国际贸易有限公司营销管理模式设计方案.ppt

某公司营销管理设计 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 1 营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程 华能营销职能的宗旨与主要任务 2006年 水泵销售额达到4000万美元，目标市场占有率达到3%-4% 工具销售额达到2000万美元，目标市场占有率达到5% 通过市场规划与销售活动，及时发现和满足目标客户群需 求，以实现公司业务目标 使命 目标 宗旨 水泵营销目标体系 2006年销售目标:4000万美元 ，其中小型家用泵3200万美元 ，工业泵800万美元。 根据华能现在的销售情况以及 品牌的积累程度，定2002- 2004年为快速增长期，2004- 2006为巩固期 02030405 快速增长期 年递增率=77% 960 1697 3000 3464 06 4000 市场占有率： MARQUIS作为品质稳 定、价格中档的品牌产品，在东南 亚和中东这两个重点市场应占小型 民用泵目标市场10%份额，总体市 场份额达到3-4%左右的份额，销售 金额为3000万美元左右；在其他市 场上平均占有率约为0.8%，销售金 额为1000万美元左右。 品牌知名度：前五名 巩固期 年递增率=15% 水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲 及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售 市场 非洲（10%） 400万美元 中东（30%） 1200万美元 东南亚（35%） 1400万美元 南美洲（20%） 800万美元 其它（5%） 200万美元 销售目标分解（一） 东南亚： 2006年销售目标:1400万美元 02030405 快速增长期 年递增率=63.5% 392 642 1050 1212 06 1400 中东： 2006年销售目标:1200万美元 巩固期 年递增率=15.5% 02030405 快速增长期 年递增率=55% 375 582 900 1040 06 1200 巩固期 年递增率=15.5% 销售目标分解（二） 南美： 2006年销售目标:800万美元 非洲： 2006年销售目标:400万美元 02030405 快速增长期 年递增率=155% 46 117 300 347 06 400 巩固期 年递增率=15.5% 02030405 快速增长期 年递增率=305% 37 150 600 693 06 800 巩固期 年递增率=15.5% 工具目标体系 2006年销售目标:2000万美元 02030405 年递增率=54% 500 780 1000 1650 06 2000 市场占有率：以东南亚、南美电动 工具市场为主，达到5%左右的份额（ 按经销商出货金额统计约1400万元，占 华能全部销量的七成） 品牌知名度：前十名 3 目标市场约5亿 工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南 美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场 印尼（25%） 500万美元 南方4国（30%） 600万美元 其它（10%） 200万美元 欧盟（30%） 600万美元 泰国（5%） 100万美元 工具销售目标分解 印尼： 2006年销售目标:500万美元 02030405 年递增率=58% 50 150 300 460 06 500 泰国： 2006年销售目标:100万美元 02030405 年递增率=38% 45 60 75 06 100 20 工具销售目标分解 南方4国： 2006年销售目标:600万美元 02030405 年递增率=43% 100 250 380 460 06 600 欧盟： 2006年销售目标:600万美元 02030405 年递增率=38% 120 200 350 480 06 600 产品Marquis产品线规划 产品线价格定位目标市场 Marquis 已有产品线 家用泵： MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力 ） MHF系列（1-5马力） 潜水泵 中低价位中东、东南亚已有 市场 Marquis 新产品线 家用泵： MKP系列（1-3马力）、 MCP系列（ 1 .5 4马力 ） 多级离心泵 深井潜水泵 中高价位中东、东南亚、 南美、非洲及其它区 域 Pedrollo 产品线 家用泵系列、离心泵系 列、潜水泵系列、不锈 钢泵系列等 高价位全球140个国家 产品Marquis目标市场产品线规划 市场特征（用户、价格 、技术） 已有产品新产品 中东缺水地区，水泵消费量 巨大，用户具备相当的 购买 力 MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力） MHF系列（1-5马力） 其它 家用泵： MKP系列（1-3马力） 、MCP系列（ 1 .5 4 马力） 多级离心泵 深井潜水泵 东南亚 水泵消费量巨大，对产 品的价格相当敏感 MQDP-125 MQS-130 MKP系列（0.5-1马力） MCP系列（0.5-1 .5马力） MHF系列（1-5马力） 