《S现场管理》word版.doc

天原集团现场精细管理与7S管理培训复习资料第一部分 现场精细管理一、现场与现场管理 1、 现场： 是指从事产品生产、制造或提供服务的场所。 2、现场管理：是指运用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，即人（操作者、管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、经济的生产作业和系统运行。二、现场管理系统的三大要素 任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件。因此，现场管理系统的三大要素就是人、物、场所。 人员管理：人的管理包括思想政治管理和劳动生产管理两个方面。 物料管理 ：管物主要包括工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源管理、工具工装管理、计量管理、物资管理和信息管理等八大管理。 场所管理 ：场所管理包括安全管理和环境管理。 现场管理是多方面的综合性管理，既包括现场生产的组织管理工作，又包括落实到现场的各项专业管理和管理基础工作。现场十二大管理的落脚点都是班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿阵地。只有把班组管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心又是建立在现场7S管理的基础上。因此，现场7S管理是班组管理基础的基础。 三、现场管理三大要素及其相互之间的状态现场管理三大要素的状态 1、人的三种状态 人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化。科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每23天是一个体力周期；每28天是一个情绪周期；每33天是一个智力周期。根据这种变化，我们把人的状态分为以下三种。 A状态 指人本身的心理、生理、情绪均处在高昂、充沛、旺盛的状态；技术水平熟练，能够高质量地连续作业。 B状态 指需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术这四个要素，部份出现了波动和低潮状态。 C状态 指不允许出现的状态。人的四个要素均处于低潮，或某些要素如身体、技术居于极低潮等。 2、物的三种状态 根据物的放置，可以将物的状态分为三种： A状态 A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。就是需要的物随手可取，不需要的可以随时转换。 B状态 B状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。A、B两种状态是以人为界限来划分，是把物与人结合的紧密程度作为衡量标准。在现场，不可能将所有的物品都变为A状态，需要有一些物品处于B状态，比如货架和仓库的物品就是B状态。 C状态 C状态是指物处于不需要和人结合的状态。人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。这就包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要的物品，哪怕它是有用之物，比如冬天不需要使用的电风扇、或者封存的机床等等。 3、场所的三种状态 场所也有三种状态，它们分别是： A状态 场所的A状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和心理需要。 B状态 B状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的要求，这样的场所就需要改进。 C状态 C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。 4、人与物的结合成本 在生产现场活动中，为实现人与物的结合，需要消耗劳动时间，支付劳动时间的工时费用，我们把这种工时费用称之为人与物的结合成本。 人与物的这种结合成本越低，我们的现场管理、作业、生产和工作效率就越高。反之亦然。5、人与物结合的三种基本状态 A状态人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。A状态是人与物结合的最佳状态，成本最低，效率最高。 B状态人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。 C状态人与物失去联系的状态。6、物与场所的关系 物与场所的有效结合是实现人与物合理结合的基础。 我们研究物与场所的有效结合，就是对生产现场、人和物等进行作业分析和动作研究，使对象物品按生产需要、按工艺要求科学地固定在某一场所的特定位置上，达到物与场所的有效结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的最佳结合。