全员改善活动计划书.doc

广州市白云清洁用品有限公司全员改善活动计划书品质部编制 Page 14 of 14全员改善活动计划书生产中心：技术中心：编制： 审核： 批准： 目录一、全员改善活动背景二、全员改善活动目的和意义三、全员改善活动适用范围四、全员改善活动前期调查：质量成本意识调查1、定义2、质量成本意识的认识3、质量成本意识的体现4、质量成本意识提高措施5、质量成本意识调查方式6、质量成本意识调查问卷评分标准7、质量成本意识调查的准备与实施8、质量成本意识调查的分析与总结9、质量成本意识调查流程10、质量成本意识调查的进度表五、全员改善活动准备1、定义2、改善的认识3、改善提案者心理分析4、全员改善活动传播5、全员改善活动小组成立6、全员改善活动小组职责权限7、全员改善原则8、全员改善方法9、改善提案内容举例10、全员改善提案的类型11、改善活动目标12、全员改善提案的奖项设置13、全员改善提案评分标准14、全员改善活动流程15、全员改善活动的进度表六、全员改善活动实施1、全员改善提案的收集、评价2、全员改善提案的公布、颁奖3、全员改善提案的执行、跟踪七、注意事项一、 全员改善活动背景：在经济飞速发展，物质条件极大提升的今天，我国许多产品已进入微利时代。例如机械产品在计划经济时期的利润可达15%至20%，有的产品甚至更高，而目前只有3%至5%，有的甚至更低。我们向谁要效益？-降低质量成本！面对整体大环境，品质部策划此次改善活动，期望在持续改进的基础上稳定并提升我司产品、服务质量，降低成本，创造财富。二、 全员改善活动目的和意义： 通过开展全员改善提案活动，充分利用全体员工的智慧，从自身岗位发现问题，提出改善方案， 解决问题（提高员工发现问题和解决问题的能力）。 通过公司整体品质成本意识的提升，创造公司良好的全员改善氛围，改善员工精神面貌（工作热情和工作士气）和参与意识（我是公司一份子），培养积极进取、文明康健的企业文化。 减少浪费，降低成本，增强我司的核心竞争力、管理水平和生产效益，达到创造财富的最终目的。三、 全员改善活动适用范围：全员改善活动使用于公司全体职员及关注本公司绩效的相关方四、 全员改善活动前期调查：质量成本意识调查1、 定义1.1、 质量一组固有特性满足要求的程度。（IS0 9000:2005 质量管理体系-术语）1.2、 成本：人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现。1.3、 质量成本：指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用和由于产品质量未达到满意而产生的一切损失的总和。1.4、 意识：是物质的一种高级有序组织形式，是指生物由其物理感知系统能够感知的特征总和以及相关的感知处理活动。1.5、 质量意识：是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解1.6、 成本意识：指节约成本与控制成本的观念。2、 质量成本意识的认识质量成本意识体现在每一位员工的岗位工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，是一种自觉地去保证企业所生产的交付顾客需求的产品的意志力。企业以质量、成本求生存，求发展，质量成本意识则是企业生存和发展的思想基础。质量成本意识是通过企业管理、教育和责任等来建立和施加影响的，并且通过激励机制使之自我调节而一步步地、缓慢地形成起来的。 一个企业应该在全体职工中进行有针对性的质量成本意识教育，并且利用企业媒体期刊、宣传栏等举办质量成本宣传。企业通过广泛开展生动活泼的质量成本意识活动，才能加速企业转变全体员工的陈旧观念，增强职工的竞争意识和责任感，在企业职工中牢牢树立爱岗敬业精神。纵观国内外成功企业的发展史：企业应在质量成本意识教育中，培植企业文化，增强职工的团队精神，才能真正把全员改善活动落实到实处。 