其它 家用泵： MKP系列（1-3马力） 、MCP系列（ 1 .5 4 马力） 多级离心泵 深井潜水泵 南美、非洲及 其它市场 水泵消费量巨大 据市场需求而定 产品WAL产品线规划 产品线价格定位目标市场 WAL 已有产品线 DIY系列： 充电系列、研磨系列、钻 类、切割类、园艺类 其它电动工具工具系列 低价位欧盟、南美、东南亚 已有市场 WAL 新产品线 专业电动专业电动 工具为为主： 钻类：冲击钻、电钻等 切割类：云石机、金属切 割机等 研磨类：角磨、砂光机等 专业电动 工具中 等价位 DIY系列低价位 专业电动 工具以东南 亚、南美为主 DIY以欧盟为主 MAKITA 产品线 充电类、钻类、紧固类、 雕刻类、木工工具、园林 工具、切割类、 中高价位全球市场 产品WAL产品目标市场产品线规划 市场特征（用户、价格 、技术） 已有产品新产品 东南亚（印尼 、泰国） 南美4国 专业电动 工具市场，低 档产品与国外品牌产品 的价格空间大，用户具 备相当的购买 力，强调 产品售后服务 充电系列 研磨系列 钻类、切割类 园艺类 其它电动工具系列 专业电动专业电动 工具为为主： 钻类：冲击钻、电钻 等 切割类：云石机、金 属切割机等 研磨类：角磨、砂光 机等 欧盟 DIY市场巨大，存在相 当的业务 空间，但产品 盈利率低，业务竞 争激 烈 充电系列 研磨系列 钻类、切割类 园艺类 其它电动工具系列 DIY系列产品 渠道：华能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制） 华能 经销商 二、三级 终端 独家代理 华能 经销商 终端 多家代理 经销商 华能 办事处 二、三级 终端 二、三级 经销商 自己分销 2002年 2005年2010年 前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠 道的市场重点开发 华能 水泵工具 经销商 终端 共用渠道 华能 工具 经销商 终端 混合渠道 水泵 经销商 水泵工具 经销商 2002年 2004年2006年 华能 工具 经销商 终端 水泵 经销商 专用渠道 现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策， 必须加强经销商的管理与引导，深化网络 华能 经销商 二、三级 终端 管理和引导： 1、采用正面的鼓励，例如给予特殊 优惠、提高毛利、奖金发放、合作性 广告补助、POP支持和陈列奖励等手 段刺激经销商。 2、探求经销商的需要，共同规划销 售目标、存货水平、销售培训及广告 促销计划等方法，帮助其经营尽可能 达到最佳水平。 3、惩罚，用终端铺货率、销售量等 指标考核经销商，表现差的采用减低 其毛利、减少服务或者终止关系等威 胁经销商。 渠道选择：重点选择培养能与华能共同成长的经 销商 激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道 举措： 1.注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。 2.考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。 3.考察其经营项目，必须与华能产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。 4.考察其销售网络，最好他有自己的零售店、销售店。 5.业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。 6.其必须具备一定的财务能力，拥有足够的营运资金。 7.考虑经销商的营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。 8.经销商在当地的社会影响力，同业对其的评价 。 9.考察经销商的代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。 10. 考察经销商对华能产品的业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。 渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商 最好的激励 激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道 1.举措 2.做好经销商的信用调查工作。 3.争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等 积极手段刺激经销商。 建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与 支援。 4.进行华能产品的经销商教育，包括华能的企业目标、实力、远景目标、产品 的性能、使用方法等，灌输华能文化。 5.制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三 级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训 、售后服务培训等，提高其经营水平，提升华能的产品销量。 6.每年的14次的市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。 