东泰集团战略规划设计.ppt

一、报告摘要 二、东太战略规划 东太发展目标 东太战略方案 东太品牌战略 东太财务战略 东太人才战略 组织结构调整方案 东太战略实施行动计划建议 目录 本报告的七大观点 一、基于东太企业的目前现状和未来发展机会，东太的发展战略包括三个层面： 第一层面核心主业：房地产开发。房地产开发业务是东太目前的能力和资源所在，在贵 州也有良好的发展前景，东太应该在这一领域做精做强，提高竞争能力。 第二层面业务：金融综合服务业。包括旅游公寓、别墅的出租，经营酒店、商铺，开发 广告业，创办金融杂志，进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用东太已有 和即将开发的优良的物业资源，力求在未来形成稳定的收入增长，成为第二主业。 第三层面的未来业务：有潜力的农业产业。可供考虑的业务主要是梵净山旅游资源的开 发，地区农副产品物流中转。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制，东太不可能 在3年之内做出成绩。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以 待时机成熟时和政策扶持时进入。 东太的愿景为：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。东太未来不仅要成为 一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成 为一个跨行业、跨区域的产业巨人。 本报告的七大观点 二、东太的发展战略包括三个阶段： 第一阶段（2006 2008年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。 东太的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精 力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。同时为第二阶段综合 服务业的发展打下坚实基础。 第二阶段（2008年2010年）：重点发展相关综合服务业阶段。东 太的发展任务是：以已有的良好物业资源为依托，重点发展相关综 合服务业。 第三阶段（2010年2015年）：发展多元化金融业务阶段及农业产 业化业务。这一阶段东太的发展任务是：在继续发展房地产开发业 务、物业综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商 或房地产投资信托业务。将农业相关业务打包上市。 三、东太未来三年的战略目标为： 效益目标 成长目标 管理目标 1.年净资产收益率：10% 2.2008年实现销售收入：2亿元 3.2008年实现净利润：1亿元 4.2008年实现净资产：2亿元 1.确立贵州省一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，农业产业化方面 品牌达到全国知名，东太品牌做到省内闻名 2.形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资 策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成由资源优势型向能力 优势型的转变 3.具备走出铜仁，实现跨区域扩张的整体开发能力 1.形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制 2.有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化 3.有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备 本报告的七大观点 本报告的七大观点 四、为了达到战略目标和支持东太长远发展，东太在组 织结构上必须考虑以下微调。 1、根据战略规划将现有业务划分为三大块：分别是建设集团、资产 运营中心和农业股份公司 2、很明显目前的主业应该是房地产开发一块，所以要集中人力来发 展建设集团一块的业务。 3、建立初步的总部职能，为企业未来集团化构架运营大好基础。 4、建立基于决策委员会的决策机制 5、建立基于经营班子协调会议的日常运营制度 本报告的七大观点 五、东太的品牌战略 品牌结构采用一个母公司品牌（“东太”）和若干个子公司品牌（农业产 业化需单独创立品牌）。 