绩效管理-绩效考核系统设计---培训课件.pptVIP

Training for the future! 绩效管理绩效管理 课程概述 第一部分 绩效考核三大目的 第二部分 绩效考核系统设计 一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定 三、什么是KPI 四、如何设定KPI 五、什么是Key Objective 六、什么是KSA 七、行为考核 八、目标的质量SMART 九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导 十一、绩效评估 十二、绩效结果使用,绩效发展计划 第三部分 讨论 绩效管理目的 战略贯彻 业绩发展 行政管理 (4)3 晋升/调动 绩效管理系统 员工薪酬管理系统 人才培训职业生涯 行政管理 (7)4 绩效不佳者 1525 失败者 510 表现尚可 2540 中坚力量 2530% 表现尚可 2540 最佳者 1015 中坚力量 2530 能 力 和 潜 力 高 中 低 中高低 绩效现状 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上 下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行 为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发 展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与 企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导 及员工能力的提高。 绩效管理的含义绩效管理的含义 非常成功的公司具有以下特点： n 五年的销售增长= 17.5% （每年） n 五年的利润增长= 10.8% （每年） n Annual equity growth = 16.7% （每年） n 五年的股息增长 = 13.4% （每年） 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 业绩奖励 非常成功公司不成功的公司 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 改善绩效考核将改进企业效益 传统现在 关注过去、秋后算帐 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是老板 强推下达明年工作目标 参考过去，更重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实根据 双向沟通、员工有权了解结果 我是顾问和教练，具体建议、 提出问题、征求反馈、聆听了 解员工想法 共同制定明年目标 以绩效管理为例的人力资源角色转变以绩效管理为例的人力资源角色转变 公司战略目标公司战略目标 部门职责、目标部门职责、目标 岗岗 位位 和和 人人 目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果 考考 核核 综合评估综合评估 个人、组织效能个人、组织效能 工作积极性工作积极性 激激 励励 非物质非物质 物物 质质 为什么做绩效管理？为什么做绩效管理？ 公司战略目标公司战略目标 部门目标部门目标 岗岗 位位 和和 人人 目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程 考考 核核 综合评估综合评估 激激 励励 个人、组织效能个人、组织效能 工作积极性工作积极性 非物质非物质 物物 质质 个人目标与个人目标与 公司目标没公司目标没 有紧密联系有紧密联系 浮动工资没有浮动工资没有 起到激励作用起到激励作用 目标设定与考核目标设定与考核 中间存在断层中间存在断层 (1) 计划 岗位职责更新 指标、目标 (2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈 (4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划 加薪 (3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈 (12)12 绩效管理系统中HR与LM的角色分工 人力资源经理 开发绩效管理系 统 为评估者及被评 估者提供培训指导 监督和评价该系 统的实施 参与结果使用 直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划 员工发展 针对绩效考核系 统向HR提供反馈 组织者： 评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者：评估者的直接领导 组织者 评估者被评估者 技 术 指 导 提 交 结 果 设立计划 沟通反馈 监督者 监 督 反 馈 反 馈 征 询 反馈 征询 全员参与，相互作用 - -Key Performance Indicator Key Performance Indicator 关关 键业绩指标：键业绩指标：是用来衡量经营管是用来衡量经营管 理岗位工作业绩表现的量化指标理岗位工作业绩表现的量化指标 。 以岗位职责为例来说明。以岗位职责为例来说明。 关键业绩指标分为以下三大类 效益类关键 业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投 资者重点关注的反映公司价值的重要 参数，它们是体现公司价值创造成果 的最直接的效益指标，这类指标能全 面、综合地衡量经营活动的最终成果 ，衡量公司创造股东价值的能力。 营运类关键 业绩指标 营运类关键业绩指标衡量为实现公司 价值增长的重要营运操作控制活动的 效果，是紧密结合不同岗位特色，体 现其直接工作效果的指标，也是对公 司利用各种营运活动推动整体战略目 标实现能力的直接考察。 组织类关键 业绩指标 用来评估员工管理、员工激励与职业发展等 保持公司长期稳定发展的能力。 