2011GECOMSA公司组织架构设计.pptx

析通科技信息咨询有限公司 GECOMSA公司组织架构设计 析通科技 2 目录 一、组织架构体系 二、绩效考核体系 3 指导原则 战略导向 统筹协调服务基层 权责一体运行高效 上下一致 组织机构的变化需要以公司战略 转型要求为输入，使组织机构更 好的服务于战略目标 明确职能部门和生产单位的 组织定位，积极探索实行职 能有机统一的大统筹、大协 调、一体化的管理格局 进一步规范职能部门与 生产中心的管控模式， 更好的为基层提供服务 和支撑 以快速响应客户需求为 导向，建立客户化、集 中化、专业化、一体化 组织体系，提升组织效 率 以职责的科学配置为基础， 做到职责明确、分工合理、 权责一致，决策和执行相协 调 对上衔接董事会指导精神，对内区别不 同区域市场发展要求，突出重点，循序 渐进，做到阶段性目标与长远目标相结 合、全面推进与重点突破相结合，稳妥 推进，统筹兼顾 组织结构设计的指导原则 4 整体的组织架构包含市场经营所需的各个环节 运营机构 综合管理. 市场运营 网络运营 运营支撑 运营管控 整体的组织架构需包含整体运营所需的市场运营、网络运营、运营支撑、运营管控4 大环节，以及整体公司管理的综合管理环节 5 管理结构采用垂直职能管理、平行执行统筹的条块结合模式 公司管理层 市场线网络线支撑线 123 综合线 4 集团市 场部 集团网 络部 集团运 维部 集团综 合部 区管理层 大区营 销服务 中心 大区网 络中心 大区运 维中心 大区综 合办 A区营销 中心 A区综合 办 集团公司部门负责统筹管理，负责制定本部门集团性的管 理制度和流程，负责整体的统筹，承担全部门的业务目标 ，并制定具体工作任务下发给下级部门执行，并指导、监 督下属部门完成 省、区部门归口上级部门管理，负责执行上级部门制定的 政策、方案，并承担上级部门下发的业务目标 省管理层根据公司管理 层下达的业绩要求，统 筹协调各部门执行完成 ，并承担该单位的业绩 要求 省、区部门在执行时听 从该级管理层统筹协调 公司 管理层 6 1、公司管理层关键职能 战略规划 制定公司以及各业务线条未来三年的战略发展目标，包括在哪些 市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务线条中心战略规划的严格质询，指导业务 集团和业务中心的战略发展方向 经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为公司最高领导和各部门领导之间的“管 理合同”。这个合同同时被用作部门领导之责任以及权力的依 据 公司领导通过对各部门经营/预算计划的严格质询和考核，指导 各部门经营运作 人才资源管 理(包括考核 及薪酬、激 励机制) 优秀员工业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成 功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI P&L 资金管理 制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预 算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和 有效性，使全公司和各部门利益最大化 7 2、市场运营口组织架构需充分考虑以客户为中心以及全市场一盘 棋的设计原则 以客户为中心 市场策略的制定必须满 足客户需求 不同细分市场（政企、 公众）客户需求是不一致 的，因此市场策略必须差 异化设计 全市场一盘棋 用户同时具备多重身份， 不同细分市场的策略必须 统筹协调，如割裂将会造 成相互之间的冲突，最终 影响公司的整体经营 8 国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构 英国电信 中国电信 德国电信 Sprint 调整前调整后 理论基础 按地区为各类客户 提供销售、服务及 营运 销售、营销和服务划分为 面对客户的部门，建立两 个资源共享部门和三个中 心职能部门 通过更好地理解客户需 求和对客户需求的及时 反应获取竞争优势 