母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。 品牌建设的目标为：在未来五年内，确立全省一流房地产企业品牌地位 。 为了达到以上目标，东太总部应该采取以下举措： 在东太总部建立品牌管理的职能统一管理品牌 品牌建设应该采用多种方法多种途径 本报告的七大观点 六、东太的财务战略 为了在2008年实现东太系统做大作强的目标，东太应该 采取扩张性的财务战略。 伴随着扩张型财务战略，东太未来应该适当加大直接债 务融资力度，降低对短期借款、商业信用的依赖。 改善原先粗放型的财务管理。从财务规划做起，建立控 制和考核机制。 本报告的七大观点 七、东太的人才战略 东太未来的发展需要大量的高级专门人才，现有的人才结构不尽合理。 东太应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资 源战略和人力资源规划体系。 东太人力资源管理面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场 化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善。 东太应增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集 团培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事 管理功能转变为现代企业的人力资源管理。 一、报告摘要 二、东太战略规划 东太发展目标 东太战略方案 东太品牌战略 东太财务战略 东太人才战略 组织结构调整方案 东太战略实施行动计划建议 目录 战略架构 战略规划的依据 集团 业务单元 组织、研发、人事、财务、 生产- 战略目标 职能战略 价值观 愿景 战略方案 如何配套 如何为战略方案服务 企业使命 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 企业经营理念 衡量战略成果 目 标 愿景是企业每个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期 望，不是关于明年要成为怎样一个企业而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。 愿景和使命是制定企业发展战略的总纲。东太正处于从资源型向市场导向型企业定位的转 型阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是东太统一思想、提高企业凝聚力的有力手段 。 方策对于东太愿景的建议：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团 这一愿景指明了东太在未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、 金融业、农业产业化等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。 综合：房地产业务+相关综合服务业务+金融业务农业产业化 开发：房地产开发、旅游资源开发、农业开发 经营：物流中心+旅游项目+俱乐部+其他 服务：房地产服务+金融服务 愿景 使 命 价 值 观 三 年 战 略 目 标 目 标 制 定 思 路 东太的愿景 使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产 品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。 方策对于东太使命的建议：改善乡亲生活品质 这一使命指明了东太的客户对象是乡亲（当然乡是家乡的意思， 小指铜仁，大指贵州，再大涵盖整个西部地区），价值是在为这些 人提供使他们能够脱贫致富的机会（农业产业化及旅游开发），和 让他们愉快生活的产品（房产、物业、服务、文化休闲等）中实现 的，创造体现了东太要在这一领域成长为先导地位。 愿景 使 命 价 值 观 三 年 战 略 目 标 目 标 制 定 思 路 东太的使命 价值观是企业文化的重要组成部分，是公司面临选择时决定优先顺序的 基本出发点。 价值观的最终提出应该由东太企业自己根据自身文化特点来完成。 方策对于东太价值观的建议：创新、高效、诚信、服务 创新：追求观念和经营理念上的创新，追求管理、产品和服务上的创新 高效：速度与质量的完美结合 诚信：公司外部形象的市场反映（以诚待人、商誉），公司内部文化的真 实体现 （相互信任、精诚团结） 服务：从房地产开发到综合经营服务的发展，要强调和培养公司整体对服 务理念、服务精神、服务方法和服务价值的认同 企业的价值观应该最终落实到企业员工的行为规范中去，成为东太对内 对外的行为准则。 