7.考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深 化华能产品在市场的渗透率。 渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准 激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道 举措 1.销售目标，能否实现计划的销售目标，确立了华能产品的竞争地位，并且有 一定比例的销售增长，帮助华能产品争取了较高的市场占有率。 2.利润，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合 理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。 3.经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力，对其市场区域的长期发 展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和 品质有充分的了解。 4.经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。 5.顾客，在解决华能产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支 持。 渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道 失去活力 激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道 举措 1.减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来 评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取 消经销资格，更换代理商等惩罚手段； 2.由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟， 而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但 须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。 3.变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为 主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。 客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提 供相应的客户信用 客户类户类 型分类标类标 准 （水泵泵） 分类标类标 准 （工具） 管理手段 核心经销 商 年平均交易额50 万美元以上，资 信状况佳 年平均交易额50 万美元以上，资 信状况佳 紧密型合作、销 售奖励、服务优 先、根据信用状 况提供适当信用 普通经销 商 年平均交易额10 50万美元以下 年平均交易额50 万美元以下 一定的销售奖励 、服务优 先 品牌战略：华能采取多品牌战略 选择选择 原 则则 选择选择 原因优优 势势 弱势势成功品牌案例建议议 多 品 牌 产品的使用周 期较短或客观 需要更换品牌 时 产品的使用周期较短，更换比 较频 繁，容易使消费者滋生“品 牌转换 ”心理，而多品牌认知率 较高，单品牌认知率较低 品牌 与产品 及其特 性高度 统一 避免“ 株连风 险 多品牌间 的关联较 小 ，得到已成 功品牌庇护 性小； 多品种发 展投入大、 成长周期长 、成功率低 、风险 大 今日集团原旗下有乐百氏 、反斗罗等数个品牌，分 别针对 不同产品共同发展 ，最后乐百氏发展成最大 成功品牌 宝洁多个品牌 建议议水泵泵 、工具各自 建立品牌， 即采取多品 牌发发展战战 略. 因为为： 水泵与工具 产品的关 联性较小 ，而且 Marquis有 一定市场 认知率较 高，但品牌 力并不强， 而工具产品 杂、乱、多 ，共用则不 利于 Marquis品 牌发展 企业品牌或其 主导产 品品牌 已经定位，品 牌使用范围又 基本被界定， 还想进行品牌 延伸或扩张 派克使用同一品牌进军 低档笔 市场失败便是一例。同样，“金 利来”是“男人的世界”这一高度 定位便决定了该公司不宜生产 女性服饰。这也是施乐公司历 经25年，投入20亿美元，仍难 以打入计算机市场的原因。 企业生产产 品 跨度太大，与 已成功品牌产 品相关性小 如杭州华立集团在机械电子类 使用“华立”品牌，而在食品类 则用“太一”品牌 单单 品 牌 技术进 步快， 产品更新换代 周期短 选择单 品牌既可以区别于以往 产品，又可给予消费者以企业 不断发展的形象。