以业务为单位制定 职能部门 从头至尾清晰的责任分配 ，侧重于不同的客户细分 一个市场统筹部门，两个 以客户分类的战略业务单 元(政企、公众客户)；一个 共享服务部门； 中心职能部门管理 各地区的分支机构 三个客户部门；两个技术 部门；三个支持部门；独 立经营的分公司(如：移动 电话部) 建立一个侧重于客户和 经济效益的组织，为激 烈的市场竞争做好准备 各自为政的地区性 结构 销售、营销、产品管理以 及支持服务都依据不同的 市场进行划分 把权责下放到运营单位 ；跨地区最大限度地利 用网络和品牌投资 9 定政策 下指标 市场运营部组织架构 马拉博/巴塔 营销服务中心 客户经 理组 自有渠 道组 社会渠 道组 客户服 务组 客户 经理 营业厅代办点 客服 代表 区域（主要负责销售执行） 市场部 业务管 理室 渠道管 理室 传播管 理室 经营管 理室 客户服 务室 营销管 理室 集团（主要负责营销策划） 资源管 理室 销售主管 10 营销与销售的责任划分 集团市场部区域营销服务中心 营销品牌管理 对企业品牌进行统一管理，保证产品品牌 与企业品牌的一致性 对产品品牌进行管理，确保各品牌之间没 有直接冲突 不参与 营销服务 协调各地区对营销服务的需求 制定对营销服务商的管理规范，保证各地 录用合格的服务商 制定对营销服务计划 设计并监督制作有关宣传资料与广告 主管当地营销活动的实施，如广告推 出，产品推销会 资费设计 根据客户需求与技术实验设计新产品/服务 或资费的各项指标 为产品单元内各产品/资费设定价格方案 反馈本地信息，与上级部门协调，协 助制定当地资费选择的方案，并在允 许范围内制定合理的价格 销售 根据客户需求制相应的销售策略 保证为全国性客户提供等同的销售服务 与各地分公司共同协定销售目标与相应的 费用及奖励体制，确保分公司有动力在营利 的前题下更好完成并超越销售目标 在当地依照本地的定价与业务单元所 制定的总体销售战略进行产品销售， 包括建立直销队伍，直接面对大客户 与有效的管理渠道进行对个人用户的 销售 与各业务单元协定产品/服务及资费 在本地的销售目标 11 2.1集团市场部职能 市场规划 体系搭建 营销策划 根据公司总体战略目标，制定市场发展策略，规划市场举措，包括品牌、资费、渠道、传播、服务体 系 制定部门关键绩效指标及工作目标，牵头组织进行市场经营类指标的分解、考核、跟踪监控 建立和完善业务、市场营销、品牌、宣传、渠道、服务管理规范，指导、监督各区域分公司执行； 负责牵头制定市场口及相关部门之间的流程工作计划并组织实施，进行跨部门流程实施的监督协调； 根据市场发展策略负责组织制定年度/季度营销策划，包括宣传方案、资费方案、促销方案、渠道执 行方案等 负责市分公司面向目标客户群的营销统筹，负责所有产品的统一营销策划、执行管理和营销评估。 指导、监控地区营销服务中心的方案执行 12 2.1.1营销管理室职能 负责制定业务产品发展策略和计划，制定产品管理和开发的规范制度与流程 负责新产品套餐的开发工作，包括新产品及套餐的创意、包装和试营销，对 技术支持人员的支撑 负责产品的生命周期管理，包括产品上线、产品绩效评估、产品完善和产品 退出，负责产品库的整体管理 负责资费统筹管理，建立统一的资费体系，制定资费规划 负责全国价格和资费统筹管理，核定基础价格及浮动范围；负责对全国资费 实施情况进行监控评估，及时调整，制订重大价格调整策略等 组织开展公众市场/政企市场产品或客户细分市场、竞争对手的分析、研究 和预测，分析市场的趋势、机会和需求 协助或组织开展客户价值评估、客户关系评估、项目效益分析评估、比较竞 争优势评估等工作 协助收集、反馈用户对产品的满意度和需求 根据市场分析结果制定公众市场/政企市场产品总体营销方案及营销实施方 案，包括营销时间、区域、对象、渠道、宣传等内容 根据市场分析结果，给出资费、渠道、传播方案建议 配置营销资源 组织协调、统筹管理公司专项营销工作，组织相关部门协同完成相关工作 产品管理 公众客户 营销统筹 负责产品管理和营销管理的统筹工作，制定并发布两大客户群体的综合年度营销战略、年度营 销计划， 政企客户 营销统筹 13 2.1.2渠道管理室职能 渠道渠道 规划规划 根据营销战略规划，制定渠道发展中长期规划及年度计划，并审核各区公司在渠道 人员、投资、成本、系统建设等方面的需求 组织研究渠道发展策略和管理模式，组织开展各类渠道的持续优化 负责销售渠道与产品、客户的匹配策略制定，制定实体渠道、直销渠道、社会渠道 建设规划及年度计划 制度制度 管理管理 组织制定渠道建设标准，渠道建设和运营的相关管理制度及流程 制定各类渠道激励制度、考核办法及目标值. 