3、 质量成本意识的体现3.1、正确的质量意识 在主观上追求产品质量更好或工作质量更好； 第一次就做对，每次都做对； 时刻关注工作成果； 下道工序是上道工序的客户； 生产自己和顾客都满意的产品； 谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工； 质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退； 对顾客、对公司负责的工作态度； 质量不是检查出来的，是设计出来的、是生产出来的、是预防出来的、是习惯出来的，是以顾客的满意度为依归的； 每个人都非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献； 没有好的品质，公司明天可能就要破产，我明天可能就要失业。3.2、错误的质量意识 品质是件奢侈的事情； 品质好一定要投入很多的钱； 品质是检验查来的； 品质是品质部的事，与我们无关； 品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才可以掌握的； 产量第一，质量第二； 发生这样的事情是很正常的； 差不多就行的； 提高品质必将增加成本,而使得竟争力更加脆弱； 品质部门没什么的，他们又不创造利润。3.3、正确的成本意识 成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不存在； 成本一定在过程中发生； 成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加； 成本是为利润“服务”的； 应该发生的成本是必需的；已经发生的成本不一定是必需的； 降低成本，只能降低不是必需的那部分； 已经发生的成本，是不可挽回的； 降低成本的控制，必须在成本发生之前； 加强成本管理是降低成本的唯一途径； 建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径； 价格越低与成本越相关；反之，价格越高与成本越不相关； 降低成本是有限的；提高成本是无限的； 没有最低的质量成本，只有更少的质量成本。3.4、错误的成本意识 选用便宜的原材料就是降低质量成本； 顾客的要求已经很严格，质量成本无法降； 要降低质量成本，我们要花很多人力去做，这样不就是提高了质量成本吗？4、 质量成本意识提高措施 从管理人员做起，做为公司的管理人员，一定要起到带头作用，不断提醒与监督属下员工的 不良行为； 公司的所有人员，不但要做好自律的工作，还要不断提醒其他部门的同事，不要做一些 影响产品质量、浪费的行为。发现不良行为要立即纠正； 不断收集客户的投诉信息，加强公司的内部培训与管理； 可在如下几个方面寻找突破：打破传统的“人总要犯错误”理念，改换成“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误。 打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品。 打破过去的对错误只有事后发现和补救的常规，讲求超前防患，事先列出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取预防措施，做到防患于未然。 打破生产过程中各工序各员工各自为战、各行其是的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。质量的特性5、 质量成本意识调查方式品质部主持，采用匿名答卷方式，分一线员工、办公职员和中高管理层三段式的问卷调查（问卷见附页）。