愿景 使 命 价 值 观 三 年 战 略 目 标 目 标 制 定 思 路 东太的价值观 愿景 使 命 价 值 观 三 年 战 略 目 标 方策提出的方策战略目标是在对东太现状和外部环境分析的基础 上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现 、有具体的时间限制的原则而提出的。 东太战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成。 效益目标是根据东太现有业务的计划收益情况进行测算修正后得 出。 成长目标和管理目标是根据东太现状分析提出的东太在未来三年 内应该加强的关键点。 目 标 制 定 思 路 东太的战略目标 东太的战略目标 效益目标（2008年） 年净资产收益率：10% 2008年实现主营业务收入：2亿元 2008年实现净利润：1亿元 2008年实现净资产：2亿元 东太的战略目标 成长目标 （2008年） 确立贵州省一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，农业产业化方面品牌达到全国知 名，东太品牌做到省内闻名 一流媒体的正面曝光次数3年累计3次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸 、杂志等；正面曝光指对东太公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道） 专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计6次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经 济管理类电视、报纸、杂志等） 在本地区举办市内影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）每年1次以上，全省影响的重 大活动3年累计2次以上 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销 纵贯价值链的综合能力，企业完成由资源优势型向能力优势型的转变 具备走出铜仁，实现跨区域扩张的整体开发能力 至少10%的销售收入来自铜仁外的项目，力争实现铜仁以外项目收入超过15% 东太的战略目标 管理目标 （2008年） 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制。 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化。 实现对系统内每年一次的考核工作 高素质高能力的核心管理层员工离职率低于3% 系统内员工对企业理念（愿景、使命、价值观）的认同度达到90%以上 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备。 完成现代企业的包含招聘、考核、薪酬、职业发展的专业人力资源管理 体系的建设（建议由专业公司帮助完成） 具有本科或研究生以上学历，并切实具有较高素质和能力的管理队伍， 占东太系统管理人员的比例在50%以上 全体员工大专以上学历70%以上，本科50%以上 一、报告摘要 二、东太战略规划 东太发展目标 东太战略方案 东太品牌战略 东太财务战略 东太人才战略 组织结构调整方案 东太战略实施行动计划建议 目录 总体战略目标体系建立的依据 现阶段的战略选择 扩张、紧缩还是追求稳定？ 聚焦、集中还是多元化发展？ 单一经营还是相关多元化经营？ 现阶段的战略选择： 战略选择的依据 扩张、紧缩还是追求稳定？ 总体战略战略思考风险战略分类 扩张型 追求企业成长壮大，资本增 值多种经营以分散风险 利用政府鼓励政策提供的机 遇摆脱现有竞争束缚 扩张使问题 和矛盾增加 而失误增多 管理难度大 单一经营 同心多样化 复合多样化 纵向一体化 横向一体化 合并 合资 稳定型 保持绩效好的现状 变革条件不成熟等待有利时 机、暂时稳定准备逐步紧缩 风险小 抽资 暂停或谨慎前进 紧缩型 环境不利、长期亏损情况下 被迫采用的退却 减小风险 转向 放弃 依附 破产或清算 战略组合 上述三种战略分用于不同业 务 同时组合 顺次组合 通过访谈我们确定企业的创始人并不满足于企业的现状，而想 把企业进一步做大，同时也希望通过这次咨询把企业推到第二 次创业的征途上，纵观东太的发展历程与目前的态势，我们 没有理由紧缩，选择扩张是毫无疑问的。 