建立实体渠道、社会渠道、直销渠道营销服务政策、规范、流程等相关制度 执行执行 统筹统筹 统筹协调各客户群在渠道建设中遇到的重大问题 承接落实营销计划，协助落实各渠道相关的营销活动， 渠道策略的统筹实施和协调，重点对实体、直销、电子、代理等渠道进行能力提升 、渠道协同，以及渠道业绩的评估 14 2.1.3传播管理室职能 媒介媒介 管理管理 负责媒体投放和精确传播策略，组织实施 组织广告宣传类年度供应商的评选及考核 组织落实、跟进各媒介落实宣传工作 建立、维系与电视台、电台、报社等媒体对口单位的关系，并保持沟通与联系 协助开展媒体公关相关工作 传播传播 管理管理 负责品牌体系建设。规范VI运用、业务名称等 负责统筹传播工作，组织广告宣传和精确传播，制定品牌年度和季度传播策略，组 织公司传播计划，并组织对传播执行的监测与效果评估 统筹管理本地广告资源及广告宣传费用，汇总和审核相关部门的传播需求，统筹协 调各项目小组开展品牌传播工作。负责品牌管理系统的建设和日常管理工作 统筹和协调业务宣传工作，牵头组织重大营销活动的宣传推广工作，组织广告宣传 效果的评估工作 15 2.1.4业务管理室职能 业务流业务流 程管理程管理 负责审核统一业务规则、规范，制定并下发相应管理制度 负责基于客户感知，优化关键业务流程，做好客户接触管理 负责业务规程、码号、账单、发票等业务管理工作 负责业务的开通、保障、计费相关服务流程与网络运营部门的接口管理 业务需业务需 求管理求管理 落实公司市场运营相关业务系统的管理制度、业务规范及流程 统筹市场运营相关业务系统的需求规划，并组织落实及需求实施 收集、评估、审批和申报全市市场运营业务系统需求，跟踪重点系统建设落实工作 落实需求实施成效的评估工作，为改进需求管理提出专业建议 16 2.1.5经营管理室职能 市场经市场经 营规划营规划 负责组织市场总体规划和业务滚动规划工作，牵头组织编制市场总体发展战略 制定本地市场经营总体目标，牵头组织制定、审核并统筹协调公司的经营业绩目标 ，直接营销成本及相关资源保证 开展市场经营预算、考核、通报等相关工作，编制和管理年度、季度业务发展预算 ，协助完成年度经营预算，牵头协调、指导相关单位落实业务发展预测、经营预算及 业务考核相关工作 市场经市场经 营分析营分析 负责建立市场经营分析体系，牵头制定管理办法和实施细则。牵头组织整体经营情 况分析，编制每月市场经营分析报告。 负责市场竞争动态跟踪和分析。负责全国基础性市场调查工作的组织实施工作。 负责牵头组织业务和客户统计数据的稽核以及业务和客户整体情况的分析。 17 2.1.6资源管理室职能 卡类卡类 管理管理 制定卡类业务总体营销政策、营销计划，统筹调配营销资源，并跟踪市场推进 制定卡类业务价格策略和标准 根据卡类业务各渠道销售政策、规范，组织各渠道协同营销 码号码号 管理管理 落实移动号码资源的启用、分配等业务管理工作 分析、提出并上报本地码号需求，负责号码回收工作 落实优质号码的管理 码号管理系统的业务资料及数据维护管理； 负责号码资源启用的网络、IT支撑需求管理工作 终端终端 管理管理 建立公司终端管理流程机制，统筹协调公司的终端选型、采购、物流配送等 建立公司终端合作管理规范，负责与终端合作公司商务谈判、合作等工作 承接落实终端营销计划，协助落实各渠道相关的终端营销活动， 18 2.1.7客服中心职能 负责制定整体的服务管理制度和流程。制定公司服务策略，统筹服务质量管理、服务规划与服 务标准，制定基础服务能力提升目标，构建服务管控体系，负责服务成本的运作管控 服务规范制定服务过程把控 制定客户服务考核指标、客户服务质量 关键指标、阶段性服务目标。组织客户服 务策略研究与质量分析，开展竞争对手客 户服务策略跟踪与研究。