6、 质量成本意识调查问卷评分标准中高管理层（经理及以上人员）平均分需不小于90分且20%人员不小于72分，否则需申请外部资深人员来我司来进行讲坛、培训；办公职员（除中高管理层和一线员工之外的全部人员）平均分需不小于80分且20%人员不小于64分，否则需品质经理组织“质量成本意识”培训；一线员工（普工）平均分需不小于70分且20%人员不小于56分，否则需各部门组织“质量成本意识”培训。7、 质量成本意识调查的准备与实施由品质部经理寻求领导支持和各部门配合的同时进行问卷的编制、复印约1000份试卷并完成。品质部对各部门指定人员（一般为部门文员）进行问卷分类、分发、收集、评分和整理培训后，对三阶段被调查人数的统计并进行问卷分类（A代表中高管理层，B代表办公职员，C代表一线员工）。各部门的指定人员对本部门的问卷进行分发、收集、评分、整理后的试卷统一交至品质部。8、 质量成本意识调查的分析与总结品质部依据问卷的结果进行统计、分析，绘制直观明了的图表，与评价标准进行比对，确认各层级的质量成本意识现状。用邮件的形式通报此次调查的结果给各部门，由各部门将结果打印出来张贴在各办公/生产场所。依据不同档次调查的结果，制定培训计划，进行不同档次的培训安排，对得分偏低的人员，需进行持续性质量成本意识培训，至少连续三周，每周一次。需要申请外部资深人员来我司来进行讲坛、培训的，对外联络事宜由品质部进行。9、 质量成本意识调查流程品质部编制问卷并复印各部门指定人员将问卷分发给参与调查者各部门指定人员将问卷收集回来各部门指定人员对问卷评分、整理品质部对问卷进行统计、分析品质部对最终结果进行报告调查结果及措施在宣传栏张贴、共享参与调查者对问卷进行填写10、质量成本意识调查的进度表2011年12月1.各部门指定一人在2011.12.05上午进行试卷的分发；2.2011.12.05下午进行试卷的收集；3.2011.12.06上午进行试卷的评分；4.2011.12.06下午下班之前将整理（确保试卷的整洁）后的试卷统一交至品质部正式调查阶段1.用邮件的形式通报此次调查的结果给各部门，由各部门将结果打印出来张贴在各办公/生产场所；2.依据不同档次调查的结果，制定培训计划，进行不同档次的培训安排；3.需要申请外部资深人员来我司来进行讲坛、培训的，对外联络事宜由品质部进行。总结（报告撰写）1.品质部依据试卷的结果进行统计，绘制直观明了的图表；2.3.资料分析1.2011.12.01之前由品质部经理寻求领导的支持和各部门的配合; 2.2011.12.01之前由品质部进行试卷的编制并完成；3.2011.12.02-03由品质部复印约1000份试卷4.2011.12.03下午对三阶段人数的统计并进行试卷分类（A代表中高管理层，B代表办公职员，C代表一线员工）；5.2011.12.03下午由品质部对各部门指定人员进行试卷分发收集、评分和整理的培训并将复印好的试卷交至各部门的制定人员。准备阶段151413-7654321内容项目项目2011年12月1.各部门指定一人在2011.12.05上午进行试卷的分发；2.2011.12.05下午进行试卷的收集；3.上午进行试卷的评分；4.下午下班之前将整理（确保试卷的整洁）后的试卷统一交至品质部正式调查阶段1.用邮件的形式通报此次调查的结果给各部门，由各部门将结果打印出来张贴在各办公/生产场所；2.依据不同档次调查的结果，制定培训计划，进行不同档次的培训安排；3.需要申请外部资深人员来我司来进行讲坛、培训的，对外联络事宜由品质部进行。总结（报告撰写）1.品质部依据试卷的结果进行统计，绘制直观明了的图表；2.对各类试卷进行分析，与评价标准进行比对，确认各层级的质量成本意识现状；3.资料分析1.2011.12.01之前由品质部经理寻求领导的支持和各部门的配合; 2.2011.12.01之前由品质部进行试卷的编制并完成；3.2011.12.02-03由品质部复印约1000份试卷4.2011.12.03下午对三阶段人数的统计并进行试卷分类（A代表中高管理层，B代表办公职员，C代表一线员工）；5.2011.12.03下午由品质部对各部门指定人员进行试卷分发收集、评分和整理的培训并将复印好的试卷交至各部门的制定人员。