几 种 总 体 战 略 的 比 较 战略选择的依据与结论 聚焦、集中还是多元化？ 战略选择的依据 p在一个窄的领域成为第一，比 在一个宽的领域成为第二要成功 许多倍，却要容易许多倍。前者 的战略对了，后者的战略错了！ 战略选择的依据 单一经营还是相关多元化？ 战略选择的依据 分类战 略方法 含义原因途径风险 单一 经营 集中生产单一的或 少数几种产品或服 务，单一市场，单 一技术 产业性质 稳健风格 市场渗透、 扩展，提高 市场占有率 市场衰退 稀缺性资源 减少 相关 多样化 开发与原有产品或 服务、技术、营销 方式相似、相关联 的新产品新服务 分散单一经 营风险，发 挥专长，协 同效应 增加产品或 服务的品 种，增加产 销量 风险小 集中 战略 下的 两种 分类 战略 方法 战略选择的依据 产 品 的 销 售 额 推出期成长期成熟期衰退期 产品一 产品二 产品三 产品四 企 业 成 长 曲 线 产品生命周期曲线产品生命周期曲线 单一经营企业 其成长曲线与 经营项目周期 是一致的，要 实现企业的持 续成长，必须 持续推出项目 延续其项目的 生命周期，或 者通过项目的 互补来避免利 润下滑的风险 战略选择的依据 基于东太的现状和未来发展机会，方策认为：东太的发展战略包括三个 层面 第一层面 核心业务：房地产开发 第二层面 金融综合服务业： l包括旅游公寓、别墅的出租 l经营酒店、商铺， l开发广告业， l创办金融杂志， l进入房地产信托领域等写字楼、 第三层面 有潜力的农业产业，可考虑的方 向包括： l 梵净山旅游资源的开发， l 地区农副产品物流中转 为什么选择以物业经营和物业管理为核心的综合服务业作为第二 层面的业务 起步期 发 展 期 成 熟 期 房地产开发产业生命期示意图 房地产行业的发展周期性需要有稳定 的现金流平衡经营风险 东太现有的和正在开发的物业资源具 有良好的升值潜力 土地的特性决定了房地产行业的生命 周期 房地产企业的开发模式决定了企业不 能长久保持较大的资产规模 示意 从世界房地产业的发展趋势看，物业经营和物业投资是成熟房地产市 场的选择 世界500强资产：第一名883亿， 第500名92亿美元 世界房地产企业普遍资 产规模较小 房地产企业单纯从开发 角度讲，很难做成大型 的“百年企业” 世界上许多大的房地产 公司开发的房子有很大 比例是为了长期拥有和 经营 资料来源：方策分析 中国物业管理行业的现状分析表明，物业管理行业发展时间短， 市场规模较大，但行业竞争激烈，整体盈利水平较低 行业历史新兴行业，1981 年深圳诞生了第一家物业公司 行业规模全国物业管理公司已超过20000家，从业人员超过200万人 企业规模 北京的1029家物业公司的管理面积为1.5亿平方米，平均每家 物业管理公司管理的面积不足15万平方米 行业利润 利润低。北京物业管理公司的利润率约为10%。一些企业基 本处于亏损状态 现有状况行业的稳定性和低风险仍然吸引着新的企业加入 中国房地产业的发展给物业管理行业带来了巨大的潜在机会，物 业管理行业具有朝阳产业的特征 几年来房地产业的迅速发展 ，使得大批的商品房进入市 场，为物业管理行业的发展 打下了基础 今后几年房地产业的发展趋 势表明，大量的商品房将进 入市场，为物业管理行业的 向深层次发展提供了契机 从全国范围看，中国目前物业管理覆盖面小，且不均衡，一定程 度上与地区经济发展相关 80% 以上 20% - 30% 30% - 40% 10% - 20% 5% - 10% 5% 以下 覆盖率图例 目前物业管理覆盖面小。全 国的平均覆盖率约为30%， 但区域发展很不平衡 以深圳为代表的华南地区和 以上海为代表的华东地区， 已经步入了市场化、专业化 和规模化发展的轨道，其目 标是寻求更大的发展空间 其他地区所面临的是寻求生 存空间的问题 中国物业管理行业存在四大问题 行业规范滞后 市场化运作不够 没有形成一种市场化的竞争格局，更谈不上优胜劣汰。选择物业管理 公司的招投标制度并没有完善的执行。目前，全国70以上的物业管 理企业或者由房地产开发企业派生出来，或者由原房管所转制而来。 