负责服务质量评 估与考核 组织服务贯穿与质量监督。组织各类产 品应用的客户感知测评与优化，对重大网 络升级、业务调整、产品上市、营销策划 等方案从客户感知角度进行评估。从贯穿 体验检查、客户投诉提炼问题，定位影响 客户感知的关键环节和重点问题，提出整 改意见和要求，并监督落实 制定客户维系目标、考核指标，落实考 核；规范客户群/渠道维系职责和流程，统 筹客户群维系策略和方案。制定客户服务 协议、客户信用管理等客户基础管理规则 制定公司服务策略，统筹服务质量管理 、服务规划与服务标准，制定基础服务能 力提升目标，构建服务管控体系，负责服 务成本的运作管控. 统筹渠道服务管理。统筹渠道服务管理 ，负责各类渠道的质量管控，推进服务流 程优化；制定各渠道客户体验和服务能力 提升的关键任务和目标 负责投诉管理：制定投诉管理办法、处 理流程，统一投诉系统的建设要求 19 2.2营销服务中心整体职能 负责承担市场部下发的业务发展、收入等业绩考核指标 根据市场部总体安排和部署，落实营销政策、组织实施营销推广活动、统筹管理销售资源、开 展销售分析，支持销售工作的顺畅有序进行，促进公司业务发展通过 市场市场 销售销售 落实、执行营销政策和营销实施方案，承接、制定本区营销计划，统筹调配营销资 源，并跟踪市场推进情况 策划、组织实施县级分公司营销推广活动，组织协调区域内各类渠道的协同销售服 务，跟进、分析营销活动的成效，改进营销方案，并提出反馈建议 组织落实公司客户服务质量规范要求，并监督落实 客户客户 关系关系 协助开展与当地政府的关系维护工作 落实与社会重点客户资源维护工作 组织收集能促进公司市场发展的社会公共信息 协助市场销售相关的公共关系工作，提供良好的社会环境 策略策略 支撑支撑 组织收集、整理、上报当地市场相关的数据、信息 根据销售情况，落实销售分析，在市场部制定营销策略、政策时提供参考建议 20 2.2.1客户经理职能 通过向所负责的政企、中高端客户开展产品销售及客户主动服务工作，完成销售目标，实现公 司业务经营收入 客户经理主管客户经理 产品销售 收集反馈所负责客户发展动态和竞争 信息、产品需求，预测客户需求，挖掘 商机 开展所负责客户业务销售活动，执行 派单 协同其它渠道开展客户销售和服务工 作 客户服务 开展当地客户服务活动，包括客户咨 询、客户关怀，如生日、联谊等，巩固 提升客户关系和客户满意度 销售管理 整体班组的日常、现场管理 组织落实销售计划及方案，过程跟进、评 估实施效果 组织收集本地客户情况、竞争对手等市场 信息 组织落实公司服务质量规范要求 协助客户经理开展与重要客户的关系维护 工作 团队管理 协调内外部关系，统筹调配与管理班组人 、财、物、信息等资源 承接公司经营考核指标，分解、制定员工 考核指标、考核细则，并组织落实员工考 核工作 组织落实本团队建设与人才培养，组织业 务知识和工作技能的学习与培训 21 组织落实营业厅管理制度流程及规范 贯彻营业厅服务标准、流程相关制度， 并组织开展营业厅人员服务标准培训 组织营业厅运营考核监督 协助落实营业厅相关的营销活动 管理营业厅的投诉处理 自有渠道 管理组 营业厅经 理 营业员 营业支撑 人员 负责各类预受理业务后台处理 管理各类终端及卡等有价物料 客户资料管理和归档及查询 负责核对各类营收数据 帐务稽核及工单审核 营业厅日常运营管理 营业厅现场管理，包括排班 管理 团队建设及管理，包括团队 业务培训 受理、办理客户各类业务需求、 收费 为客户提供引导和咨询、投诉受 理及处理等服务 开展业务及产品的主动销售工作 业务宣传及演示 2.2.2营业厅职能 22 社会代理渠道的建设及拓展 对重要客户进行开拓、沟通 与管理，参与社会代理渠道 谈判与签约 定期反馈社会代理渠道市场 竞争信息，参与制定社会代 理渠道发展策略及计划 社会渠道室 组织对本地现有社会代理渠 道的日常维护及管理，参与 社会渠道代理考核 处理代理商的业务佣金结算 审查 监督本地代理商的业务规范 ，参与处理对本地代理商的 客户投诉 执行并组织落实销售和市场 推广方案，反馈市场信息 组织开展社会渠道代理的业 务培训，提供销售指导 2.2.3社会渠道室 社会渠道拓展 社会渠道日常管理 23 2.2.4客服经理职能 