（定置管理） 7、浪费的作业凡是“一切不产生附加价值的活动都是无效的活动”就是浪费。比如：错误、重复、等待（拖延）、运输 （传送）、过量、积压、缺料等等。理想的作业应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少。最终目标是消除非增值作业、提高增值作业的效率，使作业链达到最优。四、现场管理的本质和工具1、现场管理的本质是对人的管理。从表面上看，现场管理对象是现场的设备、场地、物料等物化的对象，但其核心是人，是人的思想、观念、行为、素养、习惯的集中反映。 因此，现场管理必须将提高人、改造人的思想贯穿于始终。 如果脱离了人这个核心，现场管理将不会收到任何成效。同样，如果现场管理发挥不到改造人的目的，也将变得没有任何意义。研究现场管理首先必须树立以人为本的思想理念。2、现场管理的核心 现场管理的核心是通过对人的管理，实现规范化管理、标准化管理、自动自发管理。只有实现标准化，才能提高效率、效用。这是管理和管理者最根本的目的！ 首先是班组长的行为规范化 其次是一线岗位员工操作规范化 （1）班组长行为规范“三五” 五干 干什么 怎么干 什么时间干 按什么路线干 干到什么程度 五按 按工作程序 按工艺路线 按时间要求 按工艺标准 按指令操作 五检 由谁来检查 什么时间检查 检查什么项目 检查的标准是什么 检查的结果由谁来落实 （2）岗位操作行为规范的意义 现代工业企业具有高度分工与协作，拥有较复杂先进的技术装备，生产过程具有高度的连续性。1、岗位操作规范化是现代化大生产的客观要求。 2、岗位操作规范化是公平竞争的要求。 3、岗位操作规范化是提高班组长和员工素质的必由之路。 4、岗位操作规范化是提高劳动生产率的要求。 （3）岗位操作规范的内容 必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并严格执行使之标准化。 明确岗位所有的操作，即应该干些什么？ 明确每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎样干？按什么路线干？ 明确岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干？ 明确执行考核的细则，即每项操作怎么干和干到什么程度？ （4）现场管理的工具之一标准化 所谓标准就是将企业里各种各样的规程、规定、规则、要领等规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准后依照标准付诸行动称为标准化。 认为编制或改定了标准就完成了标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 标准化的作用主要是把企业成员所积累的技术、经验，通过文件的方式加以保存，将个人的经验转化为企业的财富；有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。（5）现场管理的工具之二目视管理 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等来组织现场生产活动，判断工作的正常与异常，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。也可称之为“看得见的管理”。 在日常活动中，我们是通过“五感”即视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉来感知事物的。据统计人的行动60%是从“视觉”的感知开始的。 在企业管理中，对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都了解好与坏的状态，各种管理状态、管理方法清楚明了，一目了然，容易明白、易于遵守。 目视管理的实施水平很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。 目视管理三要点： 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异 目视管理的三个水准： 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断 高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 几个简单的事例： 交通用的红绿灯（红灯停、绿灯行） 饮水机（红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水）排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知道正在运行目视管理的对象：人机料法环 1、人员 凡是与现场工人密切相关的规章制度、岗位责任制等应展示在岗位上；生产岗位员工缺席由谁来替岗等都应在现场做成“目视化”；现场作业人员的技能范围、技能水平应在现场公布；根据不同工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，方便管理。 