人力资源管理2010年第46期1209.docVIP

大为管理咨询2010年第46期12月09日出版【管理寓言】小孩和老师.3【咨询案例手记】五步实现集团管控.4【职场实战】如何走出职场冷宫.10【调查报告】留人不一定要加薪.13【劳动关系】辞退试用期员工的风险与规避.16【前沿理念】组织中的情绪感染理论.17【hr趋势】如何锤炼杰出群体.21【hr策略】如何做好团队内的能力传递.25【员工关系管理】让员工全心投入的秘诀.28【招聘选拔】当hr遭遇“预跳”员工.30【培训发展】新员工培训中存在的三个问题.33【薪酬激励】改进薪酬激励的六步骤.34【绩效管理】怎么做有效的年终考核.36【案例分析】绩效考评却没有考评绩效.39【名企研究】康师傅家庭式管理.41【我做hr】如何体现人力资源管理的专业价值.45【职业发展】老板的5个细节.49【古今纵览】从张小五的春天学习团队管理.51【职场健康】如何对抗职场焦虑.53【专题】人力资源需求预测.55 企业管理者的好助手小孩和老师夏日的午后，一个小孩独自到河里玩耍，不小心掉到了深水里。河水极深，水流湍急，就在小孩要被河水吞没的时候，他情急之中抓住了从岸边伸出的柳树枝。他一边拼命地抓住树枝，一边大声呼喊：“救命呀！救命呀！”这时正好有一个老师经过。他听到呼救声，跑过来一看，见小孩正在死亡的边缘垂死挣扎。小孩心里想，这下可有救了，于是便向这位老师求救。然而，那个老师却不慌不忙地站在岸边，有条不紊地开始说教起来。“你这个孩子，今天的事情就是你平时淘气的结果，你一定要记住今天的这个教训啊！”小孩以为老师说完这些话，就该拉他了。可是没想到老师环顾了一下四周，根本就没有拉他的意思，又开始说道：“虽是自作自受的恶童，但仍是一条宝贵的性命啊，一命尚存终会改过的。所谓博爱即是泛爱之心，教育者即是能教育之人。”已经坚持不住向河中心滑去的小孩哭泣道：“请您还是先把我救起来，再责备我吧。” 启示：英明的管理者在出现问题时首先想到的是解决它而不是在回想问题产生的缘由。与其在公司大会上不断争吵、推诿，还不如集中精力先将问题解决掉。任何事情都要分清轻重缓急，管理工作更是如此。在一个组织里，大家往往在无关紧要的事情上争论不休浪费时间，问题却一点没有得到解决，诸如会议、讨论、评比这样烦琐而没有实际意义的事情在我们的组织里还少吗？返回五步实现集团管控林先生是国内食品业一家大型集团公司的创始人、总经理。最近几年，林总的生意做得风生水起，集团总资产已超过300亿元，下属有5家上市公司，在乳业、饮料、食糖等食品业各子行业都拥有不少知名品牌。 然而，在集团规模快速扩大的同时，始终有一个问题困扰着林总，那就是如何整合，特别是如何通过集团管控体系的构建，在各个独立的企业之间建立有效的联系，充分发挥各公司的战略协同效应。 集团管控是上世纪80年代兴起的新概念，目前还没有准确的定义。笔者认为，集团管控就是集团公司构建符合自身发展需要的集团管理体系，包含了集团总部对总部管理平台及内部各成员进行管理的全要素与全过程。与林总创业之初所管理的单个公司相比，他现在所要面对的集团管控更侧重于对集团内部成员的治理和调控。 那么像林总公司这样的大型集团公司到底如何进行集团管控呢？笔者在多年集团管控咨询的实践中，总结、提炼了一套5w管控模式。5.管理趋势集团公司如何摆脱大企业病，进行组织管理创新4.管理方法集团公司如何对本企业进行有效管理3.管理深度制定集团公司与下属公司之间的权责划分2.管理内容确保集团公司的具体管理维度及管理内容1.管理载体依托哪个公司作为全集团的管理载体1：who 谁来管 2：what 管什么3：width 管理宽度或跨度（管到什么程度）4：wise 管理的方式方法（怎么管）5：wind 管理趋势（管理创新）图1 5w管控模式图解图1清晰地表现了5w模式的构成。下面我们将详细介绍这一模式的各个层次。 第一层：确定管理载体或管理平台 母子公司的复杂程度一般会具有五个层级，层级越高越复杂。第一层是只有一个层级且所有子公司并列；第二层是简单的二层级且具有母子公司关系；第三层是多层级母子公司；第四层是母子公司中含有上市公司；第五层是多层级母子公司且含有多个上市公司。一般情况下，集团公司或母公司都会是集团管理载体的首选，但在实践过程中，母子公司的管理载体是可以有所选择的，并不一定非母公司或者集团公司莫属。 比如，上市部分的国美公司和非上市的国美电器之间就是并列的管理关系，二者没有股权界面的管理和被管理关系，它们的实际控制人均是黄光裕，在它们之上也不存在一个类似集团公司的管理平台，母子公司关系属于第四层级。为了更好地统筹相关业务，黄光裕将未上市的国美电器的管理权交给上市公司统一管理，即由香港国美作为国美电器的管理载体，这就是舍去了建立国美集团的做法，在两个并列关系的公司之间选择一个核心公司或者上市公司作为管理载体。 集团公司管理载体的设计要符合企业实际管理需要，同时也要参考管理成本的支出因素，如果不选择集团公司或母公司作为管理载体，那么企业还有两种选择一是不设立集团公司管理载体，由实际控制人个人作为虚拟集团管理载体，比如黄光裕对下属的国美电器、中关村、鹏润集团等业务的管理；二是集团公司的管理载体由下属企业中的上市公司或者核心子公司承担，比如吉利汽车集团的主要管理平台就是香港上市的吉利汽车股份。 