譬如移动电 话和计算机等行业的产品 品牌 资源投 入比较 集中， 品牌成 功率高 已成 功品牌 资源得 到共享 单品牌与主 品牌关联性 强，一旦其 中一个单品 牌不能成功 ，会直接影 响主品牌， 风险 性大 海尔各种家电产 品、整体 浴室均采用同一品牌 企业主要从事 同一类产 品， 而且该市场竞 争激烈，产品 使用周期长 如家电行业便适宜用单品牌策 略，我国洗衣机、冰箱、空调 等行业企业多采取副品牌策略 品牌价值定位: Marquis、Wal-tools品牌价值定位为 高质低价 品牌价值定位品牌诉求特点品牌价值 定位目的 IBM 四海一家的解决方案全面解决客户信息技术问题 集成解决方 案 让目标消 费者充分 识别 品牌 个性 树立品牌 形象和声 誉 提高企业 核心竞争 力 海尔 真诚到永远体现服务品质 PedroiioLiving with water world以产品使用功能性为导 向的感性诉求 GrofosLeaders in pump technology 以技术创 新为导 向的理性诉求 Marquis为客户提供高质量品位 的产品 突出高质量性价比产品质量特性，以理 性宣传为 主 Wal-tools Marqui s、Wa- tools品 牌的目 标市场 为第三 世界不 发达国 家/地区 ，目标 消费群 体定位 为中下 档消费 者，因 而品牌 价值定 位为高 质量品 位，符 合产品 的消费 特征， 容易让 消费群 体所接 受 品牌宣 传更多 的以理 性宣传 为主， 突出产 品的质 量及产 品性价 比特征 华能品牌的价值辐射 专业化、可信度、创新、稳定 华能发展战略与MARQUIS、WAL品牌 近期由产品促品牌，到一定阶段后由品牌 带动产品经营，进行产品经营模式复制， 获得快速发展 经营服务经营产品 华能公司 发展战略 华能品牌 发展战略 华能品牌定位 高质高价PEDROLLO等欧美品牌 高质中档价格MARQUIS、WAL定位 低质低价中国低档品 华能MARQUIS品牌战略运作规划 品牌混沌阶段 品牌认知阶段 品牌认同阶段 品牌延伸阶段 主要目标客户群不确 定，产品变化快，性 能不稳定，重点在于 寻找和认定目标客户 群 主要目标客户群确定为 发展中国家家用水泵消 费者，重点在于针对目 标客户群完善产品线， 稳定产品、服务质量， 扩大产品与消费者接触 途径，加强市场开发， 加大产品质量保障、市 场开发投入， 通过产品 促进经销商对 MARQUIS品牌认同和 消费者对MARQUIS品 牌认知 华能水泵在发展中国 家达到一定占有率， 重点在于突出品牌价 值进行针对性市场推 广与新产品开发，加 大终端市场推广与售 后服务投入，形成消 费者对MARQUIS品 牌从品牌产品认知向 品牌价值认同转化 MARQUIS家用水泵 主要目标客户群达 到较高占有率，重 点在于将品牌延伸 到工业泵或其它产 品，并伺机进入欧 美市场和中国市场 2002年以前2002-2003年2004-2005年2005年以后 客户开发 代理商开发 市场开发 品牌开发 华能WAL品牌战略运作规划 品牌混沌阶段 品牌认知阶段 品牌认同阶段 品牌延伸阶段 主要目标客户群不确 定，无主导产品，重 点在于寻找和认定目 标客户群，以贸易方 式筛选重点客户群 主要目标客户群基本确 定，重点在于针对目标 客户群完善产品线，稳 定产品、服务质量，扩 大产品与消费者接触途 径，加强区域市场开发 ，加大产品质量保障、 市场开发投入， 通过产 品促进经销商对WAL品 牌认同和消费者对WAL 品牌认知 华能工具在发展中国 家达到一定占有率， 重点在于突出品牌价 值进行针对性市场推 广与新产品开发，加 大终端市场推广与售 后服务投入，形成消 费者对WAL品牌从品 牌产品认知向品牌价 值认同转化 WAL工具主要目标 客户群达到较高占 有率，重点在于将 品牌延伸到工业泵 或其它产品，并伺 机进入欧美市场和 中国市场 2002年2003-2004年2005-2006年2006年以后 客户开发 代理商开发 市场开发 品牌开发 华能MARQUIS与WAL品牌长期沉淀的理念 对消费者 用更经济的方式实现提高生活品质的要求 用MARQUIS或WAL意味着精明而体面的选择 随时可以买到 可依赖的公司 安全、可靠 对员工 我们在创造世界品牌 我们在提高中国产品的世界声誉 我们在创造长期的财富 对合作伙伴 诚信 双赢 共同成长 对社会为世界提供优质高价的产品 推广推广策略 推广策略：围绕品牌建设为推广重心，前期通过区域的专业杂志来提高 二三级经销商分销产品的兴趣，增加产品的铺货率。同时，联合当地代 理商加入适当的TV、报纸、广播的媒体组合进行消费者的教育。在市场 的终端拉动销售，不断蚕食国外知名厂商的市场份额，达成华能品牌产 品的目标销量，实现在发展中国家达到知名品牌的目标。 推广组合市调、广告、促销、公关 广告 目标：在两年内建立与主要市 场相关媒体的良好关系和业务 往来 途径：2002年华能主要投入专 业报刊，支持代理商投入TV、 报纸、广播等，了解各媒体情 况；2003年以后主要市场以华 能为主，联合代理商进行各媒 体广告投入 促销 目标：形成终端促销能力，建立实 效的终端推广系统 途径：2002年通过代理商对重点市 场的重要售点投入单张、POP产品宣 传册、产品展架和进行销售员培训； 针对渠道商进货的SP活动；2003年协 助主要代理商建立完整高效的终端促 销体系 市调 目标：在两年内建立完善的市场调查体 系和市场信息数据库 途径：2002年构建市场调查体系，立足 于主要市场用户与主要竞争对手产品信 息，主要与代理商建立信息合作关系， 结合业务员市场走访；2003年面向全部 市场建立信息数据库，规范管理代理商 信息渠道，同时组织专业调查 公关 目标：在当地建立良好的社会关系， 招揽成套工程项目。 