牛栏沟项目效能监察报告(正式).doc

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牛栏沟项目效能监察报告十四局有限公司：依据中国水利水电建设股份有限公司效能监察实施办法、水电十四局有限公司效能监察实施细则及公司2012年效能监察计划和监察立项，公司监察室组织由监察室刘兴昌、杨海洋、经营管理部陈广林、人力资源部贾永红，勘测设计研究院高家明、工程管理部梁建辉、党委工作部杨杰、财务部王兵组成效能监察小组，于9月24日至9月27日对勘察设计研究院所属昭通牛栏沟项目实施效能监察。该项目为设计施工总承包项目，由于工程处于汛休期，工地无业主代表，工程监理为总承包项目范围，监察期间访谈了监理工程师、协作队伍负责人，约谈了相关的管理人员，查阅了相关的管理记录。报告如下：一、项目概况1、合同内容牛栏沟水电站是横江岔河至盐津县城河段梯级规划中的第六级，闸坝式开发，位于云南省昭通市盐津县关河上。本工程是以发电为主的小（1）型水电枢纽工程。电站水库正常蓄水位488.00m，最大坝高27m，总装机容量24.8mw（12.4mw2台）。本工程主要建筑物包括3孔泄洪冲砂闸、主副厂房、门库坝段及升压开关站等工程。040国道由昆明向北，经昭通市、大关县通至本工程区，电站施工对外交通非常方便。牛栏沟水电站施工阶段为总承包工程，合同范围：可行性研究阶段后的勘察、设计、相关科研试验、工程监理、金结及机电设备监造、环保水保措施实施及监测、临时工程、土建施工（含房建和装修）、金属结构制安和机电设备采购安装、电网要求的电站投产相关并网试验、带负荷试运行（100天）、竣工验收移交（含环保、水保、安全、消防等专项验收）等。合同额为16807.77万元。主机设备采购剥离后调整为13830.77万元。本工程主体工程主要工程量（投标）：土石方开挖24.8万m3，混凝土10.6万m3，钢筋3428.9 t，土石方填筑2.922万m3，固结灌浆3373m，帷幕灌浆10922m，混凝土防渗墙786m2。对左岸边坡分析计算和枢纽布置优化后，主体工程主要工程量：土石方开挖20.56万m3，混凝土9.7万m3，钢筋2978t，土石方填筑7.9万mm3。工期调整为2013年8月31日竣工，总工期48个月。牛栏沟水电站设计工作由设计分院承担；监理工作委托四川二滩建设咨询有限公司负责；金属结构及设备安装由机电安装分公司（原机械设备厂）施工；钢筋混凝土由泉州市水利水电工程有限公司施工；边坡支护及基础处理由赣北地质勘察院施工；砌筑及零星工程由大关县寿山建筑有限公司施工。2、组织机构项目采用纯管理型模式，项目部班子成员2人，为项目决策层；下设9个职能部门（厂队）：财经部、技术部、机电物资部、质量管理部、安全监察部、工程管理部、试验室、测量队、机电综合队，为项目管理和生产辅助层；项目部现有3支协作队伍：金属结构安装队：机电安装分公司（原机械设备厂）；钢筋混凝土队：泉州市水利水电工程有限公司；边坡支护及基础处理队：赣北地质勘察院；砌筑及零星工程队：大关县寿山建筑有限公司。为项目作业层。3、人力资源配置项目部配置管理人员27人，其中职工17人，劳务派遣人员8人， 项目部合同用工2名。二、党建工作项目部党支部在院党委的领导下，认真落实“融入中心、服务大局、参与管理、促进发展”的方针，紧紧围绕项目部生产经营开展党建各项工作，发挥了党支部在职工队伍思想政治建设、精神文明建设、后勤服务、社会公益以及党风廉政建设等方面应有的政治保障和先锋模范带头作用。