描述 投资资本回报率 息税前利润 分营业务部门收 益 行政管理费用 大客户投诉次数 员工人数控制 员工满意度 员工平均年龄 实例 KPI 学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿境公司使命 公司战略 财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立 結 果 導 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + ) ( + ) ( + ) 平衡记分卡的因果关联 学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 (42) 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 传统财务评价指标的弊端 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测， 但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企 业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平 ，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的 分析和调查 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的 ，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指 标收集，难以推动整体绩效的改善 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务 结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、 人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可 能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业 丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争 力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字 ，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的 表现 2004年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示 56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调 整。 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为 广泛的使用。 资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants 可选择的财务指标 运营收入 新业务收入 卡类（IP卡、全球通、易通卡） 销售收入 大客户业务收入 净利润 EBITDA 历史欠费回收额 分销商营业额 直销商营业额 个人大客户业务收入增长率 集团业务收入占业务总收入比例 集团客户集团业务收入占业务总 收入比例 新业务发展的投资回报率 部门费用预算达成率 销售费用预算达成率 发展新客户的平均成本预算达成 率 净坏帐率 网络维护和管理费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 单位融资成本 公司财务费用预算达成率 公司管理费用预算达成率 经营支出成本收入率 培训费用预算达成率 工程投资预算达成率 欠费占总收入的比例 收益性 偿债性 （1） 总资产利润率 = 净利润 总资产 = 净利润 销售收入 销售收入 总资产 = 销售利润率 总资产周转率 （2）净资产利润率 = 净利润 净资产 （3）销售利润率 = 净利润 总资产 （4）资产负债比 = 总负债 总资产 （5）流动比率 = 流动资产 流动负债 （6）速动比率 = 流动资产 存货 流动负债 （7）存货周转率 = 产品销售成本 平均存货 （8）应收账款回收期 = 应收账款平均余额 销售收入 360（天） （9）总资产周转率 = 销售收入 总资产 （11）人均附加值 = 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 平均职工人数 （10）人均销售收入 = 销售收入 平均职工人数 （12）销售收入增长率 = 本期销售收入 上期销售收入 上期销售收入 （13）利润增长率 = 本期净利润 上期净利润 上期净利润 效率性 成长性 主要比例（Ratios）和用途 一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金 （a）流动比例 流动资产 （The Current Ration） 流动负债 （b）液酸测试比例 液体资产（现金+可兑现票据+应收账） (The Acid Test Ratio) 流动负债 （c）库存周围 每年销售 平均库存 （Stockturn） 平均库存 每年销售 （d）应收账 应收账 销售 （e）应付账 应付账 销售 = = =或者 X 12 = = X 12 X 12 主要比例（Ratios）和用途 二、营利能力 净利润（Net Profit） 投资回报（ROI） 总投资（Capital Employed） 或者 除税后净利润（Net Profit after Tax） 总净资产（Total net assets） 毛利 毛利 销售 纯利 纯利 销售 对股当的分派利润 每股营利（EPS） 总股数 每股价格 价格/营利（P/E） EPS = = = = = 净利润 Net profit 客户满意度 Customer satisfaction 有形资产回报 Return on assets(ROA) 