第二层：明确集团管理内容 集团公司在明确管理载体后，就需要确定对下属企业进行管理的内容，这个是集团管控的关键点，我们通常所说的一管就死、一放就乱就发生在这个环节。 明确集团管理的内容分为确定集团公司定位、管理职能、管理维度和管控点四个步骤。那么，具体如何操作呢？ 首先要确定集团公司的功能定位。集团公司有哪些功能定位，就会衍生出相应的管理职能，比如管人的功能定位就会衍生出人力资源管理的职能。其次再确定对应的管理维度，比如人力资源管理包括干部管理、薪酬管理、绩效管理等具体的管理维度，需要根据企业的实际管理需要有所取合。最后，要依据管理维度制定管控点，比如薪酬管理维度，集团公司是管理下属企业负责人的薪酬呢，还是管理到中层？是管理薪酬结构，还是管理薪酬水平？通过这些步骤，我们就能准确地确定集团公司具体的管理内容。 在这一环节中，最重要的就是如何对集团公司进行定位，它是集团管控确定管理内容的基本导向，集团公司的失位和越位也就发生在这里。那么我们到底如何设计集团公司的功能定位呢？ 总体来看，纯粹的财务管理型和操作管理型集团管控模式正在被逐步淘汰，尤其是大型企业集团已经很少采用，集团公司的管控模式有向战略管控型转变的趋势。对于不同业务类型的集团公司来看，多元化业务的集团公司管控模式更偏向于财务战略型，比如华润集团；主业集中，相关多元化的集团公司管控模式更偏向于战略管理型，比如宝钢集团、海尔集团；聚焦在一个核心业务的集团公司更偏向于战略操作型，比如长城汽车集团、吉利汽车集团。管控模式的发展趋势将为我们制定集团功能定位提供导向和基础。比如在战略管理型管控模式中，将不会成立生产管理中心的功能定位；财务管理型管控模式不会干涉下属公司的具体运营管理，更多的是通过对财务人员管理、资金管理、预算管理和绩效考核来实现。具体来说，集团公司在制定功能定位时须遵循以下原则： 普遍性原则。基于集团公司所处行业的普遍管理模式和业务特点设置相应的管理功能。比如企业一般都会设置人力资源、办公室、财务、审计等部门。 参考标杆原则。行业领导者或者相同细分市场的标杆企业都可以成为参考对象。比如汽车行业各大集团，公司纷纷对销售和研发进行直接管理，集团公司总部的功能定位或者二级子集团的功能定位也都含有销售中心或研发中心的功能定位。 解决问题原则。集团公司管理的内容需要解决目前存在的主要问题，并针对性地设计功能定位和相关管理部门。比如生产质量不好或者达不到要求，集团公司就可以直接管理生产质量。长城汽车集团就对生产质量非常重视，董事长经常下到生产一线，企业文化业也围绕丰田生产体系展开，集团公司承担了质量中心的功能定位。 价值增值原则。集团公司存在的唯一目的就是比单个企业运营出更多的价值，比如通过建立统一的资金管理中心，各个企业的资金能够在集团内部更加有效、平衡的使用，提高集团总体资金运营效率，并产生更多的价值。中石油股份公司对下属各分子公司的资金管理就实施统一的管理和划拨，既保障了资金安全，又提高了资金使用效率。 此外，在确定集团公司功能定位时还需和企业战略、业务布局、盈利模式等要素进行综合考虑，结合管控模式的导向和原则，共同确定集团公司的功能定位。同时，伴随着集团公司管理需要的不断变化，集团公司的功能定位也要进行适应的调整。 第三层：通过划分权责确定管理深度 当确定了相应的管理内容和管控点之后，集团公司要依据组织结构和管理层级确定集团公司和下属各级子公司或业务单元之间的权责划分。所以在划分权责之前，需要明确集团公司的组织结构和管理层级。 组织结构不超过三级 按照国资委的要求和企业实际管理需要，集团公司的组织层级最好控制在三级以内，否则容易出现集团管控的失控。在集团组织层级控制的过程中，我们特别需要强调和注意，集团公司由于内部投资的需要，会按照股权关系衍生出众多层级的组织结构，比如在华晨汽车集团中，合资企业华晨宝马的股权组织层级在第六级，这意味着集团很难对宝马汽车进行有效管理。因此，集团公司在组织结构层级的设置上一定要摒弃股权层级原则，遵循管理权层级的原则，即集团公司内部要根据管理需要、产业链类别、重要程度将下属企业按照管理权组织结构层级进行划分，避免出现集团公司组织结构层级过长而导致集团管控失效的局面。 按直线职能制设置组织结构 集团公司组织结构的设置一般采取直线职能制，法人治理结构按照三会一层(即股东大会、董事会、监事会和经营管理层)的标准进行实施和建设。 在简单的二级母子公司治理结构且业务相对简单的母子公司管理中，直线职能制基本就能满足母公司的管理需要了。当二级母子公司存在不同业务领域，或者集团公司管理层级超过二级时，集团公司的组织结构就要引入二级子集团或者事业部的概念。在二级母子公司的管理中，为了更好地发展核心主业或者多元化业务，母公司会成立事业部，对下属企业板块进行管理。 而在三级集团公司的组织结构中，为了更专业地发展相关业务板块，集团公司会将同一板块的业务放置在二级子集团或者事业部中进行统一管理。