准备阶段151413-7654321内容项目项目对得分偏低的人员，需进行持续性质量成本意识培训，至少连续三周，每周一次。五、 全员改善活动的准备1、 定义1.1、改善：公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。改善，就是改的更好！ 1.2、改善提案：是指把员工的构思及创意性的研究成果记录在规定用纸上并向公司提出的动作。 2、改善的认识2.1、正确的改善认识 把理所当然的事（常识）做成理所当然就是改善 能够实施的才是好构想，简便的才是好改善 改善本来就是从打破身边之很小的现状开始 2.2、错误的改善认识 只有专业技术水平或学历很高的人才能改善？ 因为忙所以无法改善 员工为了奖金提案，会影响本职工作 现在提这么多，1年以后不就没得提了，何来持续推进 提案件数多了，可能会增加奖金成本 有些员工字都写不来，怎么全员参与 重提案数量，员工会不会做假3、改善提案者心理分析提案的魅力可以说是在自己的提案被采纳实施后，取得预期效果时，所能感受到的十分欣慰的成就感与重新认识到自我存在价值的喜悦，又可以说提出提案是把困难、脏、累或难看、不好的地方进行改善，使自己在公司工作期间里，心情愉悦、工作方便的好办法，也是作为公司的一员应该做的事情。 怕别人嘲笑自己写的提案或写作能力差而不能拿给别人看的想法是完全错误的。 希望用一次的改善提案就完全达到期待效果是不行的。切记：提案不是发牢骚！ 别人的提案评价很高，也不要羡慕。 写出的提案不被采纳，也始终诚心诚意地提案。 提出之前，再做一次整理。 经常想成为问题的是什麽？ 怀着我负责的业务范围我是最棒的心态去提案。 频繁的故障或超负荷的现象发生2次以上，则要准备提出提案。 工作起来不方便，肯定有需要改善的地方。 没有不存在问题的企业4、全员改善活动的传播通过以培训为主体，宣传栏、期刊、宣传画、宣传标语相结合的白云特色的全员改善活动的传播途径，以达到全员了解改善、理解改善、运用改善和享受改善的效果。5、 全员改善活动小组成立5.1、全员改善活动小组的评价小组 组长：技术总监郑矿程 副组长：生产总监徐志强组务：熊 真组员：高 军、袁俊峰、向遇民、刘 军、张万清、简健民、杨俊玲、张永学、刘冬华、张丽琼、王俐晗、周文彪、张英俊、杨坤响。5.2、全员改善活动小组区域划分及推进责任人部门品质部生产部物流部采购部生管部研发部国内部出口部行政管理部人力资源部设备维修部产品项目部产品工程部生产工业工程部责任人高军张万清简健民杨俊玲张永学刘冬华张丽琼王俐晗周文彪张英俊杨坤响向遇民刘军袁俊峰6、全员改善活动小组职责权限6.1、 组长： 总体规划改善活动小组事务； 确保评价在公平、公正、公开的条件下进行； 审核员工提案奖励事宜； 提案促进活动的规划与推动。6.2、 副组长： 协助组长规划改善活动小组事务； 组长因故不能执行会务时，暂代其职。6.3、 组务： 按组长的指示执行提案一切事务（开会通知、会议记录、提案登记、文件保管）； 提案落实情况的跟踪验证。6.4、 组员： 参加全员改善活动小组评价会议； 本部门提案的讲解及评价小组提问的解答； 各类提案活动的促进及提供改进意见； 提案的审议并提出审议报告； 全员改善活动小组纲要、活动细则、会务活动计划及预算案等讨论。7、全员改善原则 全员改善就是系统改善 系统改善就是一种较为易懂的制造过程改善，也就是(作法基准的决定)，(按照其方法去做)，(要确认)，万一不适用，对现在的方法再进行(重新修订程序)。因此，改善就是消除过程(Process)的浪费。 改善是需要良好的沟通，否则无法成功 为了良好的改善活动环境，首先品总监和董事长的沟通是很重要，也就是其必须合力来推行改善的工作。故总监和公司干部一个月需有一次实施会议，事关改善的效果作互相交换意见。 