总销售 Total sales 净现金流 Net Cash flow 利润增长 Profit growth 市场占有率 Market Share 质 Quality Improvement 市场 Price /Earnings ratio 资产规模 Asset size 资产增长 Asset growth 股东权益回报 Return on equity(ROE) 销售回报 Return on sales 市场占有率增加 Market share growth 股东回报率 Shareholder rate of return 每股回报 Earnings per share (EPS) 股票价格增长 Increase in share price 单位价格，Unit Price 数量增加，Unit Sales 销售增长率，Sales Growth Rate 销售预测准确程度，Reliability of Sales Forecast 毛利率，Gross Margin 项目收益,Project profitability 息税前利润，Income From Operation (IFO) 资产回报率，Return On Capital (ROC) 投资回报率，Return-On-Investment(ROI) 股东（所有者）回报，Return On Equity （ROE） 现金流量，Cash flow 市场股票价格与盈利比率，Price/Earning (P/E) ratio 每股盈利，Earnings Per Share (EPS) 表1 收 入 增 长 月度销售额增长率 新 产 品 / 服 务 / 客 户 收 入 百 分 比 ； 新 开 发 产 品 投 资 回 报 率 目 标 用 户 收 入 所 占 份 额 源 于 新 技 术 应 用 的 收 入 百 分 比 用 户 及 产 品 线 收 益 率，利润 未 取 得 收 益 的 用 户 百 分 比 降 低 成 本 单 位 劳 动 力 收 入 成 本 与 同 业 竞 争 者 间 的 比 较 成 本 降 低 率、费用控制率 单 位 交 易 成 本 / 项 目 成 本 资 产 使 用 研 究 / 开 发 费 用 占 销 售 收 入 的 百 分 比 资 金 运 转 率 应 收 帐 款 回 收 天 数 销 售 应 付 帐 款 支 付 天 数 采 购 资 产 收 益 率 ，投资回报率 项 目 收 入 回 收 时 间 资 金 流 动 比 率 (生存） 流 动 比 率 速 动 比 率 现 金 流 量 比 率 负 债 与 所 有 者 权 益 比 率 降低成本/提高生 产率 资产利用率/投资战略 不同产品的销售增 长率 来自新产品、新服 务和新客户的收入 增长 人均营业收入额 经济附加值 投资额(占销售额的% ) 研发(占销售额的%) 交叉销售 产品新用途开发后的 收入增长 客户和产品线的赢利 能力 客户和产品线的赢 利能力 不能带来利润的客 户 比例 与竞争者成本比 较 成本下降率 间接费用(占销 售额的%) 营运资本周转率(现 金的循环) 投入资本回报率 资产利用率 单位成本(产品 的单位成本、每 项交易的单位成 本) 回收期 平衡计分卡客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何 ？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才 能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业 就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服 务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标 ，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是 企业过去的绩效，同属“滞后类”指标 可选择的客户类指标 企业形象知晓度 市场份额 客户满意度 净增客户数 ARPU MOU 集团客户净增数 数据集团客户数 服务集团客户数 离网率 大客户满意度 大客户离网率 客户满意度改善程度 净增易通卡用户数 GPRS计费流量 GPRS注册用户 短信流量 全球通及易通卡高价值用户数 IP电话通话量 高额客户话费回收率 使用集团业务的集团客户净增 数 顾客满意度调查 市 场 份 额 ： 用户数量、市场份额百分比 单位客户费用支出 新产品销售所占百分比 市 场 持 久 力 （老客户）： 市场持久力、重要帐户的购买份额 客 户 获 得 （新客户）： 新增客户数量、单位时间内新客户增长率 新客户占现有客户的百分比 客 户 满 意 度 ：客户对公司产品质量、服务等方面的 满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。 客户满意程度(客户满意程度调查结果) 履约时间售后服务质量和时间 - 客户服务故障系数 客户投诉率、按时交货 客户指标举例 大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 = 大 客 户 产 生 的 销 售 收 入 增 长 / 销 售 收 入 总 额 新 增 客 户 /市 场 数 量 年 度 内 增 加 的 新 客 户 数 量 ； 增 加 的 新 市 场 数 量 主 要 销 售 市 场 所 占 份 额 大 客 户 保 有 率 收 入 中 来 自 于 新 产 品 的 比 例 现 有 客 户 中 丢 失 的 业 务 额 占 全 部 丢 失 业 务 的 % 每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数 解 决 一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数 各 销 售 渠 道 的 交 易 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) 产 品 生 命 周 期 外部客户满意程度，External Customer