这种建管不分的“父子兵”体制对行业的发展是消极因素 人员素质不强 从业人员素质良莠不齐，大都未经过严格的职业培训，管理人员观念 陈旧，手段落后，行业技术价值低 专业化程度不高 现有物业管理模式基本上采取统包统管的原始模式，即便有专业化的 管理公司，也都规模较小，并且存在专业不精，合作不畅等问题 物业管理市场不规范，法制法规不健全，这导致一些物业管理企业的经营 缺乏规范和监督，物业管理纠纷不断，在与购房有关的问题中，消费者 最担心的也是最关心的问题是物业管理服务问题，其不满意度高达90 物业管理行业从发展到成熟，从管理服务为主的物业管理观念到 经营型物业管理观念的形成，需要经历三种模式的转变： 服务型物管经营型物管 服务型物管收益型物管经营型物管 现代模式 发展模式 日常管理服务 配套的特约服务 收入来源以基础 物业管理服务为主 代理租售业务 日常管理服务 收入来源：基础物 业管理服务、租售代 理费为主 多存在于写字楼、 零售商业中心、高档 公寓 代理租售业务 日常管理服务 新开发项目的相关服 务 收入来源：基础物业 管理服务、租售代理 费、其他收入 多存在于写字楼、 零售商业中心、高档 公寓 趋势是由服务型物业管理向经营型物业管理发展，将物管项目外 延扩大，通过以资产作载体，整合资源，创造需求，获得收益。 服务型物管 传统模式 物业管理行业的产品结构和利润贡献的分析表明，对技术要求较 高的物管产品，其相对利润回报较高 利 润 预 期 技术要求 低 低 高 高 高档 写字 楼 酒店 商业 中心 厂房 高档 住宅 中档 住宅 低档 住宅 中低 档写 字楼 单纯的服务型物业管理 利润较低。其中，在目 前行业成熟度低的情况 下住宅小区的物业管理 利润尤其低，且管理复 杂性高；写字楼相对利 润贡献好，但技术性要 求较高 东太的发展战略包括三个阶段 第一阶段（2006年2008年）：强化发展房地产核心竞 争力阶段。 第二阶段（2008年2010年）：重点发展相关综合服务 业阶段。 第三阶段（2010年2015年）：发展多元化金融业务及 重点开发农业产业化阶段。 东太发展战略第一阶段 （2006-2008年）强化房地产核心竞争力 阶段的发展任务是：“吃一个”，“夹一个”，“看一个” “吃一个”：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养 全面市场化环境下的房地产企业核心竞争力，重点加强投资策划能 力、市场营销能力、品牌建设，将房地产开发业务做精做强，为房 地产开发业务对外规模扩张奠定基础。 “夹一个”：在强化房地产核心竞争力的同时，逐步加强对物业管 理和物业经营业务的培养，以现有的物业资源和现有物业管理能力 为基础，成长方式以培养核心竞争力为主，着重品牌建设和经营模 式的转变 ，为进入第二层面业务大力发展做准备。 “看一个”：对于可能进入的未来增长型业务（有潜力的金融业务 ：包括财务公司、房地产投资信托和旅游开发项目，农业产业化项 目），公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会 ，小规模试营，以待时机成熟时和政策导向时做大。 一、报告摘要 二、东太战略规划 东太发展目标 东太战略方案 东太品牌战略 东太财务战略 东太人才战略 组织结构调整方案 东太战略实施行动计划建议 目录 方策对东太品牌定位的建议 1. “东太”是公司品牌，在铜仁地区已经有相当的美誉度。出于保护品牌价值的需要，在新 业务的开展上建议另创品牌。 2. 作为公司品牌，东太可以继续定位于住宅开发的房地产开发业务。作为房地产企业，根 据东太目前状况，房地产业务扩张应该不会超出贵州省范围，所以东太的品牌做到省内知 名已经足够。 3. 农业产业化这一块因为目前还没有建树，考虑到风险防范，建议另创新的品牌，另一方 面，农业这一块一旦操作成功，面对的应该是全国甚至国外市场，所以这一块的品牌延伸 应该比东太更远，需要做到全国知名。 4. 与房开相关的服务业，例如物业管理，可以考虑应用东太的品牌；当然如果目前已有或 正在开发的房产项目品牌，例如“金码头、御风锦江”在当地创出了相当不俗的美誉度的化 ，也可以考虑应用项目品牌作为服务业未来的品牌。 5. 母公司品牌可以考虑延伸运用到其他未来的金融业务上，例如：房地产投资信托业务。 品 牌 定 位 品 牌 目 标 品 牌 举 措 方策对于东太品牌建设目标的建议为：未来五年内，确 立全省一流房地产企业品牌地位。 品牌建设目标的衡量标准为： 1、一流媒体的正面曝光次数3年累计3次以上（一流媒体指国家级公共媒体 ，包括电视、报纸、杂志等；正面曝光指对东太公司的管理和建设成就进 行肯定和推广的报道） 2、专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计6次以上（专业类指房地产类 、金融财经类、经济管理类电视、报纸、杂志等） 3、在本地区举办市内影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）每年1次以上 ，全省影响的重大活动3年累计2次以上 品 牌 定 位 品 牌 目 标 品 牌 举 措 为了达到以上品牌建设目标，东太应该采取一系列举措。 