2、机器 管理人员如何知道设备运作是否正常？一部机器停下来，必须知道是为什么？是更换零件停机还是因质量问题停机？或者因机器故障停机？ 要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入；如果是故障停机，巡回检修工看到后就会及时前来修理；润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别等都必须标示出来。 3、材料 按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号（标志线、标志牌和标志色等），将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色标示出来；物品码放和运送实行标准化。 4、方法 凡是与现场工人密切相关的操作程序图、工艺卡片、安全注意事项、质量核查点等都要展示在岗位上。 5、测量 计划指标要定期层层分解，落实到分厂、工序、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布；生产任务与生产进度、质量改善目标、停机时间、意外事故等内容以图表的形式在现场里展示出来。 （6）现场管理的工具之三看板管理 管理看板是发现问题、解决问题非常有效且直观的手段。将希望管理的项目（信息）通过各类管理看板揭示出来，使管理状况一目了然。 看板管理是管理可视化的一种表现形式，对管理数据、生产状况等通过看板、标语、图表、电子屏等形式一目了然地进行透明化管理。从而及时掌握管理现状和必要的情报，快速制定并实施应对措施。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门工序管理看板和班组管理看板三类。 区 分公司管理看板部门工序管理看板班组管理看板责任主管高层领导中层管理干部基层班组长常用形式各种ERP系统大型标语/宣传栏/镜框/匾/现况板/移动看板标语/现况板/移动看板/图表/电子屏/宣传橱窗现况板/移动看板/活动日志/活动板/图表项目内容企业愿景或口号企业经营方针/战略质量和环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示员工才艺展示生产销售计划部门口号部门方针战略公司分解目标指标费用分解体系图改善提案班组评比目标考核管理QC工序基准部门优秀员工部门日程表进度管理板员工去向板部门生产计划安全保健现况板区域分担图/清扫责任表小组活动现况板活动日志设备日常检查表定期更换板变更点管理工艺条件确认表作业指导书或基准个人目标考核管理主题活动/QC工具个人生产计划班组管理现况报表物品状况板（7）加强现场管理的必要性 优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节，是企业技术进步和实现企业管理整体优化的需要。企业处在当今激烈的竞争环境中，如同逆水行舟，不进则退。因此要不断挖掘自身潜力，苦练内功，提高效率。生存与发展已不再截然分开，发展就是生存，生存必须发展。五、天原现场精细管理1、天原精细管理理念（1）二十四字方针深究细节 精益求精细化量化 数据说话方法科学 组织高效（2）十字特征： 精、细、新、 快、全、主、 透、严、走、专 精：精度、准确度、精益求精 细：细节、细心 新：创新、变革 快：快速、及时 全：全过程、全员、全系统 主：主动、主角 透：透明、透彻 严：严格 走：走动式管理 专：专业化、专注2、天原现场精细管理八大基本准则三现加二原、优先解决问题、设定合适目标、把工作具体化、事事必须跟踪、坚持和彻底、追本求源、专注变化 （1）三现加二原：到现场去，观察现物，了解现实，依据它们的原理、原则，分析找出问题的根本原因并加以解决，是我们解决问题的基本方法。 （2）优先解决问题：寻找原因的目的，不是为了证明问题，而是为了解决问题。掌握发生问题的原因，追究原因的责任人，应优先将解决问题放在首位，这才是我们处理一切现场问题的基本准则。只有这样才能使我们从一个只是“证明问题”的保守型组织，转化为“解决问题”的开创型组织。 （3）设定合适的目标： 目标-现状=差距 明确目标是改进现场管理的出发点，没有目标就没有改进。 （4）把工作具体化：在现场管理中，每件事和每一项工作都必须进行具体的细化和量化。做到每一台设备、每一个工艺指标的监控、每一件具体的工作在每一个时点上，都有明确的责任人，每一个人在每时每刻都知道自己的工作内容和工作标准。 实现工作量化和具体化的标准 即5W2H： WHAT（做什么） WHY（为什么这样做） WHO（谁来做） WHERE（在什么地方做） WHEN（什么时间做） HOW（怎样做）、 HOW MUCH （量化一切指标：做多少、投入多少、时间多少、频率多少、偏差多大、变异的控制范围等等）。 （5）事事必须跟踪：对任何工作都要进行彻底的跟踪。