Satisfaction Level (ECSL) 内部客户满意程度，Internal Customer Satisfaction Level (ICSL） 有竞争力价格，Competitive Price 创新产品/服务，Innovative Products/Services 优质服务，Quality Services 高效员工，High-Performance Professionals 市场占有率，Market Share 新产品销售，Percentage of Sales from New Products 准时（及时）送货，Promptness (On-time) Deliveries 保持现有客户率 Retention Rate of existing customers (大客户/小客户，Key Accounts/Small Accounts) 客户投诉数量，Number of Customer Complaints 完成销售/销售联系，Sales Closed/Sales Contacts X天可以完成服务，Service Connection in X days 主要客户销售占有率，Share of Key Accounts 创新合作项目数量，Number of Cooperative Innovation 长期合作，Long-Term Partnership 等待电话的秒数，Seconds of Call-waiting 平衡计分卡内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方 面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高 竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工 作效果的指标 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流 程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目 前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 一般经常用的内部业务流程指标 TQM指标 BPR成功 准确客户需求，Sharp Customer Requirement 内部客户优质服务，Quality Services for Internal Customers 内部客户满意度，Internal Customer Satisfaction Level (ICSL) 安全，Safety 周期，Cycle Time 减少供应商付运时间，Lead Time Reduction (From Suppliers) 减少到客户的时间，Lead time Reduction (to customers) 库存周转率，Stock Turn rate 单位成本，Unit Cost 返工的成本，Costs of Rework 减少成本，Reduction of Costs($) 成功生产率，Yielding 生产力，Productivity 新产品推出时间，Time to Market of New Products 手头未能完成订单，Backlog Orders 废品率，Scrapped rate 减少流程数量，Reduction of Number of Processes 表3 业绩考核内容的主要组成部分 关键业绩指标(Key Performance Indicator) 关键任务(KO :Key Objective;Goal Setting) 关键任务（目标） 简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统 绩效管理：目标设定Objective Setting 售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标） Ongoing同事反馈良好 （360度评估分 数提高5%） 不搞技术保密，积极 回答同事问题 主动顶替工作岗位空 缺 提高小组内合作精神 Ongoing小于2次/月现场态度良好 电话后反映迅速（12 小时内有明确反馈） 减少客户投诉 30/4/2001 Target Time 专业技术考试 合格 Measurement 新产品培训 总结工作中遇到的问 题 Action Plan 提高维修技术 Objectives 绩效管理：目标设定Objective Setting *部门工程经理（管理目标） Ongoing加班减少30% 业务目标100%完成 有能力从事其他工作 近早布置任务 双月进行目标检查 安排特殊任务，以试潜 力 提高下属工作 效率 1/2/2001 每月 15/12/2001 员工参与程度高（ 90%参与） 员工反映良好 政员工意见调查 ”有关数据提高10% 让员工参与部门目标设 定 员工轮流组织每月例会 不定期寻求反馈 共享团队成果 加强团队建设 10/3/2001 10/9/2001 Target Time 人事部专员反映良好 新员工半年内稳定 试用期工作合格 Measurement 熟悉公司招聘程序及标 准 参加面试技巧培训 与人事部专员一起面试 Action Plan 招聘三位系统 工程师 Objectives 绩效管理：目标设定Objective Setting 市场调研专员 1/12/2001 Ongoing 全勤参加内部培训 ，向主管汇报 参加？