途径：2002年通过代理商走访主要市 场政府相关管理部门，建立初步关系； 2003年与主要市场政府相关部门建立融 洽关系和长期联系机制 Marquis WAL TOOLS 服务依托当地代理商进行售后服务 类别经销商服务务内容 核心经销 商销售达到200万 美元经销 商 与其协议 安排1-2名专职 售后服务人员， 由华能进行一定的专业 培训，用于当地 市场的产品维修服务，深化华能产品在 市场的品牌渗透率。根据 保持一定比例的零配件库存量 普通经销 商其它 签订 服务协议 ，让其承诺华能产品维修 服务 保持一定比例的零配件库存量 营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程 华能组织结构设计（现行） 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理 战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心 技术品管部 办公室 财务部 人力资源部 投资管理部 东南亚销售部 欧洲销售部 中东销售部 美洲销售部 成套部 管理委员会 供应管理部 市场运作部 华能组织结构设计（下一步） 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理 战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心 技术品管部 办公室 财务部 人力资源部 投资管理部 东南亚销售部 欧洲销售部 中东销售部 美洲销售部 成套部 管理委员会 供应管理部 市场部 运作支持部 部门名称地区销售部 职能： 实现公司销售目标，组织和实施售前、售中、售 后服务 考核指标及权重： 销售收入 市场占有率 应收帐款坏账率及延误天数 客户满意度 、客户投诉率 预生产需求预测准确性 重要任务完成情况 地区销售部 上级：营销总监 拟设岗位： 地区销售经理 业务员 涉及流程名称： 产品销售流程 货款回收流程 经销商选择流程 销售支持流程 销售计划制定流程 国外客户档案管理流程 部门职责： 1.根据公司销售计划制定年度工作计划并组织实施。 2.完成地区年度销售任务，并负责货款回收。 3.负责协调用户培训、技术支持、货物退换和维修等售后服务。 4.经销商开发和管理。 5.提出市场推广建议，并负责实施市场推广方案 6.收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。 7.及时跟踪产品质量情况并反馈给公司有关部门。 8.负责制定并完善销售管理制度，保证服务质量。 地区销售部 部门名称成套部 职能： 实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前 、售中、售后服务 考核指标及权重： 中标额 合同额 利润额 合同收款额 应收帐款坏账率及延误天数 客户满意度 重要任务完成情况 成套部 上级：营销总监 拟设岗位： 成套部经理 投标 项目执行 涉及流程名称： 投标过程管理流程 中标后跟踪管理流程 部门职责： 1.根据公司营销目标制定年度工作计划。 2.完成年度销售任务，并负责帐款回收。 3.负责组织成套项目投标工作，负责中标后追踪和签订合同。 4.负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。 5.负责组织成套项目的实施工作。 6.收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。 7.及时跟踪项目质量情况并反馈给公司有关部门。 8.负责制定并完善成套项目管理制度。 成套部 部门名称市场运作部 职能： 负责公司营销规划与推广；负责客户投诉的处理； 负责协调销售合同的履行；负责进行报关、单证、 货物配载、运输、业务统计等工作。 考核指标及权重： 交货及时率、货运及时率 货运差错次数 运输成本下降率 统计任务完成及时率 销售收入 、市场占有率 市场推广方案实施效果 市场分析报告质量 新产品立项数量 重要任务完成情况 市场运作部 上级：营销总监 拟设岗位：市场运作部经理 服务专员 单证员、配载员 客诉专员 品牌运作 平面设计 信息统计员 涉及流程名称： 客户投诉处理流程 产品价格制定流程 市场推广流程 新产品开发立项流程 供货流程 配载流程 部门职责： 1.负责制定年度营销计划并督促销售部门贯彻执行 2.制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施 3.实施客户满意率调查和经销商满意率调查，并作相应处理 4.收集、汇总市场信息，进行市场调研，并递交相关报告 5.负责产品规划、新产品开发建议 6.负责公司的品牌及注册商标的管理与保护 7.公司对外网站内容的更新和管理 8.负责接收经销商投诉电话，组织协调相应部门解决 9.负责销售合同履行的全过程协调工作，确保合同履行 10. 安排货物运输、配载，办理单证、报关手续 11. 业务相关数据统计并报送有关部门 12. 制定并完善各项市场运作和业务支持相关制度 市场运作部 部门名称市场运作部 职能： 负责公司营销规划与推广；负责客户投诉的处理。 考核指标及权重： 统计任务完成及时率 销售收入 、市场占有率 市场推广方案实施效果 市场分析报告质量 新产品立项数量 重要任务完成情况 市场部 上级：营销总监 拟设岗位：市场部经理 品牌运作 客户关系专员 平面设计 涉及流程名称： 客户投诉处理流程 产品价格制定流程 市场推广流程 新产品开发立项流程 部门职责： 1.