人力资源管理-【本科课程PPT】-4员工招聘与甄选.ppt

PowerPoint Presentation by Charlie CookPowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West AlabamaThe University of West Alabama 1 Human Resource Human Resource ManagementManagement ELEVENTH EDITIONELEVENTH EDITION G A R Y D E S S L E RG A R Y D E S S L E R 第四讲第四讲 Part 1 | IntroductionPart 1 | Introduction 人力资源管理 卢福财主编 高等教育出版社 员工招聘与甄选 学习内容 员工招聘的概念、原则 员工招聘的渠道、来源和选择 员工甄选 员工录用 1.1 员工招聘的概念 员工招聘：指通过各种信息，把具有一定 技能和其他特性的应聘者吸引到企业或组 织空缺职位上的过程。 p77 由两个相对独立的过程组成 招募 选拔聘用 员工招聘的原因 1）新公司成立； 2）现有职位因种种原因发生空缺； 3）公司业务不断扩大； 4）调整不合理职工队伍。 员工招聘的功能 招聘的功能：建立一个求职者人才库或求 职者蓄水池。 在单位将其职位需求信息发布出去以后， 会收到许多求职者的求职信和简历，人力 资源管理部门应及时整理这些文件，把求 职者的数据输入到数据库. 有效招聘 有效招聘：指组织或招聘者在适宜的时间 范围内采取适宜的方式实现人、职位、组 织三者的最适匹配，以达到因事任人、人 尽其才、才尽其用的共赢目标。 总体求职者6:1 接到面试通知者4:3 实际接受面试者3:2 接到录用通知者2:1 新雇用人员 1200 200 150 100 50 有效招聘金字塔 员工招聘的原则 (1)公开原则 (2)竞争原则 (3)公正原则 (4)全面原则 (5)能级与岗位匹配原则 (4)全面原则 两个真实的故事： 故事一： 詹姆斯鲍曼（James Baughman） 故事二： 艾尔邓拉普（Al Dunlap） (5)能级与岗位匹配原则 能级：狭义而言，指一个人能力的大小。广义而 言，指一个人的知识、能力、经验、事业心、意 志力、品德等多方面的要素。 人有专长的区别：术业有专攻，闻道有先后。 不同的专业和专长，不能进行准确的能级比较，一个 优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较。 我国不同的职系、职称和学位等都是承认人有专长的 区别。 (5)能级与岗位匹配原则应用 *针对能岗匹配对岗位进行特别分析 需要进行能岗匹配分析的招聘岗位通常是企业中高级 管理层，对于一般员工不必做此类分析，只需一般工 作分析即可。 能岗匹配特别分析的内容： 1 岗位所需的素质、专业知识和能力 2 岗位所需的性格偏好 3 第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历 4 曾经与第一把手共事过的成功与失败的经验分析，尤 其是共事者的个体特征分析 5 企业经营班子的组成分析：包括性别、年龄、专业、 职位、性格特征等 6 企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么？ 7 拟招聘岗位在企业中所处的组织地位 *列出拟招聘岗位能岗匹配清单 案例 员工招聘的流程 员工招聘的流程：组织为某个或某些职业 选拔员工时所制定的关于行动进程的一套 完成过程，它具体说明了选择什么、何时 选择、由谁来选择、用什么方式来选择以 及如何选择等问题。 招聘时间的确定 招聘过程时间表 具体活动动平均天数 收到个人简历简历 -发发出面试试通 知 5 发发出面试试通知-参加面试试6 参加面试试-提供工作4 提供工作-接受工作7 接受工作-实际实际 开始工作21 共计计天数43 有效招聘的常规流程 确定职位空缺 组建招聘团队 进行职位分析 发布招聘信息 应聘者甄选 做出录用决定 员工招聘的渠道、来源和选择 2.1 内部选拔的途径与方法 2.2 外部招聘的来源与方法 2.1 内部选拔的途径与方法 优点： 可提高选拔胜出者的士气 可更准确地判断员工能力 可降低招募的风险和成本 可调动员工的工作积极性，充分利用内部资源 成功的概率高 缺点： 易出现思维定势和行为定势，缺乏创新性，从而使组织丧失 活力 落选者可能情绪低落 易引起内部争斗或近亲繁殖 选择范围有限，组织中最适合的未必是职位最适合的 内部选拔的途径 内部提升 用现有员工来填补高于其原级别职位空缺 调动 在平级的岗位中调换员工的工作 工作轮换 暂时的工作岗位变动 返聘（Rehiring former employees) 将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回组 织来工作 员工推荐（Employee Referrals） 由员工帮组织找人才，经过竞争和测试合格后录用 内部选拔的方法 管理和技能明细表（management and skill specifications) 工作公告 (Job posting) 是一种向员工通报现有工作空缺的方法。 工作竞标（Job Bidding） 是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请 公告中工作的技术。 2.2 外部招聘的途径与方法 优点： 新鲜血液有助于拓宽企业视野 方便快捷，且培训费用少 在某种程度上可平息、缓和内部竞争者之间的 紧张关系 缺点： 可能引来窥探者 可能未选到适应该职务或组织需要的人 影响内部未被选拔者的士气 新员工需较长的调整适应期 对于本组织缺少而又需要的人才，还是要进行外部招聘。