根据公司对业务及服务的规范要求，承担语音方式的各类客户服务，包括各业务的信息咨询、 业务受理、用户投诉处理、报障处理、满意度调查等 客服主管客服代表 呼入服务 负责通过电话接入方式，为本地网各 类政企、公客用户提供电信全业务、全 产品的咨询、业务受理与预受理、业务 流程查询、电信费用查询、投诉处理等 服务 负责收集系统信息、服务信息及客户 接触信息，以协助上级管理部门研究分 析客户信息 负责在服务过程中对各类离网用户进 行挽留，对他网用户进行策反 呼出工作 承担各类客户电话呼出工作，包括各 业务的业务宣传、客户回访、电话促销 、客户服务等 按业务及服务规范及要求，记录、汇 总、转办呼出客户及需求的相关信息 负责本区域客户服务运营管理工作，提升 客户服务质量 负责人员排班管理和服务质量管控工作 负责客户代表的培训、辅导、考核、激励 、职业生涯塑造、挽留工作 协调处理疑难、越级等重要服务及投诉， 有权要求处理部门优先处理重要投诉，如 发生重大服务问题按相关规定及时升级处 理 投诉数据管理、归类、统计、分析工作， 对服务中发现的热点难点问题及其他有可 能造成越级投诉的服务质量隐患，及时上 报相关单位 24 3、网络运营部组织架构 网络部 网管维 护室 工程建 设室 网络优 化室 网络服 务室 互联互 通室 25 4、运营支撑部组织架构 运营支撑部 采购管 理室 业务支 撑中心 基建统 筹室 物流配 送室 BSSOSS 26 5、运营管控部组织架构 运营管控部 发展战 略室 内审法务 纪检监 察 27 6、综合管理部组织架构 综合管理部 人力资 源中心 行政服 务中心 财务中 心 工会 总经理办 人力资 源室 行政服 务室 财务室 集团 区域 28 财务口对市场运营关键因素预算管理的责任描述 集团财务区域财务 预算制定 及分配 根据公司年度资金预算，与各分公司核定 资金需求量 根据各分公司资金使用情况与需求预测， 定期调整其资金需求量 根据分公司资金的需求情况，将资金分配 到分公司 根据本地运营计划，与总部协调核 定年度资金需求量 定期向总部汇报资金使用情况以及 对资金需求预测的调整 预算使用 及监管 汇总各分公司定期提供的资金使用情况报 告，对资金使用状况进行分析，并根据结 果重新调整资金需求量 定期向总部汇报资金使用情况 29 目录 一、组织架构体系 二、绩效考核体系 30 对公司战略目标的分解，并随公司战略 的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的 衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中 定量指标部分包括财务指标和服务/经 营运作指标。定性指标包括与业务发展 战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 KPI是推动公司价值创造的驱动因素 定义作用 31 业绩管理应与公司的战略及组织转型联系起来 阐述企业对客户的 价值定位，成长目 标和资源需求 决定企业组织和运 作的设计 必须每年进行回顾 和更新 要有战略规划，人 力资源规划和预算 规划的流程 支持企业的战略目 标并随之进行调整 定义企业运作所需 的功能单位和工作 关系 决定岗位定义和业 绩管理 定义岗位、职责、 任职资格以及业绩 要求 必须与战略目标和 组织架构一致 必须每年进行回顾 和更新 确定业绩指标并将 之与薪酬挂钩 必须与战略目标和 组织架构一致 必须每年进行回顾 ，更新并达成共识 战略目标 组织架构 岗位职能 业绩考核 32 服务用量 平均成本 服务成本 收入 坏帐 实行收入 移动产品 x 营销成本 广告宣传 其它 ARPU 用户数 ARPM MOU 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） + X X 宽带产品 + 根据公司运营价值驱动因素分解制定KPI + 33 制定KPI需考虑财务、经营、人力及战略 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致 的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 