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精益生产 1 1 l什么是精益生产? l为什么要精益生产? l和我们有什么关系？ l如何做到？ l如何保持？ 2 2 两个故事 1. “搬运生铁块试验 ” 2. 丰田汽车（Toyota ）/日本 一、历史 3 3 1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的 五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。 这一研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究 的结果是非常杰出的，堆料场的 劳动力从400600人减少为140人，CD65% 平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，提 高268% 每个工人的日工资从1.15美元提高到 1.88美元 ，增加63% 1.“搬运生铁块试验” 4 4 2.丰田汽车 日本汽车工业： 日本用工量 美国用工量 装配一辆汽车 14个小时 33个小时 制造一辆车身 2.9小时 9.5小时 制造一发动机 2.8小时 6.8小时 5 5 丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或 称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社 长大野耐一创建，它包括： 经营理念、生产组织、物流控制、质量管 理、成本控制、库存管理、现场管理、现场 改善等在内的较为完整的生产管理技术与方 法体系。 丰田喜一郎、大野耐一，丰田生产模式创始 人 为什么会有这样的差异？ 6 6 1.精益生产=丰田式生产方式 精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中精，即少 而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数 量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经 营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造 ，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美 国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提 出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车 公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理 方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的 弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求 在大量生产中实现多品种、小批量和高质量产品的低成本生产 。 二、什么是精益生产？ 7 7 三：为什么要做？ 关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业 没有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合 适自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。 如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些 方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势 在于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的研究成果 借鉴，有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等 等。精益生产能够提高生产效率，缩短生产周期，降低 制造成品，提升产品质量，通俗一点就是能够降低成本 ，提高企业市场竞争力。这已被得到普通的证实。 8 8 5年内生产周期时间的改进 按时交货 交付周期时间 (天) 库存周转 广泛应用精益生产技术稍有应用/不应用 55%的改进 44%的提高 40%的提高 40%的提高 精益企业的领先优势 9 9 陶瓷行业生产现状 1.生产成本不断上升，这里主要包括：能源成本 、人力 成本 、物流成本 、原料成本等。 2，出口形势严峻 ，内销以价格竞争者居多，主要表现 在出口产品不断遭受外国反倾销调查、人民币不断升值 、出口仍是以低价格产品为主,“节能减排”击中陶瓷 产业软肋 ，国家队楼市调控力度加大等导致陶瓷行业 竞争压力增大。 3,生产管理以粗放生产为主，像何总说的国内的很多企 业以前可以说是没有管理，现在也只是粗放式管理，原 来原料、燃料、人工低的时候也挣钱，现在原料、燃料 、人工涨了还挣钱。浑然不知道利润从哪里来的，其实 这都是靠精细化管理中来的 。 1010 四、从价格谈与我们的关系 旧模式: 成本+ 效益 = 价格 固定 固定 获得 新模式: 价格 效益 =成本 固定 固定 获得 旧模式: .公司目标利润是通过价格设定而得. 新模式:价格由市场而定,利润由股东 而定,這意味必须达至最高成本,而节 省成本便成为公司的重要策略. 1111 4.1、生产和原价 生 产 方 法 材料费 劳务费（人工 费） 经费(包括管理 费、运输费、 水电费以及其 他等等） 包含不必要的成 本，是改善点。 通过改变生产方式来降低成本 我们改善 的重点 1212 4.2、成本生产和原价 收益 销售价 - 原价 （利润 ） （成本） ?差别 销售价 原价 收益 X ￥ 成本 成本 现状未来 市场价格 利润 利润 提高利润,并不是通过 提高销售价,而是通 过降低成本来实现 的。 1313 4.3如何降低成本？ 更少的劳动报酬 ？ 实施精益生产 砍掉不增值的成本 最好的办法： 更低的采购原价更低的采购原价 ？ 1414 4.4精益生产概括起来就是8个字： 消除浪费，创造价值！ 精益生产的英文：Lean， 就是瘦身，减肥之意！ 只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！ ？如何界定： 价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程！价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程！ 其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！ 