也 有一种观点认为，即使内部员工可以胜任空缺岗位的要求， 也应至少保留一部分岗位供外部招聘，研究表明，至少应保 留10%的中、上层岗位供外部招聘。 外部招聘的发生条件： 补充组织中所需要的初级岗位； 获取现有员工不具备的技术； 获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工； 组织迅速发展时期，需要大量员工。 外部招聘的 方法 各级劳务市场、 职介所、 各级各类人才市场 招聘会 猎头公司 互联网 校园招聘 自荐 员工推荐 招聘广告 外部招聘方法 （1）招聘广告的设计原则 Attention Interest Desire Action 能够引起求职者对广告的注意 能够引起求职者对广告的兴趣 能够引起求职者申请工作的愿望 能够鼓励求职者积极采取行动 可使用的媒体 日报 商业和专业刊物 地铁和公交车票 广播 电话 电视 至少应该包括以下信息： 该工作岗位的名称及简单的描述 必备的任职资格 应聘的程序 招聘的截止日期 公司名称 平等就业机会声明（如果适用的话） 赞助性行动方案说明（如果适用的话） 起草招聘广告 此外，你还可以有选择地包括以下信息： 有关公司或组织的描述性信息 理想的任职资格 薪金和福利信息 工作条件、工作时间等信信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求 招聘广告举例 BP公司是全球最大的石油、化工及能源集 团之一，2000年7月10日，BP阿莫科公司与嘉 实多公司合并其全球业务以形成一个世界级的润 滑油及相关服务的公司，管理拥有独特、创新产 品品牌的组合。为满足公司在中国业务的发展的 需要，我们诚邀高素质、能够自我激励的人力资 源专员加盟车辆油品部！ 人力资源专员（天津） 任职者将负责天津地区办事处的人力资源及 行政工作，支援华北地区的招聘、培训、社会福 利缴纳、员工沟通及其他相关人事行政工作。 招聘广告的主要内容 1.企业的基本情况介绍； 2.是否经过有关部门批准; 3.工作岗位的名称； 4.有关工作职责的简单而明确的阐述； 5.完成工作需要的技巧、能力、知识和经验 ； 6.工作条件简介; 7.申请时间和地点； 8.申请方式、是否需要寄送简历等材料以及 参加面试等。 （2）人才中介机构 外部招聘方法 美国就业服务机构的主要种类 由美国联邦政府、州政府以及地方政府开办的就 业服务机构； 由非营利性组织开办的就业服务机构； 私人经营的就业服务机构 我国目前常见的就业服务机构 各级政府的人才交流中心 各级政府的再就业服务中心 各种私营的人才中介 何时通过就业服务机构进行招募较好？ 企业没有自己的人力资源部门； 企业自己招募大量合格的候选人有困难； 某一空缺职位必须立即有人填补； 需要吸引较大数量的少数民族劳动者或妇女来申请工 作； 当招募对象是一些正在被雇用者时。 使用就业服务机构的优缺点： 优点：迅捷、方便 缺点：由于缺乏筛选求职者的先期工作，易于出现较 高的流动率、较低的工作积极性、较差的工作质量以 及较低的生产率. 利用就业服务机构招募人员的注意事项： 提供一份精确而完整的工作描述; 建议就业服务机构在潜在工作申请人筛选过程中 所使用的程序或工具; 在可能的情况下，定期审阅那些被接受或被否决 的候选人的材料; 一旦有可能，最好能同一两家就业服务机构建立 长期性关系。 高级管理人员代理招募机构 俗称猎头公司（Executive Recruiters） 适合对高级行政管理人员的招募. 优点：省时、省力. 缺点： 佣金较高：被招聘者第一年工资的25%-40%。 监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错 人； 本公司易于成为猎头公司狩猎的对象. 选择猎头公司进行人员招募的原则 确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个 招募过程; 要求会见直接负责你公司业务的人; 问清楚此机构的收费情况; 选择一家你信得过的招募机构; 找一两家该机构过去的顾客了解一些情况; （3）校园招募的特点 特点： 费时费力； 招募过程的质量对于企业 形象有重要意义 目的： 初步筛选求职者； 吸引毕业生到企业中来 外部招聘方法 缺 点 求职者脚踏两只船; 对工作不切实际的高期望. 案例：宝洁公司的校园招聘 （4）招聘会 应聘者与招聘者可以进行面对面的互动式 交流。 外部招聘方法 （5）互联网招聘 外部招聘方法 智联招聘 前程无忧 / 中华英才网 /index.htm （6）雇员推荐与自荐的特点 优点: 成本特别低; 推荐的候选人质量较好; 缺点： 被推荐者一旦被拒绝，可能会打击推荐者的积极 性. 外部招聘方法 员工甄选 甄选是一个过程:组织考虑到目前的环境状 况,从申请者中挑选一个或几个最符合空缺 职务的甄选标准. 甄选率=雇用应聘者的数量/应聘者的总数 失业率较低时和失业率较高时的甄选侧罗 完全不同. 完成求职表 人力资源部门进行初次面试 就业测验（能力和成就等） 甄选步骤 注:这些步骤在实 际工作中会有所 不同。任何一个 求职者都可能在 任何一步被拒。 