比如，海尔集团为了更好地发展旗下产品就成立了白电集团、数码及个人产品集团、客户解决方案集团、装备部品制造集团、金融集团、商业流通集团。又比如在汽车行业，各大企业集团纷纷成立事业部，将自主品牌、商用车和乘用车分开进行对标发展，力图将自主品牌及各专业化车型做大做强。 逐条划分各管控点的权责 在明确集团公司组织结构和管理层级后，就可以依据集团管控点的设计，划分管控点在不同管理层级的权责了。具体办法是将每个管控点逐条进行划分，明确集团公司、二级集团或者各业务单元、三级子公司或业务单元之间的权责划分。比如对于集团下属三级单位的干部任免，集团公司对三级单位的董事、总经理有任免权，二级子集团对三级单位的领导班子有任免权，其余人员任免则由三级单位依据相关管理规定自行决定。通过这样逐条整理，集团公司最终要将管理权限汇编整理为各项管理制度和管理流程。 第四层：集团公司管理方法 在企业发展的不同阶段，集团公司所采用的管理方法有所不同，在财务型、战略型等不同管控模式下的集团公司管理办法也存在较大差异。 财务型管控模式 这种构建方法主要运用在业务多元化企业和投资类企业，典型的代表企业就是华润。华润构建集团管控体系主要分为三步。 第一步，华润集团总部脱离业务运作角色，通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化，在集团层面只管4件事：1)集团战略，确定一级利润中心的发展速度、规模和方向；2)管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；3)管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假账等；4)管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算，在整合层面做好整体协调与统一形象这两件事情。 第二步，全面导入6s管控体系，即推行利润中心编码、报表管理、预算管理、业务评价、审计、经理人考核六大体系工作。华润在6s管控体系的基础上将集团下属公司划分为多个业务相对统一的利润中心(即一级利润中心)，再将每个利润中心划分成更小的分支机构(即二级利润中心)，通过6s体系对每个利润中心进行监控。比如一级利润中心有华润置地、华润纺织、华润创业，在华润置地下面又有北京华润大厦、华润时代广场、深圳华润中心等二级利润中心。 第三步，由于6s管控体系对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略等同效应。于是华润又引进平衡计分卡，进一步强化6s管控体系，以战略为导向，对达成战略目标过程的财务、顾客、内部流程、学习和创新四方面进行具体考核。 通过这样的管控体系建设，华润的5个上市公司和26个业务板块均能在集团公司的统一协调下健康有序发展。 战略型管控模式 战略型管控模式的运用较为广泛，在这种模式下，集团公司内部管理框架的构建步骤有很多相似之处。 第一步，遵循集团公司的发展战略。集团公司制定总体发展战略，明确各业务板块、二级子集团的发展任务和各项经营指标。 第二步，构建集团公司的管理架构。在集团公司功能定位的指导下，明确组织结构、管理层级设置和管控内容。 第三步，拆开一堵墙。集团公司如果要建立高效的集团管理体系，就面临各独立公司之间存在的体制性障碍。其中，最为核心的是法人治理结构这个障碍。要想拆除这个障碍，集团公司需要通过决策层一致性，并且进行各业务单位经营层分离。 第四步，发挥管理职能线的作用。通过总裁议事线、职能管理线、经营考核线、企业文化线等几条企业管理主线构建集团公司管理线条。 第五步，构建和完善风险控制网。通过内部控制、审计、法律事务等工作构建全集团的风险控制与防范网，避免集团公司出现重大危机。 操作型管控模式 采用操作型管理的公司主要是主业单一或者集团由一个核心企业演变而来。与战略型管控相比，操作型管控更倾向于对子公司内部的直接管理，即战略型管控方法大部分会被操作型管控方法所采用，而操作型管控方法则在此基础上强化了对子公司内部相关职能的直接管理。比如各个企业会依据企业内部性质不同，有选择地对质量职能、采购职能、研发职能、销售职能、人员管理、文化管理、资金管理等七大方面进行直接管理。当集团公司进行直接管理时，下属企业一般会在这些管理职能上扮演执行者的决策。 集团公司内部的管理方法建设在企业发展不同阶段会有较大差异，但是类似战略管控型的一些主要管理方法还是较为通用，是构建集团公司管理框架的基础性内容。 第五层：掌握集团管控的趋势 管控趋势是对集团管控各要素制定的指导思想，在集团管控各要素方案的制定中融入这些指导思想，能够使集团管控体系更加灵活高效。目前集团管控的趋势主要体现在组织管理、法人治理结构等方面。 拉式管理与倒三角 拉式管理。过去，组织管理建设的趋势是尽力使组织更为扁平化、更柔性、更有效，能够积极适应外部市场的变化，完善本企业的管理功能。这一趋势的推动力来源于企业经营层的判断与要求，并由此演变为如今绝大多数企业所采用的推式管理，经验管理、科学管理和文化管理都属于推式管理。