侧重于长期发展重点以创造 价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 战略/策略 侧重在日常经营运作流程以 及跨职能/跨业务单元辅助 流程中创造价值 新产品收入所占总收入的 份额 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 服务/经营 提供客户对公司经营满意度 的看法客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意度和员工发展提 供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理 目标关键业绩目标范例 确保创造财务 价值 确保近期和远 期的侧重点 包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 34 通过衡量主要业务部门对关键价值驱动因素影响来设定部门KPI 岗位主要职责财务指标服务指标人员管理 安全指标 （否决性 ） 总经理 市场部 网络部 制定、实施整体经营 战略 直接拥有、制年度经 营、预算计划 负责各项业务活动 负责公司收入计划目 标的组织实现 负责公司营销战略方 案的制定和管理 负责与公司后端部门 的协调工作 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 收 入 收入 增长 率 固定 设备 支出 企业 管理 支出 贡 献 净运 营资 产贡 献率 服 务 质 量 通讯 质量 关键 人才 流失 率 对关键业绩指标的影响 很大 中等 无 35 KPI类别权重比例 财务类指标 服务类/营运类 指标 员工管理指标 总经理市场部门网络部门职能部门（人 力资源/综合部 ） p总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标 相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小 关键业绩指标(举例) 公司经营收入 公司EBITDA 公司净利润 公司投资资本回报率 市场占有率 用户人均收入(ARPU) 用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本 营销人才培养 部门费用控制 36 具体KPI权重设定经验 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例 原因 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 37 业绩合同示例 业绩合同 (2012年) 总经理 *业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变. 受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期： 发约人 姓名 职位 签名 发约人 姓名 职位 签名 业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数 财务指标 经营指标 组织指标 总公司投资资本回报率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现金流 战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值 组织体系及各项管理和业务流程 的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与培 养 20 10 10 15 15 10 10 5 5 万元 万元 万元 总裁 exampleexample 38 公司运营类指标 运营收入= (1-当年坏帐率）运营应收 税前利润=运营收入-运营支出 EBITDA=税前利润+折旧费用+摊销费用+资产减值及报废+其他业务利润 总资产回报率： 客户满意度：包括投诉处理服务改善程度、服务人员综合业务素质、客户满 意度调查 