这种跟踪不是简单意义上的“检查做没有做”或“正在做什么”、“做得怎样”等表面化的内容或只对结果进行检查，而是必须进行过程性的控制、具体指导怎样做、怎样改进，要对为何没有达到目标进行分析，提出解决办法，使其达到目标要求。 （6）坚持和彻底：现场管理成功的法则就是抓反复、反复抓，从小事做起、从细节入手。对于理所当然的事，只要比别人先走一步，坚持彻底地做下去，就一定能做出成果。 （7）追本求源：追源的真正目的是为了彻底解决根本问题，而不是达到逃避责任的目的。在我们将问题的原因转向别处时，必须首先检查属于自己的源流部分。 我们在分析处理现场问题时，必须多次自问自答“为什么”，直到查明事物的因素、关系或隐藏在事物内部的真正原因。 案例： 假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做？ 问：你为何将铁屑洒在地上？答：因为地面有点滑，不安全。问：为什么会滑？答：因为那儿有油迹。问：为什么会有油迹？答：因为机器在滴油。问：为什么会滴油？答：因为油是从联结器中泄漏出来的。问：联结器为什么会泄漏？ 答：因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。 （8）专注变化：发生变化时最容易产生问题，发生变化的地方往往是引发问题的原因所在。因此必须专注现场的变化，必须事先作出对策和准备以应对变化的发生。 每当发生异常和问题时必须反复问下列问题： 是否因为没有标准而发生的？如果有标准，是否因为没有遵守标准而发生的？或者是因为标准不适当而发生的？ 天原的创新思维模式就是对任何事、任何一项工作都反复不断地提出并回答“为什么？能不能？能怎样？”三个问题，从而形成一种不断升级的优化创新循环体系。 回答“为什么”就是掌握现状、分清原因； 回答“能不能”就是确定目标、寻找差距； 回答“能怎样”就是确定措施，实施优化。 这种思维模式是每一名管理者和员工在面对每一项工作、问题时必须具备的基本素质。第二部分 现场精细管理与7S管理一、从5S到10S1S整理(SEIRI) 2S整顿(SEITON) 3S清扫(SEIS0) 4S清洁(SEIKETSIj) 5S安全(SAFETY) 6S节约(SAVING) 7S学习(STUDY ) 8S服务(SERVlCE)、满意(SATISFICATl0N) 9S速度、效率(SPEED)10S素养(SHITSIJKE) “7S”的起源“7S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行。企业开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动被称为“7S”活动。 “7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、安全（safety）、节约（saving）、素养(Shitsuke)这7个词的缩写。因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”，故简称为“7S”。1、1S整理(SEIRI) 定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。 目的：把“空间”腾出来活用。 2、2S整顿(SEITON) 定义：要用的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。 目的：不用浪费时间找东西。 3、3S清扫(SEIS0) 定义：清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。 目的：消除“脏污”，保持工作场所干干净净、明明亮亮。 4、4S清洁(SEIKETSIj) 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，并维持成果。 目的：通过制度化维持成果，显现“异常”之所在。 5、5S安全 (SAFETY) 定义：A 管理上制定正确的作业流程和操作规程，做好安全监督B 对不合安全规定的因素及时举报消除 C 加强作业人员安全意识教育 D签订安全责任书 目的：预知危险，防患末然。 6、6S节约(SAVING) 定义：减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。 目的：养成降低成本习惯，加强全员节约、挖潜增效意识。7、7S学习（STUDY） 定义：深入学习各项岗位技能和专业技术知识，从实践和书本中获取知识，同时不断地向同事及上级主管学习，达到完善自我提升综合素质的目的。 目的：使企业得到持续改善、培养学习性组织。 8、8S服务(SERVlCE)、满意(SATISFICATl0N) 定义：提高服务意识，一切以客户、市场第一。目的：增强企业竞争能力9、9S速度、效率（speed）定义：提高工作效率和速度目的：在市场竞争中以速度、效率取胜。10、10S素养(SHITSIJKE) 定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。 目的：改变“人质”，养成工作讲究认真的习惯。 二、5S、6S还是7S？