完成求职表 背景调查 人力资源部初选 管理者/团队面试 体检 录用决策 就业测验（能力和成就等） 人力资源部门进行初次面试 完成求职表 测验的信度不受时间的影响 HIGH RELIABILITY APPLICANTTEST SCORERETEST SCORE Smith9093 Perez6562 Riley110105 Chan8078 VERY LOW RELIABILITY APPLICANT TEST SCORE RETEST SCORE Smith9072 Perez6588 Riley11067 Chan80111 测验的信度一致性（考官信度） HIGH RELIABILITY APPLICANT Rater #1 Rater #2 Rater #3 Smith988 Perez565 Riley455 Chan888 VERY LOW RELIABILITY APPLICANT Rater #1 Rater #2Rater #3 Smith956 Perez594 Riley427 Chan842 有效的测验 和 无效的测验 申请人 评价中心 一般资质 水平测试 工作知识测验 工作样本测验 心理与人格测验 价值观测验 面试 笔迹测验 创造力测验 智力测验 选拔中可采用的各种测验 能力倾向测验 职业兴趣测验 工作价值观测试样例 评价因素 有趣的工作 非工作时间 收入 挑战 住房 福利 明确的责任 技能应用 公司荣誉 培训机会 你认为的重要程度（在数字上画圈） 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 注：5-非常重要 4-很重要 3-重要 2-不重要 1-非常不重要 与经理的工作关系 赏识 建议被倾听 反馈 贡献 公平竞争 提升 合作的同事 和谐的组织气氛 地区 工作价值观测试样例 评价因素 你认为的重要程度（在数字上画圈） 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 注：5-非常重要 4-很重要 3-重要 2-不重要 1-非常不重要 接上页 员工招聘测试表 姓名应聘岗位申请者登记号 成 绩 测试项目差 （1 分） 及格 （2 分） 中等 （3 分） 良好 （4 分） 优秀 （5 分） 评价备注 1. 心理测试 A. 智商测试 B. 个性测试 2. 知识技能考试 A. 综合知识考试 B. 辅助技能测试 C. 专业知识考试 3. 岗位技能 情境模拟测试 测试项目负责人 _( 签字) 测试日期 _ 测试单位 _ 面试 面试的类型 结构型面试 单独面试 答辩会 行为描述面试 非结构型面试 结构型面试 非结构型面试 情景面试 结构型面试 非结构型面试 面试的准备工作 （1）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明 确之处 （2）确定面谈的目的、时间和地点 （3）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的 挖掘 （4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项 （5）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法 （6）准备需要提供给应聘者的资料 （7）制定面试所需要的各种表格 面试通知书 _先生/小姐： 谢谢您应聘本公司_职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印 象，为了彼此进一步的了解，请您于_月_日_时_分来本公司参加： （1）面试 （2）专业笔试 请您携带一下证件或物品：_、_、_ 如果时间不方便，请事先以电话和_先生/小姐进行联系。 此致 敬礼 *公司 地址： 人事部敬启 电话： 年 月 日 面试者的技巧 避免无计划面谈 选择合适的面谈场所 营造气氛 鼓励应聘者多谈 尊重应聘者 避免情绪化 认真倾听并做好面谈信息记录 与工作经历有关的问题： 1请简单介绍一下你的工作经历。 2你认为自己具备什么样的技能和能力能够 把这项工作做好？举例说明。 3在你目前的工作中你与顾客之间是什么 类型的联系？联系很多吗？ 4你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？ 你应聘这一职位的原因是什么？ 拟定有效的面试问题拟定有效的面试问题 与教育程度及所受培训有关的问题：与教育程度及所受培训有关的问题： 1谈一谈你所接受的正规教育以及你所 接受的任何与从事该工作有关的培训。 2你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3能否描述一下你曾经教别人做某事的 经历，你是怎么教的？ 与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题：与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题： 1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督 多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是 在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件 事，还是同时做几件事？ 2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作 及工作态度？ 3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？ 4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如 何克服它的？ 5.你对盗版计算机软件有何看法？你认为这是否合 法？为什么？ 其他问题：其他问题： 1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么 问题吗？ 2.我能否同你以前的企业主取得联系？你能 否给我提供3位职业证明人？ 3.如果你被录用，什么时候可以开始上班？ 应聘者面试评分表范例 案例：A通讯集团结构型面试 面试设计的5个步骤 工作分析 工作职责评价 制订面试问题 制定面试问题标准答案 任命面试官并进行面试 案例：宝洁公司的面试 4 员工录用 录用决策录用决策 录用通知与辞谢通知录用通知与辞谢通知 办理录用手续办理