次外训，费 用不超过1500 每月两篇 参加培训 学习优秀的市场调 研报告 提高统计分析 技能 Ongoing提供新产品建议书 时间：1次/2月 通过各种媒体、会 议、网络、竞争对 手了解新动向 寻求客户意见 调研“可能的” 新品种 30/2/2001 Target Time 报告被使用单位接 受（接受率80%） 费用不超过$* Measurement 确定调查对象 问卷调查 结果分析 Action Plan 进行客房群定 位 Objectives 2020%43 在本年底前提交一份 基金，管理公司的行 业发展壮况研究报告 并提出公司应对措施加强与境外基金公司、 管理公司等专业投资机 构的交流，积极争取建 立战略合作关系 13.310%43 部门职员年人均培训 时间达到55小时 部门人员培养 工作目标 完成分值 权重 完成 分值 目标分值评估标准工作目标与目的设定 个人综合业绩得分：108.4总权重：100% 平衡计分卡学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我 们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、 能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力 。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能 力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是 否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实 现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功 有指导作用，因此同属于“领先”指标 可选择的学习和发展指标 公司内部关键员工流失率 人均培训费用 人均运营收入 全体员工满意度 内部流程建立和规范程度遵守情况 部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数 部门协作满意度 岗位技能鉴定达标率 学 习 与 发 展 指 标 举 例 员工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能) 战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划 适应市场变化的能力 制造过程中的学习 产品成熟所需的时间 指导下级，团队水平提升 核 心 员 工 流 失 率 核 心 员 工 流 失 率 = 年 度 核 心 员 工 流 失 数 / 年 度 员 工 平 均 数 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 (此 数 据 可 与 市 场 水 平 比 较 ) 人 均 销 售 收 入 人 均 销 售 收 入 = 销 售 收 入 总 额 / 年 度 员 工 平 均 数 员 工 培 训 课 程 设 置 年 度 内 依 据 公 司 战略 发 展 的 要 求 ， 制 订 员 工 的 培 训 课 程 。 员 工 满 意 度 员 工 满 意 度 ： 员 工 对 公 司 各 项 政 策 与 制 度 、 激 励 政 策 、工 作 环 境 、 福 利 等 方 面 的 满 意 程 度 。 (市 场 上 有 咨 询 公 司 提 供 此 项 服 务 项 目) 员 工 收 益 增 长 率 = ( 本 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 ) / 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 单 位 产 品 的 成 本 次 品 率 库 存 量 /库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场 /渠 道 的 赢 利 率 新 产 品 回 退 量 / 成 本 客 户 中 是 行 业 领 先 者 的 个 数 每 年 公 司 内 部 升 职 % 战 略 技 能 掌 握 所 需 时 间 年 度 培 训 课 程 类 别 员 工 技 能 发 挥 的 空 间 员 工 被 授 权 程 度 一般经常用的学习/创新指标 培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training & R&D expenses/net sales or total payroll 员工培训的天数，Number of training days per employee 获得新学历/员工数量，New qualification attained/no. of employee 研发费用/净销售，R&D expenditures/net sales 质量改善小组的数量，Number of quality improvement teams (OIT) registered 产品/服务创新数量，Number of Products / Services Innovation 产品/服务改善数量，Number of Products / Services Improvement 新产品销售/总销售比率，New Products Sales/total Sales 新一代产品/服务开发时间，Time to Develop next Generation of Products/Services 减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reduction of days of new product development process (before market testing or market launch) 表4 关键成功因素与关键绩效指标 关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容 关键绩效指标 . . . 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都 是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少 有一个关键绩效指标来描述 是用来评估目标达成的量化指标 用来回答“如何评估成功？” 