波音的“5S”：整理、清正、简化、标准化、自我约束海尔的“6S”：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全天原的“7S”：整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素养公司2002年提出建立以提高员工素养为目标的5S管理机制。2007年在本部全面推进5S现场管理达级达标工作。2008年开始推进7S现场管理。三、天原开展7S活动的目的要求 7S是现场管理的基础。7S以人为本，以人的素养为始终。天原的7S活动重点以治理生产现场和设备泄漏为主要切入点，在精细现场管理的基础上，不断提升现场管理水平和员工素养，消除安全隐患、节约成本和时间，进而为员工提供清洁、安全的工作场所，规范提高员工的素养，使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。天原开展7S活动的目的1、提高工作效率；2、创造良好环境；3、降低生产成本；4、缩短作业周期；5、减少消除故障；6、保障产品品质；7、保证安全生产；8、提高服务水平；9、鼓舞员工士气；10、提升全员素质；11、强化自主管理；12、提升企业形象。 “7S”的对象和核心“7S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理的目标。 “7S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“7S”活动就难以开展和坚持下去。 “7S”的基本概念整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 安全：一切工作均以安全为前提 节约：不断减少企业的人力、成本、空间、时间、物料的浪费。素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则 7S的原则 整理空间效率化原则，要与不要，一留一弃。区分必需和非必需品，现场不放置非必需品。 整顿时间效率化原则，科学布局，取用快捷。将寻找必需品的时间为零。 清扫找出问题根源，预防问题产生，清除垃圾，美化环境。将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。 清洁标准化原则，洁净环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。 安全预防为主，零事故 节约杜绝浪费 素养7S始于素养，终于素养，形成制度，养成习惯。对于规定的制度，大家都要遵守执行。7S的目标1亏损为零7S是最佳的推销员；2不良为零7S是品质零缺陷的护航者；3浪费为零7S是节约能手；4故障为零7S是交货期的保证；5切换产品时间为零7S是高效率的前提；6事故为零7S是安全的软件设备；7投诉为零7S是标准化的推动者；8缺勤为零7S可以创造出快乐的工作岗位。四、7S的推进（一）整理（SEIRI）整理是改善现场的第一步。 将需要与不需要物品区别开。撤除不需要的物品，保证工作场所只放置需要物品。 需要物品中，还要将现在需要的物品与现在不需要的物品区别开。 现在需要的物品放置在近处；现在不需要的物品暂时放置别处保管。 整理的目的 a.腾出宝贵空间 b.防止误用 c.防止变质和积压资金 d.创造清洁的工作场所 e.改善和增加作业面积 f.现场无杂物，行道通畅，提高工作效率 g.消除管理上的混放、混料等差错事故 h.有利于减少库存、节约资金。整理的流程：分类归类制定基准判断要与不要处理改善“要与不要”的判断基准办公桌上允许及不允许放置的物品要（允许放置）不要（不允许放置）1电话号码本1个2台历1个3三层文件架1个4电话机5笔筒1个1照片（如玻璃板下）2图片（如玻璃板下）3文件夹（工作时间除外）4工作服5工作帽明确场所的基准使 用 次 数放 置 场 所一年不用一次的物品废弃或特别处理平均2个月到1年使用1次的物品集中场所（如工具室、仓库）平均12个月使用1次的物品置于工作场所1周使用1次的物品置于使用地点附近1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方开展整理活动技巧1、对象： 主要在于清理现场被占有而无效用的“空间”2、目的： 清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所3、整理主要区域： 工作场所4、实施方法：对工作现场进行全面检查，划分需要与不需要的物品；决定需要的物品的数量；处理不需要的物品。开展整理活动的要领、对自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 、制定“需要”和“不需要”的判别基准 、将不要物品清除出工作场所 、对需要的物品调查使用频率，决定日常用量及放置位置、制订废弃物处理方法 、每天自我检查 “整理”的做法/示例：“整理”强调的是使用价值，而不是原购买价值。将物品分为几类（比如）：1、不再使用的；2、使用频率很低的；3、使用频率较低的；4、经常使用的。