推式管理的企业运作模式由底层员工将信息汇总给高层领导，通过经营层的判断和决策，推动企业各项工作得到贯彻。不过，进入到21世纪，组织管理的核心趋势逐渐由推式管理向拉式管理转变，即一线团队直接响应和保障消费者需求，职能部门保障一线团队需求，公司管理层响应和保障各职能部门的需求。因此，拉式管理过程中不会因为领导决策、部门壁垒等因素形成较大阻力，能够更为快速、有效地满足消费者需求。推式管理与拉式管理的指导思想一脉相承，都是以最快速度、最有效地满足消费者的各项需求为指导思想。可以说，拉式管理是推式管理发展的更高层次与更高发展阶段。 倒三角。企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效地满足消费者的需求。而一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高领导，最底层是员工。由于最底层的员工才是直接面对客户、了解客户需求的人，如果把客户需求反映给上层，再等领导作决策贯彻下来，就无法及时满足客户需求。要想快速满足客户需求，同样需要一线员工直接面对客户，而领导的任务则是给员工提供资源，使企业所有人都听命于客户。要想达成上述目标，企业的组织结构设置就要倒过来，即“倒三角”组织。 海尔是实施“倒三角”组织体系的典范，这一体系有三大特点：一是“端到端”，即一线员工从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端；二是“同一目标”，包括领导在内的所有人的目标相同，有困难也不行；三是“倒逼体系”，即所指定的目标倒逼这个团队当中的所有人做到。这种组织体系使得海尔能够及时感知并满足客户的需求。在“家电下乡”中，将城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，因为农村的电压不稳。在发现了这个问题之后，海尔就及时为农村客户提供了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱。 流程倒着做。这种方式改变了过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，实现了以客户需求驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程。 过去在如何提高流程的效率与效能上，我们更多的是从流程节点的控制、流程设计优化着手，忽视了流程最终的服务导向满足客户需求。然而，只有以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性、更有价值，同时，流程逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。 决策一致性 法人治理结构是集团管控的法理基础，法人治理结构的失效将影响控股股东的权益，国美控制权之争就是典型案例之一。 在集团公司法人治理结构的设计中，应遵循决策层一致性、经营层分散经营和专业化经营的原则。即集团公司的决策层应该和各主要子、孙公司的决策层保持一致，各级子、孙公司的经营层应分离，实现专业化经营。在此基础之上，各类性质的公司中，尤其是国有企业出现了聘用职业经理人的趋势，甚至未来职业经理人有可能成为央企的一把手；董事会会更加注重外部董事和独立董事的聘用，在国企，外部董事可能会成为未来的主流，实现决策权和经营权的高效分离。 划小业务单元 虽然在集团公司层面出现了不断重组整合的趋势，业务规模不断做大，但是在公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势。有些企业突破性地将经营单元划分至最小单元岗位，提出人人都是经营者的变革。划小业务单元的目的在于从组织上保障集团公司不断做专、做大，从内部经营上提高企业运行效率。 在划小业务单元的趋势下，一些大型企业进行了分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。比如2009年12月在香港上市的华晨中国下属核心企业华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可，分拆后，母公司华晨中国股权收益增值56亿元，股票从0.4元一路飙升至6元附近。 还有一些企业创造性地将经营单元划小至个人，提升企业内部管理效率。比如，上汽集团在2009年运用市场经济法则，将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。 返回如何走出职场冷宫有数据调查表明，由于外部的经济环境和自身的核心竞争力下降等原因，很多白领在本该年富力强干事业的三四十岁，却会遭遇职业发展的瓶颈，有成为“第二代下岗人”的危险。即使不至于下岗，如果有一天你突然发现上司不再分配给你重要的工作，不再赞扬你的业绩，不再给你加薪升职，总之，你成了办公室里的透明人，这种滋味也够难受的啊因为你进入了职场失宠期！