国购人才培养体系评估报告(汇报版).pptx

安徽国购投资集团 人才培养体系评估报告 讨论稿 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 安徽国购投资集团项目组 2011年3月 报告内容框架 基于前期访谈、360度评估及pdp、assess评估等，我们梳理了目前国购 集团管理人员在专业能力、管理能力等方面的短板，并提出相应的培训提 升建议。 国购管理人员培训需求与2011年培训建议 基于访谈、问卷调查结果等，我们认为国购集团在人才培养的相关理念方 面存在一定的认识偏差，基于标杆企业人才培养体系的分析和介绍，我们 对国购集团人才培养现状进行了总体评价，并提出相应的改善建议。 标杆企业人才培养体系介绍及对国购的建议 国购集团培训现状评价 公司对培训非常重视 培训计划执行力度强 注重各种不同学习方式的运用 针对性不足，效果亟需提升 优点 不足 国购集团管理人员评估显示的三项不足及提升对策 对策：将团队建设和人员管理能力的提升作为明年培训的主题之一，组织相应的培 训课程，并开展“三个一工程”以巩固培训效果：参加一次培训，培养一名后备人 才，建立一套满意度与敬业度评价系统。 360度评估结果显示，国购管理人员在“建设团队”方面存在普遍不足 对策：高层管理人员根据自身分管专业，参与相应的外部培训或组织内训，并开展 “三个一工程”以巩固培训效果：参加一次培训，组织一次交流学习，组织推动公 司相关职能的一项改善活动。 为加强决策能力，高层管理人员均需加强专业知识和技能的提升 对策：基层重点提升人员管理能力，以实现从业务明星到团队领导的转变；中层重 点加强目标管理能力，以实现从各自为战到全局观念的转变；高层重点加强运营管 理能力，以实现从关注专业到关注盈利的转变。 各级管理人员存在不同程度的角色偏差，与组织架构和职位的要求存在差距 报告内容框架 基于前期访谈、360度评估及pdp、assess评估等，我们梳理了目前国购 集团管理人员在专业能力、管理能力等方面的短板，并提出相应的培训提 升建议。 国购管理人员培训需求与2011年培训建议 基于访谈、问卷调查结果等，我们认为国购集团在人才培养的相关理念方 面存在一定的认识偏差，基于标杆企业人才培养体系的分析和介绍，我们 对国购集团人才培养现状进行了总体评价，并提出相应的改善建议。 标杆企业人才培养体系介绍及对国购的建议 培训：从福利型项目到绩效改善型项目 经典理论 反应：是否满意 学习：掌握知识 行为：行为改变 结果：绩效改善 行为改变 绩效改善 学员满意 知识掌握 实践现实 培训与人才培养面临的挑战：一个倒二八现象 “组织会在培训项目本身投入 85%的资源，然而这些投入只 产生24%的有效性。” 培训价值创造的4-3-3模型 需求分析与 项目设计 培训 实施 培训成 果转化 企业当中90%的问题， 都不是培训所能解决的。 培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律 绩效改善型项目案例：北京华润置地行动学习 摆负面现象 找原因 找问题 问题的梳理 将问题转化为目标 设计行动学习方案 1 2 3 4 5 6 第三步：找问题示例 聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题： 1、定位 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序 2、设计周期 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 设计进度进化过于理想化 3、产品标准 产品标准专业积累不充分 确定产品标准的市场信息质量不高 正式课堂之外。 员工90%的学习成长来自 培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律 10% 70% 20% 70-20-10学习原则 龙湖地产的仕官生培养理念 u 只有在实践中才能发展出真才实学，所以尽早给予有挑战性的工作职责 是龙湖发展仕官生的首要方式 u 第二重要的方式是用好的师傅来带 u 课堂培训也是我们发展员工的重要手段 u 龙湖目前设有360度反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得不同人 员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障 推动员工学习成长的责任， 90%应当由其直接主管 而非人力资源部门承担。 