平衡积分卡 体现战略 KSF 财务 客户 内部营运 学习和发展建立一种尽量挖掘 员工潜力的企业文 化 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 老客户保留，新客户 增加 客户满意度 收入增长 麦当劳的例子 市场定位 一种质量 稳定并受人们 喜爱的方便食品， 它应具有清洁、 源自家庭且有 相对便宜的 价格等 特点 店址磷选 交通便利、居家密集 资源 通过长期合作建立稳定 可靠的原料基地 产品开发 不断推出对顾客有吸引力的 产品 质量控制 拥有保证产品制作和客户服 务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀经 销商（产品、服务） 规定时间内确定店址 新店址的市场份额 与预测对比的顾客流量 每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率 新产品所占份额及收入情况（95% #机构达到单位数PPM零坏 点（小时） 取悦顾客 创新产品 相对表现 OEM质量 顾客 200 4 200 3 2002200 1 200 0 RONA% 流动资金/营运收入（IFO） 增值/人工账目 库存运转 OEM销售市场占有率 平均产品价钱 劣质量的代价 表现量度 股东价值 增加利润 生产力 减少NOC 在一个地区内的 市场定位 市场定位（低档次 ） OEM质量 战略性成功因素 财务 记分卡 方面 业务机构：X 每一位员工的培训天数 质量改进小组项目的数量 新产品开发项目的数量 改进的完整性 改进的参与性 创新产品 学习/ 创新 200 4 200 3 2002200 1 200 0 准点付运% 由X供应% 索偿/直接OEM供应 产品达到PPM零坏点% 物料损失% 天/里程碑 表现量度 商务反应 市场定位（低档次 ） OEM质量 生产损耗 实施ERP 战略性成功因素 流程 记分卡 方面 业务机构：Xs Balanced Scoreeard 公司战略回顾20002004 BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View * * * 询问目标% 产品对IFO%10% 新产品准点推出% X天 物料损失% 天/里程碑 商业反应 产品组合 产品创造流程命中率 完成定单周期 生产损耗 实施ERP和BSC 流程 * * * =主要表现 推动力 依照计划表现I.e.NPD 第一阶段培训的进度 成熟评核 经理上课% 品质改善小组的注册数目 优秀生产 采购技巧 领导/教导技巧 品质改进小组 学习 & 创新 %投诉/付运 市场占有率：价值/销售 % 要求完满-付运% 调研：在服务上的排位 新产品销售% 对质量投诉的数目 品牌指数 相对表现ICSL 顾客满意 新产品销售 顾客 推动力 ABCDE 目标2000 to 2004 RONA% IFO% OEM占有率% HKS百万计 库存周转 表现管理（KPIs） 股东满意 利润表现 市场定位 流动资金 战略性成功因素（S.S.F ） 财务 记分卡 财务 ROI 利润 收入增长 新产品和服务带来的收 入 核心产品市场份额增加 劳动生产率 资产运用 - 应收帐款帐期和存 货周转率 卓有成效的成本控制 客户价值 产品和服务属性 基本属性 核心技术 有竞争力的价格 方便、周到的服务、值得 信赖 独到之处 更专业、更周到、更个性化 的服务 更好的产品品质 内部流程 创造长期价值 开发新业务领域 新产品开发：其他新 开拓的领域 合作伙伴/战略联盟 增加客户价值 更完整的产品打包 方案 更良好的客户关系 管理流程 最佳营运方式 良好的内部管理流 程 高效的营运，以降 低成本、提高效率 外部关系 有利的竞争地位 同政府部门建立 良好的关系， 学习 高素质的员工队伍，并积极肯干 领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现公 司价值和理想文化 模式的行为 战略能力 客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息， 以满足客户需求 信息由客户反馈到产品部门 的流程 技能和知识在公司内部部门 之间的分享 知识交流 协同员工价值观和 行为的人力资源体 系，吸引、留住关 键人才 员工满意程度 文化 团结一致的氛围 关键成功因素 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标 创 新 与 发 展 指 标 建 立 良 好 的 品 牌 形 象 更 多 的 收 益 培 训 一 流 的 员 工 建 立 销 售 文 化 提 高 信 息 技 术 使 用 率 提 高 利 润 率 提 高 销 售 收 入 提 高 按 时 交 货 率 提 供 个 性 化 产 品 推 出 创 新 性 产 品 低 成 本 结 构 降 低 单 位 成 本 加 强 预 算 管 理 发 展 供 应 商 合 作 缩 短 开 发 周 期开 发 创 新 性 产 品 推 销 新 产 品 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙 伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入CATV、汽车和LD市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 财务 对XX的股东而 言 顾客 对顾客而言，我 们与其他供应商 有何不同 内部过程 我们怎样才能做 得更好 成长和创新 我们怎样才能不 断提高和创造价 值 体现战略的成功因素角度 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 提高企业盈 利水平 提高资产利 用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市 场份额 提高经销商 满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户盈 利 提高技术 创新水平 提高对市场 的洞察力 提高客户关 系管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员 工技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统 