负责制定年度营销计划并督促销售部门贯彻执行 2.制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施 3.实施客户满意率调查和经销商满意率调查，并作相应处理 4.收集、汇总市场信息，进行市场调研，并递交相关报告 5.负责产品规划、新产品开发建议 6.负责公司的品牌及注册商标的管理与保护 7.公司对外网站内容的更新和管理 8.负责接收经销商投诉电话，组织协调相应部门解决 9.业务相关数据统计并报送有关部门 10. 制定并完善各项市场相关制度 市场部 部门名称市场运作部 职能： 负责协调销售合同的履行；负责进行报关、单证、 货物配载、运输、业务统计等工作。 考核指标及权重： 交货及时率、货运及时率 货运差错次数 运输成本下降率 重要任务完成情况 运作支持部 上级：营销总监 拟设岗位：运作支持部经理 服务专员 单证员 配载员 涉及流程名称： 供货流程 配载流程 部门职责： 1.负责销售合同履行的全过程协调工作，确保合同履行 2.安排货物运输、配载，办理单证、报关手续 3.制定并完善各项市场运作和业务支持相关制度 运作支持部 建立以营销管理会议制度为决策机构的非正式组 织形式保障供应管理科学决策 营销营销 管理会议议 参加人员员构成 总经 理、营销 中心总监 、技术中心总监 、管理部总监 、供应管 理部经理、市场运作部经理、财务 部经理、品管部经理、销售区 域经理等 职责职责 负责 制定公司营销战 略、代理商资格审查 、长期合作协议 洽谈 及公司年度营销计 划审批，协调 解决营销 与技术、供应中实际 问题 工作方式 营销 管理会议由营销总监 主持； 市场运作部经理兼任营销 管理会议秘书，营销 管理会议秘书负 责组织 召开会议，准备会议资 料，处理、落实营销 管理会议决 议； 每月定期开会（可与其它管理会议同时进 行） 特殊情况，市场运作部经理提议并经营销总监 批准，可临时 召 开会议。 会议管理技巧 会议议题确定 会议人员准备 会议材料准备 会议过程控制 会议组织者应确定会议主题、重点讨论事项 会议目标确定 会议组织者应明确制定出会议所应达到的目标，如 所应解决的问题、达成决议的事项 会议组织者应明确协调好与会人员时间安排，确保 与会人员到会，发放正式开会通知，对重要参会人 员进行口头或书面确认 会议组织者应事先准备好会议相关资料与会议议程 ，并提前足够的时间传递到所有与会者手中，确保 其会前了解情况 会议组织者应明确每项议题时间，严格控制时间， 每一事项时间不多于或少于预计时间25% 会议进行中确保不离主题 会议结果控制 会议组织者应做好会议记录，对达成的决议要有相 关人员签字认定，会后积极协调落实，并确定责任 人 营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程 营销规划模式 市场细分目标市场客户定位营销策略 所需信息 各种划分类型下各市场历 史销售信息 未来影响各市场需求变动 的政策因素、经济因素、 社会因素、技术因素等 统计分析：按区 域、收入水平、民 族、年龄、身份、 职业等特点进行多 次交叉统计分析 所需信息 华能自身产品市场信息收 集 华能主要竞争对手产品市 场信息收集 未来影响各市场需求变动 的政策因素、经济因素、 社会因素、技术因素等 使用吸引力企业 竞争力矩阵或波士 顿矩阵进行分析 对市场根据各种方式 进行划分，找出不同 市场的市场规模、发 展趋势、市场特点 根据华能发展目标和优 势，在细分市场中选择 华能主要目标市场 根据华能的优劣势与竞 争对手比较，在目标市 场中针对华能产品的主 要客户群，进行客户群 与客户价值定位 针对客户群与价值 定位制定产品、价 格、渠道、促销规 划 所需信息 华能自身客户信息、营销 管理信息收集 华能主要竞争对手客户信 息、营销管理信息收集 未来影响各客户群需求变 动的政策因素、经济因素 、社会因素、技术因素等 消费者行为调研 使用吸引力企业 竞争力矩阵或波士 顿矩阵进行分析 所需信息 华能自身产品线、价格、 渠道、促销历史信息 竞争对手产品线、价格、 渠道、促销历史信息 竞争对手产品线、价格、 渠道、促销行为预测 消费者行为分析与预测 使用4P组合策略 进行营销规划 细分市场分析工具应用（举例） 2000 200 6 发达国 家 不发达 国家 2000 2006 单位：亿美元 生产企业 流通企业 一般贸易 加工贸易 目标市场选择分析工具应用举例 大 小 市 场 吸 引 力 弱强 竞争力 重点扶持 集中最好的资 产设备 保证业务单元 的销售 优化人员配置 获取回报 避免过多的追 加投资 获得短期现金 回报以支持重点 开发和重点扶持 的业务单元 重点开发 拥有最好的研究 开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 考虑退出或 有选择发展 以破产、兼并等 方式逐步退出 有选择地发展几 项业务 市场1 市场2 市场5 市场3 市场4 营销管理模式设计 1、企业营销信息系统 2、市场调研、分析程序及模式 3、销售人员管理 4、客户关系（CRM）管理 5、销售控制程序 6、营销网络设计与管理模式 7、营销资源整合模式设计（4P） 8、品牌运作及管理模式 一、企业营销信息系统 市场信息系统由四个子系统组成： 第一是内部报告系统：提供有关订单、销售、价格、库存状况、成本、投资 、现金流量、应收、应付的最新数据。