建立遵守决定的事项而提高改善效力的系统 公司有某种的规律，大部份的人都会遵守，但是，有些人不遵守也有，大体来讲，大家都朝向同一目的行动时，必须有遵守的项目，这种决定大家能够遵守者，改善活动效果必定会提升。 高层不能不重视,否则公司改善是做不好的董事长、总监无意要做的话，部属是不会跟上来，目标也无法达成。所以董事长、总监要彻底去了解并指示改善，这样各部门的人员才能够动起来。 公司须严慎制造,一旦发生不良就表示制造不好至于制造改善的要诀，就是先从容易做的先做，不要专做难做的，否则成果是零。还有就是最重要的是如何来减少慢性抱怨(时常发生的不良)，唯有将产品做好，设定标准，建立不可制造不良品的系统。 不知人心无法改善，需给人亲切 改善的要诀是作业者面临困难的作业内容，承受很辛苦的作业项目，这些能够替作业者改善，使它轻松愉快地工作，这样亲切的改善才能顺利执行。 现场观察至少要发现2项目以上的现场浪费不知道怎样制造东西的人来讲，茫然到现场去看，到底有何处浪费都不知道，既然如此，想到现场也没有意思，因此管理人员放弃到现场为多。一般而言，高层亲自一天2小时以上到现场发掘浪费的问题点，同时记录交给部属进行改善，这个工程的高层作风是很重要。 改善重视靠指示,部属不照指示者责备,遵照者称赞 有了改善提案指示部属去实施，假设小改善案者马上实践、当天完成，大改善案者是属一种技术性的理想案，最好跟产品工程部、生产工业工程部协议才决定实施。既然指示时必须记录，何时要完成，期限到必须验证的管理动作。某些人不做的理由大半都是忙碌，没有期限观念工作的话要责备。相反的，按照期限内完成时要称赞，这一点是很重要，成功时大家一齐参加庆功会，藉此机会做为下次改善的推动力。 改善不灰心不屈不挠拼到最后,不可能、过去做过是禁言 成功的人和失败的人之差异是，成功的人会不屈不挠地拼到成功为止，而失败的人是遇到挫折就停止不前、放弃不做。一旦不良原因解析后，改善提案时，这些人必定会说不可能、过去做过还是失败。问题在于没有毅力恒心做到最后才会失败，确定切勿放弃要拼到最后的信念改善方可成功。 改善的执行，标准随之改变 SOP、SIP等标准，是为了减少出现不良的指示、提出改善案的数据而设，遵循简单原则。大家用目视就可以了解的标准最简单。 表扬先进，不指责后进个人任何时候都不能打击员工提案的积极性。对被拒绝的提案，要对提案人说明和指导 奖金一定要兑现8、 全员改善方法8.1、 五个为什么人们都说“魔鬼藏于细节”、“细节决定成败”，那么，如何把握细节呢？五个“为什么”分析为此提供了一种诊断性方法：针对某一现象或结果，连续问五个“为什么”，通过查找“原因的原因”发现问题的根源所在。丰田公司有一个例子。一问：为什么机器停了？答：因为超过了负荷，保险丝就断了。为什么呢？二问：为什么超负荷呢？答：因为轴承的润滑不够。三问：为什么润滑不够？答：因为润滑泵吸不上油来。四问：为什么吸不上油来？答：因为油泵轴磨损、松动了。五问：为什么磨损了呢？再答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”根本问题终于找到了：未安装过滤器。所以，彻底解决此问题的方法不是换一个保险丝而是安装过滤器。可见，五个“为什么”分析是循序渐进发现问题根源的一种有效方法，虽然简单却很有效。 五个为什么的思维方式应成为日常工作的思维习惯8.2、5M1E（人、机、料、法、测、环境）可采用特性要因图（鱼骨图）进行分析8.3、 采用B（Before）-A（After）对比法改善前后图片对比改善前问题点：改善点：8.4、 脑力激荡法9、 改善提案内容举例9.1、作业者（Man） 是否在做不必要的作业？ 能否提高技能？ 能否增加实际作业时间？ 能否取消加班加点？ 手工作业能否机械化？ 能否机动灵活安排？ 有无过激的作业？ 是否附带安全罩类？ 是否实施安全教育？ 有无使人容易疲劳，危险之处？ 作业者的工作能力是否足够？ 能否减少作业者人数？ 