通过通过消除消除企业所有环节上的企业所有环节上的不增值活动不增值活动，来达到，来达到 降低成本、缩短生产周期和改善质量降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的的目的. . 这里举几个例子：分级返工，降级，搬运这里举几个例子：分级返工，降级，搬运 1515 浪费 浪费是指那些导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 发现浪费和认识浪费的能力很重要 关于浪费 浪费和我们密切相关 1616 生产中的七种浪费 1. 不良品浪费 4. 搬运浪费 6. 动作浪费 2. 过量生产浪费 3. 过分加工浪费 5. 库存浪费 7. 不平衡浪费 1717 1. 不良品（次品）浪费 人为操作失误 设备/工具不稳定 来料不稳定 设计没考虑装配需求 环境温度/湿度/静电 存放周期长 这里大家可以思考我们陶瓷生产 中：优等品价格多少、合格品 价格多少，不合格品价格？ ？ 1818 2. 过量生产浪费 超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求 设备速度过快 1919 3. 过分加工浪费 超出/低于产品特定需求的精度 多余的作业项目 2020 4. 搬运浪费 也就是说“每个工位都从手工操作开始”. - 找到、拿起、移动，用手放，然后 - 从手推车移到货板 - 从货仓到工厂 - 从工厂到生产线 - 从生产线到机械化车间 - 从机械化车间到操作工位 讨论： 自动化搬运的误区 2121 5. 库存浪費 存货过多 - 过多的原材料 交货周期过长？ 错误的订货量？ - 过多的成品 是因为生产过剩？ 是因为生产排期错误？ 2222 动作太大 单手空闲 转身动作过大 操作动作不流畅 重复/不必要的动作 不必要的弯腰动作 动作经济原则 6. 移动浪费 2323 7. 不平衡浪费 人员工作分配不合理 计划对人员需求不均匀 设备产能搭配不合理 设备故障 物料短缺 信息流与物流不同步 2424 课程内容 1.U型布局 2.流程式设备 3.一人多序的作业 4.标准作业 5.现场5S与目视管理 6.TPM 7.全员品质管理 8.防呆措施 9.快速换模 10. 工序平衡 五、精益生产的招数 2525 单独、固定、不交流 适应、灵活、交流 在制品 操作流程 上海延锋 Shanghai YanFeng 1、U型布局 2626 布置时需考量设备的配置是指材料 、零件、制品等物的顺流及作业员, 检查员等人可以做顺畅的动作及作 业的设备之配置(布置). 思 考 方 法 区分主要实施事项 物 1.1个流 2.同期化 人 1.多工程化 2.多能工化 设备 1.照工程顺序的设备配置 2.整流化 *配线 配管的施工(压气、电气、水） 1 ）配线 配管不要在地面，因很难清扫； 再者，对材料等的运搬也有阴碍。 布布 置置 例例基本型式基本型式 二连二连 配置配置 2 2 U U字型字型 配置配置 1 1 布置的基本型式 置 场 完成品 材 料 置 场 材料B 材料A 下 工 程 *对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置. 1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置. 4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认 库存的置场(工程内为1个流). 1 1、U U型布局思考型布局思考 2727 1. 设备不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居 2、适应流程式的设备 2828 2、适应流程式的设备 高低不等的设备造成的 浪费动作 深度不同的设备造成的浪费动作 放一个踏板条整高底 不是后面而是向前面对齐. 2929 Max Min Op 20 Route A 标准作业单 Max Min 标准作业单 标准作业单 标准作业单 3、标准作业 标准 标准序列标准序列 3030 3、标准作业 简言之：通过有效率的劳动提高生产效率 目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产省人化； 目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量标准手持； 标准作业的根本目的 目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。 目的二：将标准作业作为改善的工具使用。 标准作业的直接目的 3131 标准作业 以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效 的进行生产的方法。 标准工时（T.T） 生产一件产品应该使用的时间值。 循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。 标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序 、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和 成品货店的在库不属于标准手持） T.T= 1班的运转时间（定时） 1班的必需生产量 3、标准作业 3232 用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产 标准作业 生产节拍 作业顺序 标准手持 标准作业三要素 3、标准作业 3333 4、现场5S 整顿整顿 清扫清扫 素养素养 整理整理 1S 清洁清洁 通过通过5S5S 提高提高 组织效率组织效率 2S 3S 5S 4S 3434 B15 C16 B16 C15 2345 78910 6 090807 02030405 06 01 FA-BC15/16 FA L01 2345 78910 6 090807 02030405 06 01 FA L02 现场的重新规划，建立地质系统 4、现场5S 3535 * 通过对现场人物分析，起码我们要做到: 人流与物流混合 Men Women 通 道 休息区 Men Women Feed Feed Stock Stock Stock 通 道 通 道 人流与物流分离 休息区 4、现场5S 3636 T P M 是什么？ TPM的其他称呼 Total Productive Management 全面生产经营 TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生产保全（全员生产维修） 全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具） Total Productive Maintenance T T P P M M Total Perfect Manufacturing 全面理想生产 Total Plant Management 全面工厂管理创新 Total Profitable Management 全全 面面 盈盈 利利 经经 营营 5、设备TPM 3737 TPM = PM + ZD + 小组织活动 预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 预防医学 预防维护 延长寿命 日常 预防 防止故障 日常保全 清扫、注油、检查 健康 检查 测定故障 定期点检 诊断技术 提前 治疗 故障维修 提前对策 预防维修 TPM的思想与理念 5、设备TPM 3838 自主保全活动的目的自主保全活动的目的 自己的设备自己守护自己的设备自己守护 维持管理能力 习惯化 具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油 遵守设备使用条件：日常保全 处理恢复能力 条件设定能力 发现异常能力 自主：有关自己的事通 过 自己的努力完成 保全：保护而使之完善 5、设备TPM 3939 第 7STEP (自主管理) 第 5STEP (自主点检) 第 4STEP (总点检) 第 3STEP (清扫加油基准书作成) 第 2STEP (发生源困难减少对策) 第 1STEP (初期清扫) 第 6STEP (工程品质保证) STEP促进目的促进内容 发现缺陷 能力的培养 改善能力 的培养 产生防止老化 的能力 培养知道设备 构造的能力 产生判断设备异常 的能力 4M和品质的原因 管理的能力 设备和现场管理 体制化的构筑 -.运用5感找到缺陷 -.改善设备清扫困难的地方 -.改善点检困难的地方 -.找到发生源进行改善 -.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成 -.理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准 -.正确的处理异常, 具备小故障的 修理能力 -.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施 -.1 6 STEP 的体制化, 习惯化 第 0STEP (整理整顿) 不用品的清除 已发现浪费的清除 -. 清除不必要的物品 -. 必要品要定物, 定量, 定位置 自主保全活动的步骤自主保全活动的步骤5、设备TPM 4040 定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节 定项目定项目 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配 套）套） 定标准定标准 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验 ） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调） 定法定法 ：确定点检方法（解体：确定点检方法（解体, ,非解体非解体, ,停机停机, ,非停机非停机, ,五感五感, ,仪表）仪表） 定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 定表：确定点检表格定表：确定点检表格 定记录定记录 ：确定点检记录内容项目及相关分析：确定点检记录内容项目及相关分析 八定八定 5、设备TPM 4141 One-point lesson 整个团队会越来越好 ！ 发现问题想出解决办法 One-point Lesson 写成OPL并向大家解释 One-point lesson 一起讨论 其实很简单: 1. 在工作中注意观察,发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的表格 3. 作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的改善 5. 持续改进 5、设备TPM 4242 6、全员品质管理 产品 设计 职场 环境 材料 设备 精度 加工 条件 担当 人员 不出不良 产品设计 不出不良 产品设计 材料 管理 设备 管理 设备管理 与作业 标准 作业标准 教育训练 全员、全面、全过程 4343 DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递! 6、全员品质管理 4444 发现不合适情况 寻找原因 预防措施 探讨是否加入 故障报警 故障报警种类 设置、确认 维护 不制造不良品 LOCKOUT RULES 6、全员品质管理 4545 不流出不良品 停 机 确 认 隔 离 对 策 培 训 跟 踪 头脑 风暴 6、全员品质管理 4646 不接受不良品 1、质量基准的共 有化 在工序之间 的有关质量标准 达到共识后就可 以制定行动基准 了 2、建立反馈机制 针对上工序来 的不合格品对照 工作行为准则， 准备立即采取措 施的方案及表格 等 4、对策的追踪 接受上工序的 对策结果报告， 阻止不合格品的 再度发生 3、合适的反馈及 对策的实施 明确相关的管 理者、监督者、 操作者各自的责 任、期限等 6、全员品质管理 4747 避免疏忽犯错 7、防呆措施 Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为 各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是 要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品 质量和生产效率，提高员工的工作信心。 4848 7、防呆措施 最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产 生不合格品。 第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止 产生不和格品。 第三层次： 利用防呆设计检查出不合格品。 Poka-Yoke的三个层次 4949 7、防呆措施 5050 8 ABC ABC 实例实例1 1 被动防呆被动防呆 主动防呆主动防呆 5151 9 实例实例2 2 被动防呆被动防呆主动防呆主动防呆 5252 8、工序平衡 8 A B C D E F G H I J 瓶 颈 不平衡时的库存、损耗 1010 8 11 99 10 10 11 8 生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3% 生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7% 生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能