内部报告系统的核心是由订单到货款 回收的循环。 第二是市场营销情报系统，可为市场营销经理提供外部市场营销环境变化的日 常信息。来自销售员、调查公司的资料以及其他资料，可以提高营销情报的质 量。 第三 是市场调查，可收集公司所面临的特定市场营销问题有关的信息，市场调 查过程步骤：确定问题和调查目标；制定调查计划；收集信息；分析信息和报告 结果。 第四 是市场营销决策支持系统，由统计技术和决策模型构成，可以辅助市场营 销经理更好地进行决策。 市场营销信息系统 营销经理 分析 规划 执行 控制 内部信息 系统 市场营销 情报系统 决策与分 析系统 市场调查 评估信息 需求 发布信息 市场营销 环境 目标市场 营销渠道 竞争者 公众 宏观环境 因素 市 场 营 销 决 策 和 沟 通 内部信息系统的组成 应付 账款 存货 水平 订单 内部信息 系统 销售 额 价格 应收 账款 内部信息系统是营销信息 在重要组成部分，其核心是 由订单到货款回收的循环。 包括订单、销售额、价格、 存货水平、应收账款、应付 账款等等。通过分析这些信 息，能够发现重要的机会和 隐藏的问题。 可以得到如下的好处： 运营效率提高 提高客户的满意度 及时交货 随时补充货源 内部信息系统的应用 订单 应付账款 销售额 应收账款 年度、季度、月度平均订购量的订购 预测、及时交货 基础数据分析内容执行部门 市场运作部 应付账款额的统计分析，对供应商进 行信用管理 对客户的应收账款额进行催收和分析 ，为客户合理制定信用额度 年度/季度/月度销售额的分析，进行 经销商分级，制定激励性的销售政策 财务部 财务部 销售部 存货水平掌握不同产品在厂家及公司内部存货 量的变动情况，进行经济订购量的分 析 供应管理部 市场营销情报系统（一） 情报报信息分析内容管理应应用执执行部门门 客户户的档案 收集经销商/顾客和潜在顾客的姓名和地址 ，可提高营销工作的针对性。 信用管理销售部 订货纪录订货纪录 深入了解客户购买 行为，为客户提供针对 性极强的信息与定制化产品和服务，提高客 户满意程度。 供应管理市场运作部 服务报务报 告 解决客户的抱怨投诉，企业可通过服务营 销活动，与顾客建立并保持长期合作关系， 提高顾客的购买率。 服务市场运作部 竞竞争对对手情报报 竞争对手在市场的所有情况，包括销售额 、产品价格、渠道、推广行为、服务水平等 市场规 划 市场推广 市场运作部制定 调查计 划 销售部实施 销销售报报告 华能公司产品系列的销售统计 市场推广销售部 对对促销销的各种反应应 华能公司举办促销活动带来销售的上升、 知名度的提高比率 市场推广销售部 市场场研究结结果 对各个区域市场的市场调查 研究 市场规 划 市场推广 销售部 市场营销情报系统（二）：数据来源 华能销售 人员 经销商 组织调研 技术、财务、市场、供应等各部门根据自身数据分析要求，向销售 部人员提出信息需求框架，经统一制定规范信息收集表，列入销售 人员工作内容 销售人员通过定期市场走访亲自调查：直接用户信息、竞争对手市 场信息、经销商信息等 制定统一用户调查表、经销商调查表、竞争对手调查表等，定期要 求经销商提供数据 调查表要求简捷，填写方便，同时要求长期持续执行 公司聘请国外本地调研公司、在校学生等直接进行市场调查 品牌经理负责信 息表制作 销售部负责调查 品牌经理制作需 求表 销售部负责组织 经销商数据呈报 市场运作部负责 调研需求、调研 工具、调研方案 销售部组织实施 数据来源内容 负责部门 二手信息 直接从一些专门从事市场研究的公司购买信息。 海关、政府机构、行业协会、专业报刊中获得信息市场运作部负责 市场营销情报系统（三）：数据库程序 数据收集数据交换数据管理数据分类 进行客户的档案、 订货纪录、竞争对 手情报、销售报告 等市场信息的收集 在数据收集工作中 ，企业必须严格遵 守公开性原则。企 业应向消费者明确 说明数据收集目的 和数据使用方法， 经消费者同意之后 ，才可储存和使用 消费者私人数据。 企业通过数据库营 销网络，交换消费 者数据，实行数据 共享。全面分析消 费者的购买行为。 重视数据精确性。 企业对消费者私人 数据进行检索、核 对、修改其，以便 提高数据精确性。 针对最有兴趣购买 某种产品或服务的 消费者进行促销活 动，可减少其他企 业广告的干扰。要 提高促销针对性， 企业必须高度重视 数据质量，做好数 据管理工作。 企业应根据消费者 实际购买行为、购 买态度、生活方式 、人口统计特点， 划分细分市场。 消费者的人口统计 特点、购买态度、 生活条件不同，购 买的产品和服务也 不同。因此，企业 应做好消费者数据 分类工作和市场细 分工作，以便了解 消费者的购买行为 。 市场营销决策与分析系统 市场营销决策支持系统（MDSS），指由软件与硬件支持下的数据、系统、 工具和技术等组成的协调的集合，组织可以利用它收集和解释业务与环境方面的 信息，并用于市场营销活动。目前此类信息软件在国内的应用比较少见。 