失宠的三大信号1.做决策时有你没你无所谓以前你讨厌开会，哦，当然还有会上发言，但如果大会小会都不通知你参加，甚至故意在你外勤时召开，估计是老板不想再看到你那张脸，不想再听到你的意见和建议了。2.突然增加或减少你的工作量减少工作量是要逐步削弱你的权力，让有望接替你的人熟悉业务；突然增加工作量则是为了考验你的能力，如果你挺不过去，老板就可以顺理成章地“找个人来帮你，你就不必那么辛苦了”，然后3.对你的奖惩变得模糊当你取得了明显的成绩，放在往日一定会得到奖励，而现在老板却轻描淡写装没看见；而当你犯了一个小错误，搁在别人身上可能就是两三句批评的时候，老板却大书特书，恨不得拉出去打五十大板你就应该明白，以往的奖惩标准在你身上已经不适用了，你正式被打入冷宫！ 六大秘笈助你走出冷宫秘笈一：扔掉“受害人心态”失宠后，通常会有一种自我怜惜的“受害人心态”，觉得自己自始至终都是正确的，只是不公平的老板和龌龊的同僚，用卑劣的手段在“整”自己。有这种被动消极的“受害人”心理的人，往往站在所谓“善良”“道德”或“原则”的制高点，向下俯视众生，他记住的都是自己的好和别人的坏，他会从一个“受害人”转变为“愤世嫉俗者”，职场在他的眼里变成了弱肉强食的丛林，而自己的定位则是可怜兮兮的小白兔。对于有“受害人”心态的人，刚开始会有人同情，但久而久之就不会再有人同情甚至帮助他，谁喜欢逢人便说“阿毛丢了”的祥林嫂呢？谁理解一个心理灰暗扭曲的人呢？如果你不幸就是一位“受害人”，请检查自己的心理，运用独立意志和自我意识去磨炼自己的心态，换位思考一下，如果你是老板，愿意雇佣一个整天一副受气包模样的员工吗？如果你是员工，愿意追随一个凡事都抱怨他人的老板吗？秘笈二：学会危机公关2009年6月2日，明星周某驾车发生交通事故，虽然事发后他迅速报警，但其后不露面不道歉的态度激起民愤，网友遂叫他“周逃逃”。周某在博客中这样回应：“请问你们哪位是亲眼所见的当事人啊？还不是以讹传讹、添油加醋道听途说的啊？难道这都是弱势群体的特点和风格吗？请别忘记我也同样是受害者。”“如果是周某当场死亡呢？请问有人同情吗？”明朝，众所周知的严嵩是大奸臣，其实他儿子严世蕃更坏，得罪了不少人，被人以“贪污”之罪弄到了狱中，但他对前来看望他的官员说：“贪污这种小案子不算什么，我最怕的是当年整垮杨继盛的旧案，如果这个案子被翻出来，我就只好等死了。”刑部闻言大喜，马上重笔勾画这个罪状，但大臣徐阶看了后说：“当年杨继盛被杀，是皇上亲自下旨的，把这个案子翻过来就等于直接说皇上的不是。”试问天子犯法，何时与民同罪过？两个例子都是“危机公关”的典型，前者一味摆事实讲道理，却令自身形象更加一落千丈；后者则很聪明地将自己的不利转化为对其他人甚至是对老板的不利，这样同盟军为了自保就不得不救你面对一个不利于自己形象的坏消息，要迅速变换概念，转移公众注意的焦点，找到最有利于自己形象的评判标准，而不是纠结于引起危机的那件事情。秘笈三：表现得像个成功者在某企业的季度会议上，营销经理说“最近销售不好，因为竞争对手纷纷推出新产品，研发部要好好研究了”；研发经理说“我们一直很努力，但预算太少，都被财务部削减了”；财务经理连忙说“那是因为采购成本上升了”；采购经理也跳起来，“采购成本是上升了10%，那是因为俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致原材料价格上升！”前三位经理恍然大悟：原来如此，如此严重的困难下，我们还达到现在的成绩，值得庆贺，哈哈！一群失败者摇身一变为成功者。如果你是成功者，就表现得像个成功者，否则，某些失败者就会来摘取你的胜利果实；而如果你暂时失败了，你也必须表现得像个成功者，这样才不会有人对你落井下石。而且成功者的失败，不同于失败者的失败，他不允许其成为决定性的失败。当遇到失败时，他所表现的气质会使人感觉到他似乎仍在必然成功的路上；而失败者的失败，对他来说则像一场灾难，失败仿佛夺走了他身上的信心、干劲和能力。职场失宠后，更要注意言行举止，当然不能趾高气扬，但也不能畏畏缩缩。秘笈四：变通自己的行为方式老王自认工作能力不差，但因为一直抱定了“踏实做人、认真做事”的原则，对于一些拉关系的事情从来不做，可是看到身边同事接连升职，领导对他又爱搭不理，心里很不是滋味，他不知道自己是否该放弃所谓的原则。在某些企业，“踏实做人、认真做事”与“升职”之间并无因果关系，而且这样的自我认知其实并没有什么鲜明的个人特色，不同的人对这句话还会有不同的理解，也许他的领导还认为他“从不做拉关系的事”是不善于与领导和同事沟通、不具有团队合作精神呢。如果他不想继续“心里不是滋味”，有两种做法：一是放弃“得到领导的喜爱并升职”这个想法，以他自己的原则行事下去；二是改变行为方式 （但并不等于改变自己的价值观和原则），认真工作并不意味着就不能经常向上级汇报工作，不能经常与同事们交流，“认真”的内心信念与“变通”的外在行为方式并不是绝对对立的不知变通的人，只能说他不够成熟。历史上对诸葛亮的评价，有“足智多谋”“鞠躬尽瘁死而后已”等，但也有鲁迅评价他“多智而近妖”，放在今天的职场，可以发现诸葛亮就是一个懂得设计自己职业生涯和行为方式的人，但谁会批评他投机拉关系、狡诈没道德呢？