加工品，工具是否在互相干涉的范围内？ 是否有效地发挥作业者的技能？ 作业者的自主性是否发挥出来？ 作业分配量是否均匀？ 合适的人才是否被配在合适的场所工作？ 有无待命时间？9.2、机器（Machine） 制造能力是否合适？ 工序能力是否合适？ 运转（使用）率如何？ 故障率如何？ 机器的停止状态如何？ 能否提高制造及工艺能力？ 设备，机器有无不必要的空转？ 能否使两个以上的工具结合起来？ 切削工具的使用是否适合于作业？ 工具类是否备齐？ 是否处于最佳运行状态？ 是否正确使用？ 是否有效地运用机器的能力？ 是否被有效地利用自动移送，加热时间等？ 机器的高度有无不合理之处？9.3、材料（Material） 是否遵守有关材料的标准？ 是否做好半成品的管理？ 是否做好材料的区分？ 能否使搬运材料的方法更合理化？ 能否使用容易购买且物美价廉的材料？ 能否减少不良品和废品？ 切割尺寸是否非常恰当？ 材料堆放处是否整顿好？9.4、方法（Method） 能否简化现在的作业？ 是否使用昂贵的材料？ 是否使用不良原材料？ 原材料的使用比率如何？ 有无浪费原材料之处？ 能否减少找，挑选的动作？ 能否采用更方便的作业姿式和方法？ 能否使手工作业发展成工具化，机械化？ 能否将作业方法改成女人也能干的作业？ 有无缩减工时的方法？ 能否使用其它机器？ 能否一人操作2，3台或者更多的机器？9.5、环境（Environments） 是否使用局部照明？ 能否自能光（开窗）？ 能否利用镜的反射？ 工厂内整体的亮度是否恰当？ 能否只在必要时照亮？ 有无架线上危险之处？ 设备的布置，通路宽度是否适当？ 是否设置了防音装置？ 工作机器是否发出异常声音？ 是否发出不必要的声音？ 是否考虑了温度，湿度？ 是否考虑适应环境的工作服？ 能否利用自然的风热？9.6、品质（Quality） 是否为容易加工而设计？ 是否为容易装配而设计？ 是否为容易修理而设计？ 能否废除或简略工序检查？ 能否废除或简略出厂检查？ 能否使检查自动化？ 能否改善检查设备，装备？ 全数检查能否变为抽样检查？ 能否改善选取试料的方法？ 检查项目是否恰当？ 能否减少检查项目？ 检查作业是否标准化？ 是否准备好标准样品？ 能否缩短检查时间？ 什么产品，什么过程多发生不良？ 能否保证产品的性能，耐久性？ 是否存在要求以上的精密度？ 是否确定检查标准？ 检查标准是否合理？ 是否灵活使用管理，统计图表等进行管理改善？ 品质是否过高，过低？ 可靠性是否适当？ 设计是否考虑了促进品质的因素？ 进行设计是否考虑工程承受能力？ 是否成为剩余品质？ 是否成为过低品质？ 是否成为要求适当的品质？ 原材料的使用有无代替性？9.7、交货期（Delivery） 外协厂家管理上的困难是什么？ 能否实行现标准品的大量生产化？ 能否进一步缩短交货期？ 是否建立材料，生产，加工，出库的综合性计划？ 延迟交货期的最大原因是什么？ 过程怎样进行设计，才能缩短生产周期？ 减少半成品的诀窍？ 订单同生产能力是否平衡？ 是否正确地布置材料，入库？9.8、成本（Cost） 能否减少修理费用？ 能否提高修理比率？ 是否将寿命已到的设备，再修理使用？ 能否缩减办公人员？ 有无办公用品的浪费？ 能否缩减电话费？ 能否有效地利用电脑？ 复印有无不必要的浪费？ 有无电力，水的浪费？ 压缩空气有无泄露处？ 是否不必要地使用电力、水、燃料，压缩空气？ 电力是否过负荷？ 能否有效地利用不必要的热量？ 是否节约机器，材料，电力等？ 是否建立管理及提高生产效率的对策？ 是否提高人和机器的运转效率？ 能否提高效率及品质，降低成本？ 报价单同实际成本是否合理？ 购买计划、单价的决定是否良好（正确）？ 是否制定提高职员成本意识的对策？ 有无更廉价的购买处，更廉价的制造地？ 作业方法的改善及机械化等能否节约劳动成本？ 能否使用其它公司的原材料？ 能否使用市场上的当地原材料？ 原材料有无问题？ 