的应用水平 提高整体劳动生产率 机构X公司战略回顾：20002004年业务 战略与战略性成功因素（SSF） 财务（Financial） 有利润的增长 平均产品价格 营运支出 营运收入（IFO） 平均转移价钱 每个渠道的销售 新产品销售 增加股东价值 RONA% 库存周转 应收账 流动资金 + 固定资产 增加生产力 雇员薪金账单 劣质量的代价 机构X公司战略回顾：20002004年业务 战略与战略性成功因素（SSF） 顾客（Customer） 取悦顾客 顾客满意程度 优先供应商合同的数量 质量层次 （机构达到O PPM的数量） 创新形象 推出创新产品的数量 创新形象（调研） 增强市场定位 在主要OEM顾客的销售 机构X 公司战略回顾：20002004年业务 战略与战略 性成功因素（SSF） 业务流程（Business Process） 增强商业的反映 %询问 目标 完成定单的周期 （X天） 新产品按时推出 （数量） 改进产品组合的利润 产品相对于IFO的百分比10% 改进生产损耗 %物料损失 公司战略回顾：20002004年业务机构X 战略与战略性成功因素（SSF） 学习与创新（Learning & Innovation） 改善领导/教导技巧 经理上课的百分比 优秀生产课程的现况 已教授了第一阶段培训 创新 已开发的新产品（NPD）数量 已登记的质量改进小组（QIT）的数量 提高股东收益 提高利润率 销售收入增长 销售创新性产品 财务指标举例 战略目标绩效目标 每股收益(EPS)保持在同行业的前 25% 销售收入保持稳定的增长速度 新产品通过不断推出创新性的新产 品在产业中保持保持领先 盈利能力成为行业中利润最为丰厚 的公司之一 每股收益率达到 1.7元 销售收入增长达到15% 未来24个月中推出的新产品的销售 收入达到总销售收入的35%以上 利润率达到13% 战略目标绩效目标 建立良好的品牌形象展示公司 在产品质量创新方面的形象 按时供货在向客户按时供货方 面提高公司的声誉 提供客户化服务为客户提供高 度个性的服务 在关键产品的市场竞争中增加5%的投入 有关产品质量和创新性的客户满意度调查结 果至少达到4.4分和4.6分 在目标市场的客户保有率达到98% 及时完工率和发货率达到99% 对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分 建立良好的 品牌形象 提供客户化服务按时供货 客户指标举例 低成本结构 开发创新性产品缩短开发周期供应商合作 降低单位成本 至345元 5%的预算差异 发放新产品 低成本结构持续降低单位成本并 提高预算控制水平 推出新产品以比竞争对手更低的 费用和更快的速度开发新市场和新 产品 单位成本降低到345元(包括仓储费用、 材料成本、人工成本、质量成本和办公 费用等等) 部门预算执行差异在5%以内 进入中试阶段的新产品数量达到5个 将新产品开发周期缩减到18个月 参与新产品开发合作的供应商数量达3 家 战略目标绩效目标 内部流程指标举例 培养复合型人才推广信息技术 建立以客户 为中心的文化 战略目标绩效目标 能够使用LAN的员工比例达到95% 通过网络和信息技术为客户服务人员提供 99.5%的客户信息和产品信息 所有员工都能够通过为期三天的培训以推 行“以客户为中心”的理念 战略技能员工掌握率达到20% 信息技术 持续不断地通过信息技术 的应用获得竞争优势 建立以客户为中心的企业文化 在员 工中建立一种超越客户期望的工作热情 在员工中发展战略技能和核心竞争能力 学习指标举例 案 例 ： 平 衡 记 分 卡 示 例 使命 由于我们的顾客喜欢 这样的供应者，我们 应该是行业的领导者 ，这就是我们的使命 。 L公司的战略目标 q超过需要的服务 q顾客满意度 q持续的改进 q雇员质量 q股东支持 战略/成功因素 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度 财 务 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新 顾 客 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理 内 部 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力 增 长 案例：XX公司平衡积分卡实例 战略计划： 大幅度改善销 售和促销过程 ，以实现到销 售增长率在国 内市场增长率 2%和利润增 长5个百分点 的目标 目标 评估手段 指标 行动计划 可获利润增长率 超过市场增长率 多级关系 最多保留老客户 /开发地区市场 找到有利可图的 新市场 培养促销技能 建立客户资料库 利润增长率 销售额增长率 客户调查 同目标赞助商接触 盈利/亏损比例/销售 管道的潜在收入 先来的潜在客户 惊讶 可用的战略性技 能百分比 了解重要情况的 客户百分比 比市场增长率高 2% 3年内利润增长5个 百分点 达到75% 目标领域超过60% 提高30% 两年内实现翻一番 两年内减少50% 两年内提高100% 两年内提高80% 重点小组计划 会计渗透计划 重要机会的销售支 持 才靠销售计划 促销和形象计划 目标促销计划 销售技能计划 客户资料库 销售学习制度 可获利率 利润增长率销售增长率 价格适当关系 销售管道收入 盈利/亏损比例 惊讶先来者 客户资料促销技能 财务 客户 内部 学习 财 务 角 度 1. 提高销售收入 目标合同额、利润额增长 2. 控制营销、研发费用 营销、研发费用行业平 均水平 劳动生产率达到100万/人 年 人 均 销 售 收 入 员工具备战略技能 员工培训课程设置 士气高涨 员工满意度调查(对工作境、 工作内容、授权程度、收入 福 利 等 ) 战略/ 目 标（成功因素） 指 标 新 方 案 占 项 目 收 入% 、 项 目 按 计 划 验 收 率 大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 、 新 增 客 户 /市 场 数 量 客 户 满 意 度 22% 客 户 角 度 ： 目 标 合 同 额 、 利 润 增 长 营 销 、 研 发