举措一：在东太总部建立品牌管理的职能统一管理品牌 建议东太总部成立品牌管理的 职能负责对东太品牌统一管理 ，做到“统一策划、统一推广 、统一评估”。 品牌管理职能的建立 1.品牌规划 品牌图象表述 品牌说明或品牌口号 2.品牌推广 品牌推广目标和预算制定 活动策划和媒体投放计划 效果监测 3.品牌评估 市场调查 品牌影响力分析 4.创造品牌优势 品牌文化 品牌延伸 品牌联盟 品牌管理的主要内容 品 牌 定 位 品 牌 目 标 品 牌 举 措 举措二：品牌建设应该采用多种方法多种途径 广告不应是品牌建设的唯一途径，东太应该考虑采用多种方法多种途径，在现阶段以 增加品牌的知名度为主要目标，通过良好的产品和售后服务培养品牌的美誉度和忠 诚度。可以考虑增加品牌曝光率的途径如： 自己主办的论坛、会展等活动 自己经营的杂志 各种经营活动必需的广告(如楼盘销售也应该考虑品牌的推广作用而统一策划) 各种行业内活动如研讨会等 公益性活动和其他活动等 一、报告摘要 二、东太战略规划 东太发展目标 东太战略方案 东太品牌战略 东太财务战略 东太人才战略 组织结构调整方案 东太战略实施行动计划建议 目录 财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标 、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务 资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。 为了在2008年实现整个东太系统做大作强的目标，方策建议东太采 取扩张性的财务战略 扩张型财务战略 稳健型财务战略 收缩型财务战略 以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略，企业往往需要在将绝 大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是 为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资 既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会 表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。 以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略 的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利 润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负 债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业 的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。 以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一 般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措 施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业 主导业务的市场竞争力。 伴随着扩张型财务战略，方策建议东太未来适当加大直接债务融 资力度，降低对短期借款、商业信用的依赖 中长期融资力度小对能够提供中长期、低成本的直接债务融资方式重视不足 短期借款比例大 2004年负债中含各公司往来款，扣除往来部分，公司短期借 款3336万,实际负债率为50.24%。短期借款在资金来源中所 占的比例过大，还款压力沉重，财务风险 加大 商业信用比例较高 商业信用的融资内在成本（体现在价格上，一般如果采取预 收账款方式销售或赊账采购方式在价格上讨价还价的能力就 会降低）也比较高，理论上应该大于或等于商业伙伴自身的 融资成本，至少要高于银行借款成本。