网络运行质量：包括网络话音质量投诉比、工单处理情况、数据准确性、网 络关键运行指标、网络质量现场测试 市场占有率：可进一步细分成业务（移动、上网）及客户群（政企、公众） 客户占有率 用户人均收入 用户离网率 财务类 经营类 39 市场部门运营类指标 运营收入= (1-当年坏帐率）运营应收 税前利润=运营收入-运营支出 客户满意度：包括投诉处理服务改善程度、服务人员综合业务素质、客户满 意度调查 市场占有率：可进一步细分成业务（移动、上网）及客户群（政企、公众） 客户占有率 用户人均收入 用户离网率 财务类 经营类 40 公众及政企中心指标 公众/政企中心 指标指标描述 细分市场经营指标 细分市场业务收入、客户数、市场占有率等经营指标 细分市场业务客户满意度、投诉率等服务指标 细分市场规划质量细分市场经营战略、经营目标、主要业务规划的科学性和有效性 细分市场营销策略的有 效性 营销策略符合公司政策及整体经营战略 业务收入提升，市场经营环境良好 细分市场营销组织的有 效性 营销执行符合公司时间、数量、质量等方面的要求 客户满意度、忠诚度高，符合公司要求 细分市场营销政策及资 源落实有效性 制定营销政策的及时性、有效性 资源管理有序，投入产出高 41 各处室过程指标（营销管理室、渠道管理室） 营销管理室 指标指标描述 经营指标业务收入、客户数、市场占有率等经营指标 营销成本投入产出比公司销售资源的投入产出收益率 营销策略的有效性 营销策略符合公司政策及整体经营战略 业务收入提升，市场经营环境良好 营销组织的有效性 营销执行符合公司时间、数量、质量等方面的要求 客户满意度、忠诚度高，符合公司要求 营销政策及资源落实有 效性 制定营销政策的及时性、有效性 资源管理有序，投入产出高 营销预算管理 预算报表编制的及时性 年度预算完成率 渠道管理室 指标指标描述 渠道建设有效性推出的渠道建设办法、措施及时到位，指导性强，成效明显 渠道的覆盖率与其它运营商相比，渠道总量的市场覆盖率 渠道管控事项完成率 按照时间、成本、质量等要求，有效推进所负责工作的开展，各 项业务指标及计划任务的完成率 渠道管理质量 按时完成规范的制定，具可操作性，时效性，质量达到公司要求 渠道承接、渠道投诉处理等渠道管理及时有效 客户满意度内外部客户对渠道服务的满意程度 42 各处室过程指标（传播管理室、业务管理室） 业务管理室 指标指标描述 业务系统需求管理成效 业务系统需求管理符合公司经营导向 业务系统资源实现全局效益 业务系统开发投入产出效益 内外部客户满意度 内部提供系统需求的及时性、有效性 外部客户对产品、服务等方面的满意度 业务处理流程时效性 业务处理流程符合公司业务运营需要，具有合理性、高效性、可 控性。 传播管理室 指标指标描述 业务收入各产品的业务收入完成进度 媒体合作度维护与媒体的良好关系，形成良好合作伙伴关系 品牌知名度与美誉度品牌在市场上的知名度和客户对品牌的认可程度 43 各处室过程指标（经营管理室、资源管理室） 资源管理室 指标指标描述 码号资源管理质量 本地码号资源的启用、调整等业务管理工作的及时性和准确性 移动号码资源分配的合理性 码号管理系统数据质量 码号管理系统数据资料的完整性和准确性 终端管理质量 终端选型的市场反馈合理性 终端库存的合理性 终端成本收益率配合营销的终端成本与收益回报比 经营管理室 指标指标描述 报表及时率及准确性 统计报表制作、上报的及时性 统计报表数据、内容的准确性 市场经营分析报告满意 度 市场经营分析的质量，为营销策划提供有力支撑 经营预算质量 市场经营预算符合集团、公司相关要求 经营预算满足经营活动需求 经营预算的可控性 市场规划质量 市场经营战略、经营目标、主要业务规划的科学性和有效性 组织各客户群和分公司制定经营目标和相关资源支持的科学性 44 客服中心指标 客服中心 指标指标描述 服务业务运营质量 有效协调客服运营相关工作，各项工作开展高效、有序 提出客服运营提升建议的专业性 业务脚本内容规范、准确，符合国家及公司相关规定 根据业务变化及时调整呼叫策略和业务脚本 服务业务流程规范及时有效完成客服业务流程的制定，质量达到市公司要求 服务运营分析质量 热线服务运营的专业性、时效性，为决策提供有力支