秘笈五：老板的事都是要事小张是个很时尚的青年，给不同人安排了不同的来电铃声，比如朋友来电是臧天朔的“朋友啊朋友你可曾想起了我”，老婆来电是谢雨欣的“老公老公我爱你阿弥陀佛保佑你”。这天他正和朋友们吃饭，手机里响起了奶声奶气的“爸爸接电话快接电话啊”，搞得朋友们很纳闷，小张啥时候有了宝宝？只见小张满不在乎地接听：喂，胡主任，啥事？大刘是某it公司的研发经理，某天正在加班，副总裁恰巧路过他的办公桌，看见他电脑上密密麻麻的编程，羡慕地说：“我连鼠标都用不好，看来真是年纪大了啊，还是用笔舒服啊。”大刘听见了没说什么。第二天一早，副总裁赫然发现一个崭新的手写输入鼠标放在他的电脑旁。谁也不是经常用“我是你爸爸”做包袱的郭德纲，像小张那样用侮辱人格的小把戏对待上司，很可能是失宠后的行为，但一时的泄愤解决不了问题永远不要在职场传递任何负面的信息，无论你认为同事有多么可靠；而且要尊重别人，因为那样也是尊重自己。老板的事，不分大事小事，都是要事。如果你的主管经常冒出些突发奇想，你可以只是听着，或用一些比较中性的话来回答，比如“很有意思”或“值得好好考虑”，然后回去用更多的时间收集信息，再表示赞成或者反对。当然我们不是鼓励你一味奉承，如果老板的决策错误导致公司损失利益，你也会吃不了兜着走哦。秘笈六：让得宠者露出马脚春田曾经也是主任身边的红人，但来了更加年轻貌美的花花后，她觉得主任不是那么器重自己了。有次开会，春田提出了一套新产品的开发方案，并举出了过去成功的先例，花花却不以为然，还讽刺说“都是老掉牙的东西”其实这套方案，和主任当年的心血之作、得意之作如出一辙，搞得主任的脸红一阵白一阵，会后跟春田说“花花这个年轻人很浮躁，靠不住啊”。有失宠者，必然有得宠者，既然你因为一点错误而被打入冷宫，别人的错误自然也可以拿来利用一下。当然前提是你“行得正坐得端”，只不过用点谋略让那些往上爬的猴子露出它们的红屁股，让老板看到：人非圣贤孰能无过？再给失宠者一个机会吧！得宠的关键是投其所好失宠的原因有千千万，除了业务上发生了重大失误之外，一般得罪领导的都是一些细节，用职场的话来说就是“当你的言行已经给管理者造成困难与障碍时，管理者必须清除障碍”。如果要再次得宠，首先不要纠结于所谓的是非曲直。企业是以利润为中心的组织，不是慈善机构，所以内部事务处理上往往以利益为标准，不以是非为标准。其次要对领导投其所好。很多人骂清代大奸臣和珅，靠阿谀奉承笼络皇上，但乾隆也是一代明君，他会看不出和珅的小把戏吗？只不过和珅非常对乾隆的胃口罢了：他相貌堂堂，看着就比刘罗锅舒坦；他学着写诗，为了和爱写诗的乾隆交流；他苦练书法，尤其是学乾隆的字体，因为乾隆喜欢到处题字；他主动用各种手段敛钱，因为乾隆要过生日讲排场这样的员工，哪个领导不喜欢？如果你不能令老板在工作上离不开你，也要想办法让他在情感上离不开你，也就是说，你要舍得感情投资。最后，越是失宠，越要使用积极的表达方式，不说“我不能”而说“我选择”，不说“如果”而说“我打算”，不说“我被迫”而说“我情愿”别小看这些简单的语言，这不仅仅是表达方式的不同，更是代表着你的心态与思维方式许多人的晋升，并不完全由于能力，更多是源于成熟的心态与心胸。返回留人不一定要加薪人才短缺一直以来是困扰中国企业快速发展的重要因素之一，为获得高素质人才，很多企业不惜“一掷千金”。20102011年全球人才管理与奖酬调研显示：经济持续增长使奖酬总额与10年前相比增长了60%，奖酬成本的持续增加开始令企业感到不堪重负。有关专家认为，奖酬固然重要，但要在中国市场上取得人才优势，也得听听员工的心声。当获得晋升及职业发展机会成为众多中国员工的职场期望时，中国企业也开始逐步调整步调，将目光投向提亮雇主品牌及在企业内部为员工建立清晰的职业发展路径上。 薪酬并非万能“奖酬投入越来越多，但没有让企业摆脱人才短缺的烦恼，特别是那些具备关键技能或表现杰出的员工。”据此次调研结果反映，即使在全球性金融危机的2009年，中国市场的加薪幅度中位数仍达到8%，而亚太其他地区仅为5%，而这一地区的部分成熟市场为3%。与此同时，很多参调企业表示他们在“具备重要技能的员工”的吸引（60%）和保留（40%）上遭遇很大挑战。“大部分企业认为员工选择加入一家新公司，或者离开当前雇主，都是钱在作祟，这当然没错，但有时企业能否留住或者吸引人才，其实仅仅在于一点点细微的改变，成功可能仅在方寸之间。”有两项调研发现给予了企业很好的启示。首先是关于员工保留，雇主和员工都认为薪酬和发展机会是主要因素，但双方也在其它因素上存在分歧，比如工作安全感和更好的医疗福利与退休金。“经历了金融危机后，在全球很多市场，工作安全感成为很多员工留任的原因，虽然中国市场受到的影响较小，但是我们看到对工作安全感的渴求似乎称为一种心理上的传染，中国的员工不免心有戚戚焉，企业若能做好这方面的沟通，则会令员工心安许多。”二是在关于员工吸引上，有47%的参调企业认为“具竞争力的基本工资”是员工选择加入一家新公司的首要因素。