是否应该从重视QC的公司购买原材料？9.9、身体动作（Body movements） 能否利用体重？ 腰的弯曲是否过多？ 能否尽量用舒服的姿势工作？ 能否将站立作业变更为坐式作业？ 是否急剧的改变运动方向？ 能否使动作的方向和作业的方向一致？ 能否减少动作量？ 能否利用更短距离的动作？ 动作能否循环实现？ 能否组合两种以上的动作？ 能否同时使用两手进行作业？ 手的速度是否合适？ 手脚的位置能否交换？ 能否有效地利用脚的动作? 能否使用虎钳，专用工具？ 双手使用方向是否对称？ 能否使手工业工具化，机械化？ 是否用不自然的姿势进行作业？ 身体活动是否过分无理？ 能否使身躯动作变为手臂动作，手臂动作变为手的动作，手的动作变为手指的动作？9.10、搬运储存（Handling storage） 能否消除产品的库存量？ 能否减少原材料的库存？ 有无原材料品质的下降？ 有无原材料的破损？ 部品仓库的位置是否非常合适？ 放置材料，工具方法如何？ 是否存在不必要使用场所？ 能否有效地使用工厂的每一区域？ 搬运设施，是否有效地利用？ 是否整理好，随时可以使用？ 竖着使用的能否竖着整理？ 是否安排好存放场所？ 能否利用支架？ 搬运车是否空车移动？ 是否研究放置法？ 能否使用适合于产品形状的专用车？ 从材料到产品是否水平移动？ 是否在靠人力搬运？ 能否以用空气，重量？ 能否缩短搬运距离，时间？ 能否减少搬运费用？ 能否减少出，入库费用？ 原材料的库存量是否合适？ 能否将使用率高的物件整理好放在容易拿的高度？10、 全员改善提案的类型 月度优秀奖:已实施的改善提案 由员工个人或自发组成的小组在实际工作中提出，经自主实施或在上级支持下组织力量实施后,效果好或已取得实际效益的提案；曾经获得采纳奖后再予以实施,效果好或已取得实际效益的提案；优秀奖设置:金奖1名、银奖1名、铜奖1名。 月度采纳奖:改善方案成熟但未实施的提案 纯粹由员工个人或小组根据自主思考和研究提出的合理化建议、设想，进行了问题现状的原因分析,有明确的实施方案或对策；但尚未在实际工作中付诸实施的可以参加采纳奖评比；采纳奖每月设置1名。 年度奖:在月度评比中获奖最多的小组及个人 年度累计获奖量最多的或经济效益特别突出的小组及个人；年度奖设置小组奖1名，个人奖1名。 11、 全员改善活动目标全员改善提案目标值为：有效提案至少 3件/部门月 先期（1-2年）以养成意识为重点鼓励员工提案，实施改善 中期（3-4年）将重点转移到务实上，加强标准化及推广工作：规范评估论证、监督稽核机制不去追求“量”，将求“质” 后期（5年以后）完善制度，形成风气达成全员参与，个人能力向上，企业业绩向上C手段/方法AB目标12、 全员改善提案的奖项设置奖项对象数量奖励金额周期优秀奖金奖优秀提案评比分数第一名且分数75分以上，可空缺。1个150元/份每月银奖按评比分数排名1个100元/份每月铜奖按评比分数排名1个50元/份每月采纳奖所有被采纳的提案1个10元/份每月优秀个人奖部门提案率高、获奖率高、总效益显著、个人表现出色的担当1个按500元/个的经济奖励和荣誉证书每年优秀小组奖提案率高、获奖率高、采纳奖实施率高的部门或车间1个按1000元/个的经济奖励和荣誉证书每年备注：提案奖金只给予提案者，实施者不颁发奖金。13、 全员改善提案评分标准推进责任人要对本单位提案进行充分了解,在评比会上向评价小组进行说明、讲解；评价小组按讲解情况以及提案内容进行打分（评价项目、标准及权重见下表）。 最终得分：取评价小组评分的平均分。 奖项确定: 按分数排名次，若分数相同由评价组长酌情处理。 现场确认与实际改善内容不符时，评价小组有权取消其评比资格。评价项目权重评价标准品质提高1030品质不良下降经济效益1030经济效益显著环境、安全10提案改善效果稳定性控制手段防呆效果10201、工艺过程的优化2、设备条件的程序优化3、计算机应用构思新颖与创新101、新思路，是否清晰表达2、是否有