培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律 ceo hr直线经理 员工 人力资源管理中的四大角色 人才培养演进背后的力量 培养体系 培训项目 80%价值创造在 培训环节之外 90%的学习来自 工作当中 90%的责任应当 由直接主管承担 90%的问题无法 通过培训解决 人才（加速）培养体系模型 战略导向 人才流程 正式培训实践学习 共同责任 标杆企业人才培养体系初步评估结果 万科人才培养实践历程 新动力 2000年2010年 千里马计划 007计划海盗计划 优才管理新动力项目 领导力模型建设领导力发展中心 职业发展双通道 与惠普商学院等联合办学 专业素质模型设计及认证 知识管理 骨干员工海外进修 2005年 海外新动力 引入q12 007计划背后基于战略和组织能力的人才管理 21 员工能力培养信息技术管理 知识管理+ 文化管理 驱动能力 我们需要学习、创 新和提升什么能力 来实现企业愿景？ 财务维度 我们如何创造价值？ 客户维度 客户认为我们在哪 些方面带来价值？ 内部流程 哪些流程需要达到 卓越的水平来满足 客户的需求？ 产品品类 管理和研发 品牌构建营销 产品制造 与交付 客户服务 融资成本、 运营成本 产品和服务质量生产和服务时间产品与服务创新客户关系管理 有质量的增长 增长 提高投资回报率 提高人力效率 驾驭复杂性的能力、战略思考能力、风险管理能力税务管理能力、投资管理能力、精细化管理能力 融资能力、精细化管理能力、tqm能力、客户细分研究能力、客户分类和管理能力、服务渠道管理能力 品类管理能力、产品研发能力、品牌管理能力、制造能力（质量、成本）、物流管理能力、物业服务管理能力 员工发展能力、信息管理能力、知识管理能力（跨地区、新老员工）、文化管理（传承与发展） 007计划背后外部引进人才以打造组织能力 需要重点从外部引进的能力： 对客户： 品类管理 客户关系管理 对生产： 战略合作管理 工厂化技术管理 对股东： 信息管理 风险管理 对社会： 企业公民管理 品牌管理 国际化：跨文化智商； 财经化：商人的思维； 职业化：具创业精神的职业经理人 需要重点内部培养的能力： 最早建立胜任素质模型的地产公司 管理组织 oorganization 管理任务 t t ask 管理团队 p p eople 影响能力影响能力 用心尊重用心尊重 战略思维战略思维 市场敏锐市场敏锐 组织执行组织执行 有效决策有效决策 万科领导力top模型 通过将传统的评鉴中心“改装” 为评鉴发展中心，万科领导力发 展中心针对每项素质建立了情境 模拟、文件筐等多种评估方法， 并在其优才管理项目中进行运 用。 万科的领导力top模型既有其文 化价值观的反映（用心尊重）， 同时反映了一定的组织能力塑造 的要求。 并伴随公司发展不断更新领导力素质标准 2008年再次更新领导力素质 修身： 整合性思维 学习成长 持续改进 齐家： 发展他人 团队领导 塑造组织能力 平天下： 客户导向 市场敏锐 股东视角 伙伴关系和协同一致 从领导力模型更新看万科发展 战略及面临的挑战 万科一线负责人的kpi指标之一：优才成长指数 优才成长指数 （tpp、mpp人员职务晋升得分tpp、mpp人员输出得分/ 当年tpp、mpp人员总数） tpp人员当年经集团任命为副经理及以上的职级晋升：2分*n/人次； mpp人员当年经集团任命的职级晋升（除一线公司总经理）：2分*n/人次； mpp人员当年晋升为一线公司总经理：4分*n/人次; 区域内的tpp、mpp人员输出：1分*n/人次; 跨区域的tpp、mpp人员输出：1.5分*n/人次； tpp、mpp人员输出后3个月内的职级晋升均可累计职级晋升加分。 其中，n为优才成长指数计算系数。如年内有新公司成立或公司合并、拆分、重组 等重大组织调整涉及的人事调整，则n值需由集团人力资源部认定。 万科一线负责人的kpi指标之二：员工满意度与敬业度 26 fem指数 fem指数的改良： 1、增加了反映员工对公司战略和制度安排的感受指标：前途指标和公平指标； 2、细化了日常管理指标，将q12 的12个维度扩展为30多个维度，以帮助经理准确诊断和改进。 3、fem指数仍然坚持了对基层管理的关注，保持了对基层管理的能动性调动。 