领导班子执行“三重一大”民主决策程序，加强思想政治学习和各级领导班子的“七项能力”建设，注重作风建设，完成了公司党委、院党委下达的各项任务。1、监察发现：项目部对开展的各项党建工作痕迹材料收集不及时、保管不善。如：项目部开展的党风廉政教育活动、“保持党的纯洁性”主题教育活动、民主生活会、中心组学习等在项目部都没有做好痕迹材料的收集和整理，导致开展的各项党建工作无据可查；项目部没有“三重一大”民主决策程序专项记录本，且没有做好“三重一大”民主决策事项的会议记录。如：项目部关于李国章等人任职的通知（总承包项目部201108号），没有重要人事任免等相关“三重一大”民主决策事项的会议记录资料；项目部党支部开展支部活动较少，项目领导班子学习时间较少。2、改进要求：项目部主要领导人员要提高对党建工作的认识，正确处理好工学矛盾，按照公司党委、院党委的要求认真开展各项党建工作，把党建工作真正落到实处；要加强对项目部党建工作人员业务能力的培训，做到党建工作人员固定化，以便于开展工作；规定要求资料的收集、整理、归档工作；“三重一大”民主决策事项要做好会议记录，建议采用专门的会议记录本手写记录，并经参加会议的班子成员签字确认。三、人力资源及薪酬管理截止2012年9月底，项目部共有职工18人，劳务派遣工13人，临时用工2人。18月职工平均人数22人，不含年终奖的工资奖金总额（下同）共773714元，职工月平均收入4396元。加上年终奖加权平均后，月收入为4952元。与上年相比，基本持平。项目部规模小，人力资源管理均执行公司和科研院的制度和规定：薪酬方面执行公司统一的薪酬制度（十四局人【2011】224号），年功工资每年工龄10元，新员工按公司十四局人【2011】211号执行；绩效工资部分项目部执行院属各单位奖发放管理办法（院人【2008】21号）；工资总额统计是由院本部完成，项目部按时提交工资表。经抽查财务凭证，工资总额统计与财务部门应发工资、与社会保险缴费清册一致，并按时扣缴了各项社会保险；本年度项目部自主培训目前仅进行了三级安全教育培训，已完成的培训有详细的记录。1、监察发现 职工作息时间不符合劳动法、劳动合同法的相关规定，存在很大的劳资纠纷风险。项目部平均每月安排职工休息四天，即平均每周有一天休息。无病、事假等原因的职工考勤表上记录的是全月全勤，工资发放表上也显示了当月出勤天数是当月的月份天数。 劳动用工不规范项目部使用了2名临时工。无劳动合同、未实行劳务派遣。其中一名已经年满60周岁。违反劳动法、劳动合同法、以及公司的相关规定； 项目部在执行公司统一的员工职位等级管理、职位绩效工资制度时，职工的员工职位等级变动审批表没有填写，没有返回管理处存入职工个人档案。 聘任人员未完全执行“三重一大”制度，仅履行了上报主管单位勘察设计研究院审批、发文聘任； 项目经营责任书中未明确“职工收入增长率”，一直以来，勘察设计研究院没有根据公司下达给勘察设计研究院的工资总额控制指标，分解下达各项目部的工资总额控制指标； 项目部目前使用了13名劳务派遣工，没有建立相应的台账进行管理； 项目部职工的调动、配置，均是由勘察设计研究院直接办理，项目部无管理痕迹。2、整改要求 项目部必须真实考勤记录，保证职工的正常休息，规避劳动纠纷风险； 对临时用工进行清理。确实需要的，完善劳动用工手续，实行劳务派遣（一是直接与劳务派遣公司签订派遣协议，二是挂靠长期合作的信誉良好的协作队伍）。对年满60周岁的予以立即辞退； 完善管理，对职工负责； 项目部选拨任用部门（厂队）负责人，必须严格按照“三重一大”（重要人事任免）制度执行，程序不能省略或者简化。