“而员工在跳槽时更大的企图则是谋求到发展空间，即获得晋升与发展。可见，雇主过分强调了薪酬的作用，而如果哪家企业这时能够在为员工开辟职业发展路径上更胜一筹，无疑会更受到人才的青睐。”这两项发现实质上是提醒企业要不断调整策略与视角，以准确把握人才市场的动态与脉搏。准确定位与有效沟通有助于提亮“雇主品牌”此次调研显示，99%的参调企业表示他们会在未来三年进行市场扩张，并关注收入的增长。“从这一点上不难看出，未来三年中国市场的人才争夺战将更加激励。”迫于吸引人才的压力，如何擦亮自己的雇主品牌，以增加对人才的吸引力，成为众多企业关注的议题。从调研来看，38%的参调企业表示目前他们已经有一个正式的员工价值主张。“不过中国企业建设雇主品牌主要是迫于引才压力，而对其在提高人力资源体系与业务目标、企业品牌的一致性、支持变革管理、管理员工期望等方面作用认识不足。”表2：对专业人员和管理人员而言，公司的雇主品牌在以下哪些方面具有优势同意具备此项优势的员工参调者比例同意具备此项优势的雇主参调者比例安全稳定的职位66%58%获得大幅提高薪酬的机会50%34%快速宽泛的工作以及工作经验57%50%内容宽泛的工作以及工作经验57%46%开发创新产品和服务的机会47%43%影响业务方向的能力45%31%公司内部和外部更大的作用42%32%显赫的工作职衔37%16%去其他国家工作的机会38%8%要建立能够吸引关键人才的雇主品牌，首先要理解市场上人才的主要驱动力，“我们发现，中国的企业所强调的雇主品牌内涵，与员工的看法在某些方面还是有一些区别，比如对于一些专业或者管理人员，38%的受访者希望雇主能够提供去其他国家工作的机会，但是只有8%的参调公司认为他们的雇主品牌强调了在这方面的优势。”同时，通过有效地沟通，宣传其理念，让潜在员工和雇员理解雇主品牌内涵也是非常必要的，“中国企业在这一方面看起来似乎也不自信，有51%的参调企业对他们在有效沟通了雇主品牌方面表现出模棱两可的态度。”而有41%的公司也表示，他们并不确定其雇主品牌的定位与公司现在的市场地位是否相符。“可见，在雇主品牌沟通宣传的有效性、与企业定位的一致性、以及稳定和持续性等方面，中国企业还有很大的改善空间。” 职业发展不能“金鸡独立”尽管雇主和员工都认为职业发展机会对引才和留才有着至关重要的作用，但从调研结果来看，目前中国企业的职涯规划机制很不健全：比如在谈到影响员工晋升的最主要的三个障碍，雇主和员工至少在两点上取得共识，他们都认为很多职位根本没有晋升机会，以及在组织内部很难获得调动或者横向移动的机会。那么这该如何应对？越来越多的企业开始真正认识到职业生涯规划是个“双赢”策略。参调公司中有88%都表示，建立和深化员工职业发展计划将成为他们未来三年在人才管理的重点之一，“但这次调研却反映出，大部分中国企业在过去几年很少将精力放在构建真正意义的职业发展体系，大多只是简单地搭了个花架子”。专家给中国企业提出的建议是，要利用更科学、更体系化的方式，构建有企业特色的职涯阶梯，“企业要有效地利用构建职业发展体系的契机，重新梳理相关岗位的人才标准，这套人才标准必须要连接企业阶段性的战略要求，并与现有职位职等体系做系统性的整合；同时，根据企业的资源状况，设计可能的发展路径，在为员工创造更多发展机会和控制管理成本之间做出最佳选择。”职业发展体系并不是企业引才留才所用的“装饰品”，要让它落到实处，必须要与人力资源的各个体系，如职位体系、奖酬体系、绩效管理、培训体系等做“无缝连接”，并通过开发辅助工具帮助员工和主管，“只有这样，才能真正让员工感到职涯规划帮助他们发展，而不是画饼充饥。”返回辞退试用期员工的风险与规避今年1月，张女士与某有限公司签订了三年的劳动合同，双方在合同中约定，张女士担任该公司部门经理秘书一职，试用期为六个月。今年7月，就在试用期即将结束，张女士做好转正准备时，却收到了该公司相关部门出具的解除劳动关系通知书。在通知书中，该公司表示与张女士解除劳动合同的原因是：“试用期间工作能力、业绩不能胜任及达到岗位的要求。”张女士表示，公司提出的这些理由，既没有事实根据、也显得很主观和随意，与实际情况并不符合。在劳动合同签订后，自己一直忠实勤勉地履行合同规定义务，认真负责的做好合同中约定的岗位职责，没有出现任何违纪违规的情况，自己勤劳积极的优异表现，赢得了高层管理人员的认可。该公司的行为显然是想逃避相应的责任，也侵害了自己的劳动权。因此，张女士没有同意签收该通知书。张女士认为，该公司在试用期间并没有指出自己在哪些方面存在不足或者和录用条件不符，而是在试用期满才提出解除劳动合同，而且给不出任何的具体理由，这样的行为显然是违法解除劳动合同，必须承担相应的违约责任，应该支付相应的补偿金；而该公司则认为，在试用期内，用人单位可以随时解除劳动合同，不用承担任何责任，因此不愿支付张女士经济补偿。在双方意见不合的情况下，张女士申请了劳动仲裁，要求该公司支付相应的补偿。案例剖析：试用期不能随意辞，劳动者仍然受保护东城区劳动争议调解中心的工会律师张伟受理了本案的调解工作，他介绍，该公司认为试用期可以随意解除劳动合同的认识是错误的，劳动者和用人单位在试用期间签订的劳动合同也是受到法律的保护。