将第1类物品处理掉，第2、3类物品放置在储存处，第4类物品留置工作场所。（二） 整顿（SEITON） 把需要的物品加以定位放置，并保持在需要时能立即取出的状态。 a.定位之后，要明确标示。 b.用完之后，要物归原位 。 整 顿 把留下来的必要用的物品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。 整顿比整理更深入了一步，表示： 能迅速取出。 能立即使用。 处于能节约的状态。整顿的目的:a.缩短前置作业时间，消除找寻物品的时间； b.压缩库存量。 c.防止误用、误送。 d.工作场所一目了然，塑造整整齐齐的工作环境和目视管理的工作场所。 整顿的关键: 把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位，简而言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。 整顿的关键是要做到定位、定品、定量。 抓住了上述几个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合公司定置管理的方法，进而使之标准化。 开展整顿活动技巧1、对象：主要在于减少工作场所任意浪费时间的场所2、目的：定置存放，实现随时方便取用工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间消除过多的积压物品 3、整顿的重点开展整顿活动的实施要领、前一步骤整理的工作要落实、流程布置，确定放置场所、规定放置方法、明确数量、划线定位、场所、物品标识整顿的三要素1、放置场所物品的放置场所原则上要100%设定物品的保管要定点、定容、定量生产线附近只能放真正需要的物品2、放置方法易取不超出所规定的范围在放置方法上多下工夫3、标识方法放置场所和物品原则上一对一标识现物的标识和放置场所的标识某些标识方法全公司要统一在标识方法上多下工夫 整顿的“三定定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 整顿的六大原则：定位，定物，定量，易见，易取，易还 确定需要的东西 分类 划定存放区 标示 养成习惯、用后归位 目视管理“整顿”的做法/示例：v 对可供放置的场所进行规划；v 将物品在上述场所摆放整齐；v 必要时还应标识。（三）清扫（SEISO） 好的工作场所，带来好的心情。将不要的东西加以清除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽的状态。 a.勤于清扫机器设备。 b.勤于维护工作场所 。清 扫将工作场所及工作用的设备清扫干净。清除垃圾、污物、异物等，把工作场所打扫得干干净净，推行7S管理时，清扫的对象是： 地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等。 机器、工具、测量用具等。“清扫”的做法/示例：v 清扫从地面到墙板到天花板所有物品；v 机器工具彻底清理、润滑；v 杜绝污染源如水管漏水、噪音处理；v 破损的物品修理。清扫的目的：a.保持良好工作情绪，减少工伤。 b.稳定保证品质。c.维护机器设备。 d.制造高效率的工作场所。 清扫的原则 坚持“3不要”的原则不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏； 扫除垃圾，尘垢，油污，水渍，做到干净亮丽 明确清扫范围 明确清扫时间（每天） 明确清扫责任人（人人参与） 明确清扫工具 查找根源监督检查 不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；做到形体、精神的内外清洁。7S清扫守则清扫垃圾及隐蔽性尘垢，例如墙角、工作台底下等地方。擦拭窗户、门板、设备、工具等的灰尘、污垢。彻底除去垃圾、碎屑、油污、水渍、锈迹、灰尘、废料、臭味及其它污染物。 工衣、工鞋及个人防护用品保持干净、整洁的状态。 从清扫中发现脏污来源，并采取措施消除污染的源头。 安排固定时间每天进行清扫，人人参与，养成良好习惯。 划定区域，责任到位，责任到人，各尽其力，各负其责。 专人监督和检查，发现问题，随时改善。开展清扫活动技巧1、对象：主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”2、目的： a) 保持工作环境的整洁干净； b) 保持整理、整顿成果； c) 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量； d) 防止环境污染。 3、推行方法3.1 例行扫除、清理污秽3.2 调查脏污的来源，彻底根除3.3 废弃物放置的区规划、定位3.4 废弃物的处置3.5 建立清扫准则共同执行4、开展清扫活动注意事项 责任化、制度化 开展清扫活动实施要领 、建立清扫责任区(室内、外)、执行例行扫除，清理脏污、调查污染源,予以杜绝或隔离、建立清扫基准，作为规范 （四）清洁（SEIKETSU） 维持工作场所整洁美观，使员工觉得干净、卫生而产生无比干劲。