工作环境分析模型（q12） 优点： 将基层管理即执行力提到管理层视野中 缺点： 1、单独强调基层管理，忽略了宏观战略、 业务流程、制度建设的影响； 2、题目过于抽象，诊断信息不足，不方便 基层管理人员后续快速、有效地开展改进 行动 future 行业的发展前景 前途 公司的发展战略 发展前景 个人在组织内部的发展空间 equity 整体回报认知水平 公平 外部公平（同比竞争力） 公平 内部公平（投入产出合理性） 目标分解 资源配置 management 团队协作 关爱 绩效考评 日常管理 激励 工作完整性和自主性体验 管理者日常管理行为 员工职业发展通道规划 专业序 列代码 设计专业序列称谓工程专业序列称谓其他专业序列称谓 占公司总人 员比例上限 g-1总设计师总工程师集团首席1 g-2副总设计师副总工程师xx公司首席2 g-3主任设计师主任工程师部门首席5 g-4资深设计师资深工程师资深xx专业经理10 g-5主管设计师主管工程师高级xx专业经理不限定 g-6xx专业经理不限定 持续改善优才管理，形成稳定机制 倡导多样化的学习手段运用 万科职业发展规划表 从个人学习到团队学习：万科知识管理 从项目经理资质认证到专业经理资质认证项目 31 纬度定义 供方管理开发、整合供应商资源，并纳入内部流程进行全过程管理 采购策划 项目采购前期对各项产品/服务清单及分类、标段划分，结合备选供应商的实力 以及项目经理部的管理水平，合理划分 沟通能力与合作单位、职能部门进行沟通，协调工作，开展实施 分析谈判通过对市场、供应商、甲方需求的了解，进行分析，找到最佳解决方案 平台操作万科联合发展中心pdc平台的熟练运用 采购专业经理认证框架 专业知识专业技能管理资质任职背景 万科优才 素质要求 双线提升预期效果 市场敏锐 有效决策 关系能力 组织执行 教练指导 行动学习研讨线 促进组织绩 效提升 领导力培训线 促进领导力 发展 创新优才培养项目设计，融入行动学习等多种方法 启动研讨-方案评审-执行研讨-汇报辅导-总结汇报 行动学习必备方法、工具 管理自我-管理业务-管理协作 pdp、职业素养、决策、影响力 北京万科菁英培养计划 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 行动学习 启动研讨 项目动员介绍 小组选题研讨 方案评审 方案评估优化 实施与研讨 执行研讨 讨论困难和反思 执行和推动 汇报辅导 演讲及形式辅导 汇报优化和准备 领导力提升 认知自我 人际风格测评 个人发展计划 管理业务 高效管理决策 提交实际案例 管理自我 领导力与职业素养 制定职业规划 管理协作 提升个人影响力 反思和总结 准备期学习期实践期验收期 万科人才培养体系总体评价 万科人才培养体系优点： 均衡发展 体系完整 持续改善 万科人才培养体系发展方向： 学习与职业发展的匹配 学习管理、知识管理和流程管理的 整合 龙湖人才培养实践历程 仕官生 2005年2010年 仕官生2.0绽放 仕官生项目 素质模型建设 领导力开发职业发展通道规划 知识管理 龙湖人才培养五项策略 适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏3 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展 1 注重事业心的选拔、维护和发展（尤其是早期）2 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置5 职业发展方向的早期确定，引导大部分员工向专业化发展4 龙湖定义的培训发展体系框架 职业序列及职业等级 职业等级体系 职业发展路径 发展体系 素质能力评估 工作发展计划 晋升， 轮岗， 继任计划 培训体系 在岗培训，导师制 课堂培训体系 进修计划 早期发展与入职培训 素质模型 招聘 工作分析 全面薪酬 绩效管理 培训电子系统 培 训 发 展 组 织 保 障 通过素质模型明确各层次人才标准 l自适应力 l系统性分析及解决问题 l改进创新能力 l影响能力 l团队管理 l发展他人 l点燃自己 l设立方向 l点燃他人 l夺取胜利 核心素质模型 中层领导力模型 高层领导力模型 龙湖按照员工、中 层管理者和高管三 个层级建立素质模 型，为规避传统素 质模型描述过于抽 象的弊端，龙湖要 求“只描述企业中 能够实实在在观察 到的行为”，因而 没有划分等级，且 在描述行为时采取 了朴实而又文学化 的表达。 l 尽职敬业 l 结果导向及创造性执行 l 学习能力 l 团队协作 l 有效沟通 l 客户导向 龙湖对万科top领导力模型的创新应用 39 职业 等级 硬性要求软性要求 绩效及潜力 评估要求 标杆岗位 及职责 通用素质 能力要求 关键领域一： 管理任务 关键领域二： 管理他人 关键领域三： 管理自己 方向设立及 专业决策能力 人员、组织及 文化管理能力 态度及自我要求 六级 对方向设立承担2/3以上的责任，能自主设立工作方向、原则； 弄懂了“一块儿”，正在“串成串儿”，达到了师傅级黑带水平； 有多业态、多项目的决策能力； 有跨职能视角即总经理视角； 有地区公司（或集团职能）外部竞争力视角； 是方法论的高手，善于将从经验中总结出来的规律上升为组织意志、习惯、能力； 关键业务突破的领导者； 是地区公司（或集团职能）战略的参与制订者； 所辖工作领域的策略制订者； 能让所辖组织干得高绩效但轻松。 