，也是将进度成本金额分摊到具体的成本科目和核算对象中去。见进度成本结算费用分摊表2)结算查询可以使用查询方案对特定工程下所有合同结算单信息进行条件查询4.5.2待发生成本预测待发生成本预测：在工程项目执行过程中预计会发生的成本。测算方法和目标成本的测算方式是一样的。都是利用成本基准价库来测算待发生的成本。每签订一个合同就要测算一次待发生成本。合同签订的成本视为已发生成本，无论合同是否已经执行。4.5.3整盘执行成本测算全项目动态执行成本=目标成本与(已发生成本+待发生成本)对比，按孰大原则取数，反映任意时点整盘成本全项目的整盘成本组成包括角度一：合同内成本(已发生成本+待发生成本)+合同外成本(已发生成本+待发生成本)角度二：已发生成本(合同内成本+合同外成本)+待发生成本(合同内成本+合同外成本)4.5.4项目成本核算终结实际成本=竣工结算成本。当项目中所有合同完成最终结算后，设置项目成本核算终结状态，并锁定该项目，并进入到项目成本库；4.5.5动态成本统计4.6成本指标评价通过分析结算指标与目标成本指标差异，查找超成本的原因和总结经验。4.6.1成本指标模版库对成本指标进行定义。形成模版库。以便指标评价时进行评价。指标库可以分类别、分地区、分建筑用途进行编制。4.6.2成本指标分析评价以成本指标来进行成本评价。对于超标成本进行预警和进行超标说明。主要从技术经济指标和单方造价指标几方面进行评价。并填写评价报表。1、指标评价报表2、成本因素分析及管理总结4.6.3成本超标预警$成本超标定义1、成本超标指已发生成本按明细成本科目归集，与该科目的目标成本进行比较，若大于目标成本或超过基准价，皆为成本超标。2、本细则中的项目单项成本超标金额指项目公司某明细成本科目的超标金额；地区成本超标总额指各项目公司成本超标金额之和。3、项目单项成本超标金额、地区工程成本超标总金额均指累计超标金额。$超标信息编码地区经营与财务中心对上报成本超标信息进行登记，并按地区-项目-编号的格式对成本超标审批表进行编号，例：gz-jj-001表示广州-骏景-001。$配套表单总额执行成本超标进度成本超标合同成本超标(基准价、执行价)非合同成本超标4.6.4成本超标审批略4.7成本动态分析成本分析对比成本估算、成本目标、成本计划、成本实际发生等各个阶段数据，随时了解工程总造价及单方成本，为经营决策提供科学依据。分析的内容包括：实际工程量与计划工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各项费用实际发生额与目标支出额的对比分析。成本趋势分析图、主要的分析手段是两算对比：项目目标成本、项目动态成本的对比分析。$实际成本与目标成本对比分析$目标成本与全盘执行成本对比分析$项目成本节超情况分析$实际成本分析表$查看某个责任部门计划、实际成本情况$成本月度报表$成本季度报表$成本年度报表$全项目执行成本汇总表$项目整盘目标成本汇总表$项目整盘实际成本汇总表$项目整盘动态成本汇总表$合同成本动态分析表$多项目成本对比分析4.8成本综合查询不同职能岗位的人员对项目开发成本关注的角度是各不相同的。例如：财务部门的人员希望从费用项目分解的角度(按成本科目分解)看成本。(土地购置及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建安工程费等)合同管理部门的人员则希望从项目责任人(承包商、项目部等)角度看项目成本。预算部门的人员可能希望从成本要素(人工、材料、机械等)角度或项目分项工程的角度看成本。公司决策层希望从项目结构分解(小区、楼栋等)角度看项目成本。所以项目成本应该是多角度的这种具有不同分类标志的成本体系我们称之为多维成本体系。项目各阶段成本的计算依据不尽相同。例如：项目策划阶段的成本估算大多依据历史数据或人为经验判断。设计阶段和招标阶段依据工程量清单或概预算定额；工程结算依据合同(包括变更合同)。付款依据工程