a.现场时刻保持美观状态 b.维持前面3S之效果 清洁的目的：a.提高产品品质 b.塑造洁净的工作场所 c.提升公司形象 清 洁 就是保持工作场所没有污物、非常干净的状态 一直保持清洁后的状态（keep clean)。 通过一次又一次的清扫，使地板和机器都保持干干净净。清洁的环境令人神清气爽，置身其间工作效率自然大大提高，也会降低长时间工作带来的疲劳开展清洁活动技巧 1、对象： 透过整洁美化的工作区与环境，使人们精力充沛2、目的： 养成持久有效的清洁习惯 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。3、清洁的实施方法3.1 整理、整顿、清扫是行为动作，清洁则是结果3.2 落实前3S执行情况3.3 设法养成整洁的习惯 3.4 建立视觉化的管理方式3.5 设定责任者，加强管理3.6 配合每日清扫做设备清洁点检表3.7 主管随时巡查纠正，巩固成果4、 开展清洁活动的注意事项制度化，定期检查。 开展清洁活动实施要领 落实前面3S工作 (2)制订考评方法(3)制订奖惩制度，加强执行(4)经常带头巡查，以表重视 “清洁”的做法/示例：v 检查表；v 红牌子作战。检查表（检查表应依据公司7S评价手册，示例：）场所检查对象检查项目记录工序通道是否划线（整顿）有没有无用的物品堆放（整理）通道能否顺利通行（整顿）地面是否平整（清扫）地面是否干净（清扫）办公室办公现场办公现场有无无用物品；使用频率低的物品是否放置储存处；经常使用的物品是否摆放在办公现场；物品摆放是否有合理规划，容易寻找；物品摆放是否整齐；抽屉、柜筒、文件类物品是否做有标识；办公现场是否清洁；办公设施是否干净；红牌子作战：在不良之所贴上醒目的红牌子以待该部门人员改进。各部门的目标就是尽量减少“红牌”的发生机会。（五）安全（SAFETY） 清除隐患，排除险情，预防事故的发生。维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障、无意外事故发生的工作场所。 安全的目的 保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。安全的原则 不要因小失大，应建立健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。安全活动的推进程序：1、识别安全隐患 识别安全隐患就是要详细地列出所有的作业，找出潜在的安全隐患。例：列出分厂危险源识别项目表2、做好安全标识 安全标识包括警告、指示、禁止、提示等等，是一种成本低廉而效果较好的安全管理方式。3、定期制定消除隐患的改善计划 对于难以用安全标识或安全标识效果不好的安全隐患就必须制定计划整改。 4、建立安全巡视制度 以检查“三无”为目标（无不安全的设备、无不安全的操作、无不安全的场所），设立安全巡视专员进行定期与不定期相结合的巡视制度。对发现的安全问题要按严重程度限期整改。 5、细化班组安全管理 班组是直接从事生产的最基本单位，同时也是安全事故最可能发生的地方。必须细化班组的安全管理，才能将许多安全措施落实到实处。 第一、要建立追求精度平稳运行的生产工艺控制机制生产工艺控制的四大基础制度： 工艺规程和岗位操作法 交接班制度 巡回检查制度 设备维护保养制度细化量化工艺规程和岗位操作法：1、细化工艺控制指标明确各种情况下的最佳控制点；提高指标精度，减小指标的波动范围。2、建立以行为为重点的标准化作业规程交接班制度：变化的时候是最容易产生问题的时候，必须对变化进行重点的关注和监控。交接班是一种人员和职责的变化，也是最容易产生问题的环节。因此，必须细化、量化交接班的内容和职责。变化的时候是最容易产生问题的时候，必须对变化进行重点的关注和监控。交接班是一种人员和职责的变化，也是最容易产生问题的环节。因此，必须细化、量化交接班的内容和职责。巡回检查制度：80%的问题都出自巡检不到位。 巡回检查推进的三个层次： 怎样做（写到纸上） 知道怎样做（灌输在头脑上） 自觉去做（落实到行动上） 建立有效的工艺指标分析体系： 1）优化操作记录； 2）优化工艺台帐； 3）工艺指标的分析。 第二、要建立事前预警、快速应变和全员分析、专业人员提炼案例相结合的全程安全管理机制 （1）建立“为了将来不停车而停车”的安全警示体系： 安全警示制的目的和核心本质： 安全警示制是指通过发现并提出影响生产系统安全平稳运行的影响因素和存在的隐患，有计划、有目的地停车加以改进，从而建立效率高、长周期运行、不再频繁停车的生产系统。 这一制度体系的本质和核心并非是形式上的要求某个人或某个部门必须提出几个安全问题而已，而是一场思想观念和思维模式的革新，是以积极主动的创新型思想取代保守型的思想变革。 在衡量一个生产系统时，对于不停车的生产系统如果不是一个非常好的生产系统，就是一个相当差的生产系统。 安全警示制的提出和建立绝非一两个制度的贯彻落实问题，而是一场生产现场管理对待问题、解决问题思维方法的根本革命，是真正着眼于企业的长期发展，建立优势企业的积极思想。 