劳动者在试用期间被用人单位解除劳动合同，一般应符合两个条件：一：用人单位要有证据证明劳动者不符合录用条件，二：劳动者在入职时，用人单位明确告知了“录用条件”。用人单位如果辞退试用员工需要有证据，依据劳动合同法的相关规定，只有在劳动者在试用期内被证明不符合录用条件的情况下，才可以解除劳动合同。而张女士所在的企业并没有明确证据证明张女士在试用期间有不符合录用的相应情况。因此，该企业在试用期内随意解除劳动合同违反了相应的法律规定。实际上，这是因为用人单位对试用期这一法律概念缺乏充分认识，存在误解。按照劳动合同法第48条的规定，“用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第87条规定支付赔偿金。”该企业应该按照相关规定支付给张女士相应的赔偿金。经过律师解说，该公司认识到了自己在试用期用工上的错误行为，在双方都有调解意愿的情况下，按照规定支付了张女士解除劳动合同的经济补偿金，双方达成了和解。专家点评：随意辞工要担风险，合法解约需附条件用人单位普遍认为既然是试用期，用人单位试用了觉得对劳动者不满意，自然可以让劳动者走，同样，劳动者试用了觉得对用工单位不满意，也可以主动提出离职。劳动合同法第21条规定，在试用期中，除劳动者有本法第39条和第40条第1项、第2项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。因此用人单位无理由辞退或者不能说明劳动者符合法律所规定的辞退条件的，都是属于违法解除，用人单位最终要承担相应的法律责任。以劳动者不符合录用条件而被用人单位辞退为例，绝大多数用人单位在试用期辞退劳动者都是运用这个理由。而用人单位在试用期内以劳动者不符合录用条件辞退劳动者是需要具备一定的条件的。首先，需要用人单位在招录用劳动者时应当向劳动者明确具体的录用条件是什么；然后，需要向劳动者明示考核依据和考核办法；最后，是要有具体的考核行为，得出考核结果。通过以上环节证明劳动者不符合录用条件的，用人单位才可以解除劳动合同，而不是任由用人单位解释劳动者试用期是否符合录用条件。如果要合理合法的与劳动者解除劳动合同，用人单位必须规范自身的用工行为，健全自身的规章制度，否则，将面临很大的用工风险。返回【前沿理念】 组织中的情绪感染理论 海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产、荣誉连锁加盟、原料配送、技术开发于一身的民营企业。海底捞成立于1994年，当时仅仅是个四川简阳市卖麻辣烫的小餐店。自然朴实的服务、真诚热情的待客之道，“融合川人川味、蜀地蜀风”的文化特色，使其迅速发展成为大型餐饮连锁经营企业。如今海底捞已经成为全国知名的火锅连锁店，成为中国餐饮百强企业，成为餐饮行业的成功典范。每至晚间，无论冬暑，北京的每家分店都人队如龙，一位难求，深受顾客的喜爱。海底捞的微笑服务理念是使它获得经营成功的主要原因，即“经理对领班微笑，领班对员工微笑，员工对顾客微笑，最后顾客对海底捞微笑”，这个“微笑链”使海底捞笑傲于竞争激烈的餐饮行业，而海底捞微笑链的传播机制正是通过情绪感染的过程来实现的。 大家可能都有这样的感受，只要你身边都是些乐观、不气馁、快乐的人，你就能获得快乐，快乐喜欢成群结队，而痛苦也喜欢成群结队。“糟糕的情绪会像病毒一样传播出去。”夏威夷心理学教授伊莱恩哈特菲尔德这样说。悲观情绪沉淀过滤后，其味道侵入我们的大脑。如果我们总是听到负面的、悲观的、不愉快的和批评的言论，很可能自己也会那样说话，消极情绪像野草一样蔓生。不管是消极情绪还是积极情绪部可能在组织小传染。而基于情绪的进化理论，消极情绪比积极情绪更易于传染。因而恶劣情绪传染起来更快，少则仅需要几分钟。美国洛杉矶大学心理学家加利斯梅尔经过长期研究发现，本来性格开朗心情舒畅的人，若与一个成天愁眉苦脸、抑郁难解的人相处，也会变得情绪沮丧起来。而一个人敏感性和同情心越强，越容易感染上坏情绪，这种感染过程可能是在不知不觉中完成的。而我们每个人都可能既是被传染者，又是传染源。情绪感染的研究视角 已经有大量证据表明在群体中人们可以通过情绪感染过程捕捉到他们与之交往的人们的情绪。情绪感染的机制主要有两个研究视角。第一个视角是关于知觉理论的，认为人们的情绪来自于观察他们自己或别人的行为。例如自我知觉理论认为人们通过观察他们周围人们的行为和情境来推断他们自己的情绪。其它相关的知觉理论包括情绪相似性假设和社会比较理论，这些理论都是建立在情绪是行为和刺激的结果的假设基础之上的。例如接受者能够用社会比较检验他人的表达线索并推断出合适情绪。但事实上，研究表明人们经常不能辨认他们自己和他人的情绪，但仍然体验到情绪感染，因而尽管知觉理论是情绪感染的重要视角，但并不是情绪感染发生的唯一途径。 情绪感染的第二个视角也是最有影响的情绪感染理论是原始的情绪感染，指的是个体有一个自动的无意识的倾向来模仿利趋同他人的面部表情，发声方式、身体的姿势和动作，模仿者随后体验到他/她所模仿的情绪。hatfield，cacio