市场营 销数据 评价和 决策 统计库 回归分析 相关分析 因子分析 判断分析 聚类分析 连接分析 产品涉及模型 定价模型 位置选择模型 媒体综合模型 广告预算模型 模型库 二、市场调研、分析程序及模式 确定 目标 制定 计划 分析 信息 报告 结果 收集 信息 确定调查目标 目标标评评价指标标 市场需求调查 市场规模、盈利性、增长率 消费行为调查 购买行为、时间、地点、购买数量、媒体接触情况 产品调查 产品种类、价格、质量、技术、服务水平 分销渠道调查 渠道长度、二三级经销 商数量、管理方式、各渠道扣 率 竞争对手调查 产品特点、推广方法、销售情况 市场环境调查 政治、经济、文化等区域市场环境情况 市场信息一：竞争对手调查表 序 号 调查调查 内容备备注 1 主要竞竞争者概况、数量 2 竞竞争者市场场占有率 3 主导产导产 品种类类、特色、质质量、销销量 4 年度促销费销费 用投入、促销销主题题 5 竞竞争者代理商概况 6 渠道政策：促销销、礼品、返点支持 7 终终端铺货铺货 率 8 一二级级批发发价、零售价、促销销价 9 产产品售后服务务、维维修率 10 其他竞竞争者情况 市场信息二：经销商调查表 序号调查调查 内容备备注 1 经销经销 商概况、财务财务 状况及管理水平 2 下属二三级经销级经销 商数量、分销销价格 3 对对下属经销经销 商的管理与支持情况 4 对华对华 能战战略的贯彻贯彻 ：有无窜货窜货 、价格政策、 促销销政策的执执行 5 华华能产产品的年度、季度、月度销销量 6 华华能产产品的终终端铺货铺货 率 7 对对促销销政策的执执行、活动动效果的记录记录 8 华华能产产品的售后服务务支持、产产品维维修率 9 其他代理产产品的：产产品种类类、价格、质质量、 技术术、服务务水平、产产品政策 10 其他情况 市场信息三：用户调查表 序号调查调查 内容备备注 1 消费费者概况，收入、年龄龄、职业职业 、 2 消费费行为调查为调查 ，购买购买 行为为、时间时间 、场场所、 购买购买 数量、金额额 3 消费费行为调查为调查 ，购买购买 的决策人、购买购买 的决 策因素 4 消费费者日常媒体接触情况，主要接触的媒体 （电视电视 、报纸报纸 、广播、路牌）、喜欢欢的版 面 5 消费费者对对促销销方式、促销销主题题的喜好与选选 择择 6 对对售前、售中、售后服务务的要求， 7 对华对华 能产产品的质质量认认知、产产品的使用、维维 修过过程的感受及评评价， 8 消费费者对产对产 品的价格、质质量、服务务各方面 改进进建议议、 9 对对行业业其他知名品牌的认认知、使用情况 10 其他消费费者情况 市场调研程序一 1确定市场调研目标 市场调研的目的在于帮助企业准确地做出经营战略和营销决策，在市场调研 之 前，须先针对企业所面临的市场现状和亟待解决的问题，如产品销量、产品寿命、 广告效果等，确定市场调研的目标和范围。 2确定所需信息资料 根据已确定目标和范围收集与之密切相关的资料 3确定资料搜集方式 如实验法、观察法、调查法等。 4搜集现成资料 包括对企业内部经营资料、各级政府统计数据，行业调查报告和学术研究成果 的搜集和整理。 市场调研程序二 5设计调查方案 市场调查几乎都是抽样调查，抽样调查最核心的问题是抽样对象的选取和问卷的 设计。如何抽样，须视调查目的和准确性要求而定。而问卷的设计，更需要有的放矢 ，完全依据要了解的内容拟定问句。 6组织实地调查 必须对调研人员进行适当的技术和理论训练，其次还应该加强对调查活动的规划 和监控，针对调查中出现的问题及时调整和补救。 7统计分析结果 须以客观的态度和科学的方法进行细致的统计计算，以获得高度概括性的市场动 向指标，并对这些指标进行横向和纵向的比较、分析和预测，以揭示市场发展的现状 和趋势。 8准备研究报告 调研报告，一般分专题报告和全面报告，阐明针对既定目标所获结果，以及建立 在这种结果基础上的经营思路、可供选择的行动方案和今后进一步探索的重点。 华能调研渠道 消费者 经销商 销售终端 政府/行业 走访 热线电话 调研公司 电子邮件 走访 热线电话 调研公司 电子邮件 走访 调研公司 走访 电话/传真 调研公司 电子邮件 业务员 服务专员 销售经理 营销总监 业务员 服务专员 销售经理 营销总监 业务员 销售经理 营销总监 业务员 销售经理 营销总监 调研表格一：消费者调查表 1、消费购买行为调查：请问您在那里购买Marquis水泵 、时间 、 购买数量 、金额 、购买的决策人 、 2、购买的决策因素：您购买本产品是因为： 便宜 、质量稳定、服务好、有促销品 、其他 、 3、消费者日常媒体接触情况： 电视 、报纸 、广播 、路牌 ，喜欢的版面（ ） 4、服务的要求：请问您对Marquis水泵售后服务的要求 一年维修 、 一年退换 、 赔偿 、其他要求 5、对华能产品评价： 对华能产品的质量认知 、产品的使用评价 、维修 、 消费者对华能产品的价格、质量、服务各方面改进建议 、 6、对行业其他知名品牌的认知、使用情况： 、 7、消费者基本概况： 请问您的年/月收入 、年龄 岁、职业 、 性别：男 女 调研表格二：经销商调查表 1、出货情况调查：华能产品的年度/季/月度销量 、终端铺货率 、 2、对华能战略的贯彻：有无窜货（ ）、价格、促销政策的执行：（ ） 对华能促销政策的执行、活动效果的记录： 、 3、分销：下属二三级经销商数量 、分销价格 、 对下属经销商的管理与支持情况： 、 4、服务的要求： 对华能售后服务要求：一年维修 、 一年退换 、 人员派驻 、其他要求 5、对华能产品评价：对华能产品的质量认知 、产品的使用评价 、产品 维修率： 、对华能产品改进建议 、 6、其他代理竞争产品的：产品种类 、价格水平 、质量评价、技术、服务 水平、产品政策： 、