我们就是要让各个层面的人员敢于正视问题、面对问题，敢于使生产系统停下来，让问题清楚地暴露出来，一个个地彻底解决，建立起真正安全、稳定、高效的生产系统。 （2）建立快速的应急体系： 发现问题、信息传递、组织指挥、人员组织、应急办法和程序、采用先进的技术手段实现有机的联锁控制机制。 （3）建立全员分析和安全案例体系： 分析事故原因的根本目的不是为了追究责任，而是为了解决问题，避免事故再次发生。我们建立全员参与的事故分析体系和案例体系，就是让每一名员工形成自觉分析问题、解决问题的思维。 在现场生产管理中，发现问题、处理问题的真正主体是一线员工。当事故发生后，必须让一线员工真正了解事故发生的原因和解决办法，并且使其掌握一套分析问题解决问题的方法，这样才能提高现场人员对事故的预见能力、处理能力。 事故分析的思路和办法： 建立一套包括操作人员在内的每一名员工都能自觉使用的分析优化思维体系，采用“纵横至少提五个为什么”的分析方式。就是从问题发生的现象开始对内部和外部的原因连续提出多个为什么，直到找到内部和外部的根本原因，并从每个环节上分别采取措施进行解决和完善。 （六）节约 （SAVING） 就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。节约的目的 节约是对整理工作的补充和指导，当前由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。 节约的原则 实施时应该秉持三个原则： 能用的东西尽可能利用； 以自己就是主人的心态对待企业的资源； 切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。 结合公司当前挖潜增效主题工作，强势推进6S“节约”。 一个目标 实现挖潜增效、持续优化总体目标，充分发挥员工创造潜能，有效提升员工素质能力，持续优化改进和提升，推动天原核心竞争力的提升发展，确保公司始终走在整个行业最前面。 三个途径 1、增产增效。高效率推进各项技改工程建设，用增量资产的竞争质量改善存量资产的竞争力，实现增产增效。 2、节能降耗。通过全员全程的成本管理，从实行经济调度、改进工艺技术、提高产品数量、质量等每个环节上重点把关，从细微处入手，节能降耗，不断降低各种消耗和成本费用，确保成本目标的实现。 3、控制费用。苦练内功，严格管理，控制费用，不断提高公司精细创新经营管理水平，有效增强公司抵御市场风险的能力。 两条主线和两个主渠道 1、行政主线和主渠道 行政主线是指沿着集团公司自上而下的目标管理链来建立从集团到分子公司，从分子公司到班组直到员工个人的挖潜增效体系，通过公司行政指挥系统、目标考核管理、下达公司任务这一行政指挥线，有效推动公司挖潜增效工作。这是最重要的主线，也是一个责任主线，是所有管理人员应该承担的责任。 通过公司行政指挥系统，以目标管理为手段，每个层面都建立至上而下的金字塔式的目标分解体系和责任体系，并落实责任人，形成强势挖潜增效的指挥管理体系，有效地推进各项具体工作。 2、群众性活动主线和主渠道 群众性活动主线是指围绕公司组织开展的“降低成本、杜绝浪费、厉行节约”专项合理化建议活动的要求，由公司党委、工会负责组织推动，从增强全员成本意识、节约意识、效益意识的宣传教育开始，以QC活动及合理化建议为平台和载体，在全公司持续推进降低成本、杜绝浪费、厉行节约的全员挖潜增效活动。这个活动从大量查找公司存在的粗放管理、浪费现象、不精细行为以及大企业病现象等问题入手，通过现场巡查、合理化建议、QC活动的开展等方式，督促各个单位开展节约和杜绝浪费的活动，并在此基础上进行整改、优化、奖惩和规范。 通过合理化建议、QC 活动、节能降耗活动的开展，以岗位的精确操作、工艺纪律操作纪律的严格执行、操作偏差的最小化为主要内容，紧紧围绕如何造动员工，如何规范操作，如何加强现场管理，如何杜绝跑、冒、滴、漏，如何优化工艺技术，如何提升基层管理水平等方面开展的全员挖潜活动。这个渠道有行政主导的力量，也有党群、工会、群团的力量，党、政、工、团要加大宣传教育，有效组织推进，做好挖潜增效细节性的工作。 六个版块工作组 以集团六大版块为基础，成立本部、海丰、天蓝、原料基地、云南天原、供销六个挖潜增效版块工作组。将挖潜目标层层分解、步步追踪落实，根据对八性要求制定出细化的组织评价和自我评价的标准，持续推进挖潜和成本控制工作，并适时对开展情况进行评估和分析，总结提炼经验成果在集团范围推广。 八个专业工作组 以专业管理序列为基础，成立7S管理、定额管理、物料流失查定、作业分析优化、设备使用寿命、合理化建议及QC工作、人力成本清理、办公成本节约等八个专业工作组,加强挖潜增效工作的深度。 挖潜增效工作的PDCA循环管理原则 各单位在制定挖潜增效方案、措施落实、过程管理控制、效果评价的各个环节应遵循PDCA循环的科学程序，按计划执行/实施检查处理的循环管理模式，不断修正优化管理方法，提升管理水平。 PDCA循环管理法是持续优化、持续创新、持续变革、持续改善的基本方法，在不断循环的过程中不断提升发展。各单位在整个挖潜增效全过程和所有环节中，都要体现和贯穿PDCA循环法的思路和方法。 “八性”评价标准主动