因此，商业信用也应 慎用 东太各公司目前已经制定的融资规划目前存在三大缺陷： 财务规划的目的及原则 目的 东太企业财务部门主要的 工作在于外部融资，因而忽略 了成本控制,粗放型的财务管 理连预算机制都没有,造成很 大的风险,同时也无法为考核 提供依据,因而要加强管理的 控制和施行合理的考核机制都 必须从财务规划做起. 将战略规划的第一年目标 转化为一个详细的经营计划以 及相应的财务预算计划，作为 总裁和各业务单元领导之间的 “管理合同”。这个合同同时被 用作业务单元领导之责任及权 力的依据 总裁通过对各业务单元财 务规划的严格质询和考核，指 导各业务单元的经营运作 原则 经营计划的目标来自于战略规划 的第一年目标，财务预算起点于 经营计划之目标 总部制定业绩的期望指标，并由 总裁和高层领导通过对各业务单 元经营计划的严格挑战及质询， 保证业绩期望指标尽量得以实现 财务规划提供明确的经营及财务 业绩目标，以作为业务单元负责 人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单元负 责人的质询，并以解决问题为根 本出发点，而不是解释问题 应从财务规划着手建立控制考核体系 财务规划流程的要点和预期效果 要点 财务规划包括经营计划和预算计划，是一 个自上而下、自下而上汇总调整的过程 财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥 有”，而不是由财务部或计划部 “制订” 通过经营计划增强经营的主动性 经营计划、财务预算是一个整体的过程， 其结果不光生成一系列报表，而且有详尽 的经营举措计划，以作为经营活动的指导 财务规划的制订及考核以投资资本回报为 最终目标 财务规划执行情况的考核以解决问题为要 旨，考核与人员考评、激励挂钩 预期效果 真正有经营指导意义的，为各业务 单元负责人“拥有”并承诺的计划及 经营合同 通过严格的考核，确保业绩的实现 计划的完成或超额完成 在公司管理层中，价值创造及投资 回报率概念的建立 总部下 达初步的期 望业绩指标 业务单元 制定部门计划 及财务目标 汇总/质 询/谈判/修正 业务单元计 划 批准各 业务单元 计划 季度/年度经营 业绩考核及半年度 计划修订 从财务规划着手建立控制考核体系 48 一、报告摘要 二、东太战略规划 东太发展目标 东太战略方案 东太品牌战略 东太财务战略 东太人才战略 组织结构调整方案 东太战略实施行动计划建议 目录 东太未来的发展需要大量的高级专门人才。东太应该根据公司发展战略 ，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体 系 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 员工职业 发展 确定人力资源 规划 薪酬 与激励 了解各岗位 贡献和员工对 公司发展的重 要程度 内容 根据公司战略对 人力资源的需要及 公司日前情况确定 未来公司人力资源 的中长期及短期规 划 根据人力资 源战略与计划 确定年度招聘 计划 员工招聘的 具体实施 员工录用 对新员工进 行岗前培训 对在职员工 进行常规培训 与再培训 为企业转型 进行培训 设计合理的薪 酬考核方法、流 程、标准体系 对员工、管理 人员、团队和公 司进行考评，决 定奖惩 制订员工职 业发展规划 员工职业发 展规划的实施 方案 成果 公司人力资源 规划 员工招聘计 划 符合要求的 新员工 各种培训班、 再培训课程 绩效考核制度 员工职业发 展规划 前提 条件 完善公司各部门 职能与发展规划 完成公司组 织结构调整与 岗位职责变化 根据各岗位 工作职责与能 力需要 了解公发展 与员工自身对 发展的需求 掌握各员工 的贡献和态度 设计合理的 薪酬体系 设计合理的 激励约束体系 薪酬体系与 激励约束制度 东太人力资源管理面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘 市场化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善 企业愿景 组织发展/企业文化 人力资源战略 员 工 关 系 组 织 发 展 招 聘 任 用 薪 资 福 利 生 涯 发 展 绩 效 管 理 教 育 培 训 方策建议现有人力资源部职能增加集团人力资源规划，职业发展计划 设计，激励机制设计，集团培训规划四大职能解决现有问题，并适当 扩大部门规模，从传统的人事管理功能转变为现代企业的人力资源管 理 薪资福利 工资 奖金 福利 激励机制设计 绩效考评 激励 人力资源规划 工作分析 职位设计 规划和招聘 招聘和筛选 职业生涯计划 培训和能力开发 入职培训 