在能力和绩效两个方面强化人才培养 职业 等级 硬性要求软性要求 绩效及潜力 评估要求 标杆岗位 及职责 通用素质 能力要求 关键领域一： 管理任务 关键领域二： 管理他人 关键领域三： 管理自己 方向设立及 专业决策能力 人员、组织及 文化管理能力 态度及自我要求 六级 能培养出4到5级的人才； 能从外部吸引4到5级的优秀人员； 能吸引及培养优秀的乙方资源及人员； 大部分人要管理管理者； 稳定可靠的组织管理者； 变革的提出者及推动者。 能力标准+激励，塑造有企业家精神的职业经理人 职业 等级 硬性要求软性要求 绩效及潜力 评估要求 标杆岗位 及职责 通用素质 能力要求 关键领域一： 管理任务 关键领域二： 管理他人 关键领域三： 管理自己 方向设立及 专业决策能力 人员、组织及 文化管理能力 态度及自我要求 六级 无功就是过； 责任心上进心要向事业心转化，以最小化 “搭便车问题”并规避“代理问题”； 人员管理者向组织管理者转化； 管理者向领导者转化； 绝大部分的人（90以上）都参与股权激 励计划。 龙湖地产的职业序列和等级设置 管理人员 专业技术人员 行政人员 高 层 9 m9总裁(president) 8m8高级副总(svp) 7m7副总/总监(vp,director)t7总xx师 中 层 6m6高级经理（senior manager)t6高级xx师 5m5经理(manager)t5主任xx师 基 层 4m4主管(supervisor)t4xx师a4高级行政专员 3m3见习主管(acting supervisor)t3助理xx师a3行政专员 2m2仕官生(mgnt. trainee)t2仕官生a2高级文员 1 a1文员 龙湖倾向于引导员工按专业方向发展 专业工程师 项目主管 大项目副经理 或小项目经理 项目经理 工程经理（小分公司) 高级项目经理 高级工程经理（大分 公司） 1.5-2年 1.5-2年 1.1 1.2 2.1 3.1 3.3 3.2 2.4 4.1 2.5-3年 2.2 工程副总/总监 3.4 在工作3-4年的时候具备做 项目经理的能力 在工作5.5-7.5年具备做高级项 目经理及高级工程经理的能力 3-3.5年 在级年限 在工作8.5-10.5后具备做工 程副总/总监的能力 高级工程副总 在工作1.5-2年的时候具备 管理项目模块的能力 工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件 辅修 职能 辅修 职能 辅修 职能 辅修 职能 辅修 职能 辅修 职能 4.4 4.1 4.2 4.3 m5 m4 m6 m3/ m2 m8 m7 建立人员配置委员会，将人的问题置于优先级 44 集团人员配置委员会负责分公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；分公司人 员配置委员会负责分公司内部人员调配。 集团人员配置委员会分公司人员配置委员会 成员： 集团总经理领导，包括分公司总经理，部分 副总，人力资源负责人 成员： 分公司总经理领导，包括分公司副总以 上，人力资源负责人 职能： 中高层管理人员在集团内的配置 总经理培养对象跨分公司的轮岗 部门经理级以上中高层经理的继任计划， 特别是培养未来的总经理 所有到经理级的内部提升 职能： 主管级以下人员在分公司内的调配 主管级以上岗位的继任计划，主要是 部门经理 经理级的晋升建议 按专业建立人力资源规划体系 集团营销体系的人力资源规划会议 全集团营销体系人力资源规划会议是实现营销人员跨地区公司的发展、调配、任用的 平台。由各地区营销负责人、集团客户及公司品牌部总经理、营销体系人力资源管理 人员参与。根据议题的不同，不同的会议会邀请其他相关人员。 集团营销体系人力资源规划会议有责任引导高绩效、高潜力的员工将职业发展空间置 于全国，而非某个城市。 会议的主要走职责及内容包括：1）不断丰富此指引；2）项目营销经理潜力人员的选 拔；3）营销人员的全国化调配及跨地区公司交换；4）关键培训动作的选择及资源协 调；5）营销组织结构管理；6）绩效奖金制度的制定及地区公司间协调。 各业务单元3级及以上的营销人员进入集团营销体系人力资源规划会议的讨论范畴。 原则上，不到3级及以上的人员不进行跨地域流动。 此会议召开的频率为每年至少两次。 人才培养龙湖超越万科的三大亮点 u 人才培养、知识管理与流程管理的整合，推动组织和人员的双发展 u 回归根本，有经验的员工+阶段性成果定义 u 策略清晰、顺势而为培养仕官生 人才培养 知识管理流程管理 龙湖仕官生培养项目设计及秉持的理念 30 天3月3年1年 时间 发展 员工职业发展的早期生涯