在职培训 传统人事管理 “进，管，出，奖，罚” 现代人力资源管理 东太完善人力资源规划体系应当从对现有人力资源的核查与对未 来人力需求的预测入手，逐步调整 公司战略规划 人力需求预测现有人力资源核查 市场需求 技术和组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 人力需求增量 人力供给预测 执行计划 反馈调整 现有资源 预期职位空缺 劳动力市场 社会文化 法律政策 匹配政策 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 人力过剩 人力短缺 辞退 不再续签合同 提前退休 劳务输出 缩短工作时间 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 职业发展计划设计是一个由员工和企业共同参与，使企业战略目标和个 人职业兴趣及自我价值实现相结合的动态过程及方案。职业发展计划的 主焦点应放在个人目标与现实可得机会的配合上 公司 员工 实现人力资源 发展目标 和 公司整体 发展战略目标 职业发展计划 获得技能和知识拓展 获得成就感 吸引和保留人才 培养关键岗位人才 职业发展计划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展 路径、明确员工实现职业发展的方式 职业发展序列职业发展的路径实现职业发展的方式 对所有岗位分类 确定职业发展序列 种类和级数 确定职业发展的纵向 、横向路径 传统的行政管理级别 的晋升机会毕竟有限 ，横向发展为员工提 供了更多的发展机会 职业发展需要员工、公司双 方面的共同努力，具体包括 培训、个人工作绩效等 建立职业发展序列首先需要将现有岗位分为管理类、专业类，并确定与 职称相应的任职资格与核心能力 序列职级名称 管 理 类 管理系列 专 业 类 营销系列 （销售、市场） 后勤支持系列 （财务、人事行政） 技术系列 （研发） SC（共8级） SA（共8级） SB（共8级） MC（主管共8级） MA（总监共8级） MB（经理共8级） TC（共8级） TA（共8级） TB（共8级） GC（共8级） GA（共8级） GB（共8级） 举例 对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程 入职阶段 入职培训 试用观察 发展阶段成就阶段 赋予 更大 管理 责任 经理人 培训 计划 部门内部培训 部门交叉培训 通用类培训 专业类培训 赋予 更大 技术 责任 技术 专家 培训 计划 横向发展 纵 向 发 展 指导人制 职业发展计划设计存在前提条件和机制保证，在机制保证的前提下设 立组织职业计划，明确多种可行的职业道路，并辅助员工制定发展计 划和培训计划 企业战略组织变更员工分析 企业确定长远发展 战略，完成企业人 力资源规划 管理层和职业发展 方案制定者了解企 业发展方向和战略 依照发展战略调整 组织结构 根据组织结构确定 工作岗位和职务分 析 建立人力资源企业 库包括个人事业理 想资料 形成良好的员工评 估机制和职业培训 系统 设立组织职业计划 设计可行职业生涯路径 制定职业发展和 教育培训计划 干部队伍培养应当把日常管理实践和系统的教育训练相结合，通过有 计划提升，职务轮换，委以助手职位和临时提拔的方式，辅之以各种 管理培训，实现建设管理团队的系统化 日常管理实践系统的教育和训练 临时提升：出现空缺，临时指定人员代理 相应职务，使有潜力人员获得锻炼机会 有计划提升：由底到高通过若干管理位置 锻炼培养干部队伍 职务轮换：由底到高通过若干管理位置锻 炼培养干部队伍 助手职位：担任企业领导者的助手，在较 高层次了解企业管理，接受领导言传身教 专题研讨会 EMBA课程培训 短期经理人培训课程 员工自我开发计划 干部队伍培养体系 东太需要在新的人才战略下形成具有东太特色的人才理念和 人才标准。方策建议如下 求贤若渴，爱才如睛，任人唯贤，伟业共成 人才理念 德才兼备，以德为上 人才标准 公平的薪酬福利，完善的激励机制，充分的发挥舞台，宽松的 工作氛围，良好的成长空间 人才待遇 内部遴选，在职培训，外部招聘，引进外脑 人才来源 东太实施人力资源战略应该加强人力资源管理职能，改目前人事 部为人力资源部，加快人力资源的建设工作，对全系统的人力资 源作到统一规划和管理。未来三年的行动建议如下： 1. 确定人力资源战略 2. 制定人力资源规划 3. 建立人力资源职务 描述体 系、薪酬和激励体系、考 核体系、培训体系 4. 完成2005招聘计划 5. 确定企业文