即：班子酝酿（民主推荐）、谈话、班子会议决策（拟聘）、任前公示、班子会议决策（通过）、上报主管单位科研院审批，任前谈话、发文聘任。其中的两次班子会议均需要使用“三重一大”笔记本进行记录，并由参加会议的班子成员签字； 勘察设计研究院应按照公司相关管理规定，根据项目经营责任书、公司下达的工资总额指标和项目施工的实际情况，合理下达各所属项目的工资总额指标； 劳务派遣工的管理、使用、工资发放、社会保险缴纳、劳动合同监管方面等，项目部均需要了如指掌，避免引发劳动纠纷；建立管理台账，掌握管理配置和工作动态。四、施工技术管理项目进点后，对施工组织设计进行了评审、优化、修订；并依据依据相关技术规范、规程和合同条款要求，制定了5项施工技术方案，进行了7次技术交底，编制了5项作业指导书，相关技术工作符合管理制度的规定，基本满足施工需要。1、监察发现：技术交底不规范，流于形式。表现在：交底地点仅仅限于现场；交底对象未涉及项目部相关管理人员；对技术意图、施工工艺、标准交底不充分；未记录交底内容；金属结构制作、安装施工已经开始，技术措施尚未审定、交底、下发；横跨厂房段的人行交通（悬索）便桥、泄洪起闭排架砼浇筑支脚手架未经结构计算。2、改进要求：技术交底是传递项目部的技术意图、工艺策划的重要手段，其交底内容主要包括建筑物体形、结构，施工工艺、技术要点、技术标准、控制措施、安全风险、防范措施等；交底对象不仅仅是施工队伍相关人员，项目部职能部门相关管理人员同样也是交底对象。建议勘察设计研究院、项目部综合各项目技术交底的工作经验，编制技术交底工作（指导）手册；在汛休结束前对厂房段的人行交通（悬索）便桥作悬索强度、锚固强度和侧向稳定复核，及早解决可能的设计缺陷；在汛休结束前对泄洪起闭排架砼浇筑支撑排架结构计算，设计人员参与验收；必须清醒地认识到：不管作业队伍来自社会还是公司内部，项目部始终是工程的责任主体。因此即使是公司内部的分包单位也必须对其提交的施工技术措施进行审核、批准、下发、技术交底。五、工程进度控制1、总工期本工程由于左岸边坡地质发生重大变化，对枢纽布置进行优化调整，根据新的调整方案，施工总工期为41个月，从2010年4月至2013年8月。计划2011年11月上旬截流，2013年6月30日首台机组带负荷试运行，2013年8月31日第二台机组带负荷试运行。2、控制性工期本工程调整后控制性节点工期见下表序号项 目 及 其 说 明要求完工日期1左岸边坡el475以上开挖支护2010年10月25日2右岸边坡el475以上开挖支护2011年04月05日3一期枯水期围堰修筑及防渗2010年11月15日4左泄洪闸开挖支护、砼浇筑及门槽安装2011年05月30日6二期枯水围堰施工（截流）2011年11月04日7二期基坑开挖2011年12月31日8右岸泄洪冲沙闸el.482以下混凝土施工2012年04月30日9厂坝段el.471.1以下混凝土施工2012年04月30日10拦沙坎混凝土和尾水渠边墙混凝土2012年04月30日12右岸泄洪闸坝段el.482以上混凝土及门槽安装2012年08月18日13右岸泄洪冲沙闸闸门门机安装2012年09月29日14安装间混凝土施工2012年09月30日15厂房桥机安装2012年10月30日16三期枯水期围堰修筑及防渗2012年12月04日17厂坝段el.471.1以上砼浇筑2013年01月15日18主厂房装饰工程2013年02月05日19gis楼混凝土施工2013年03月02日20厂房首台机组安装调试2013年06月30日21厂房第二台机组安装调试2013年08月31日3、形象面貌及进度计划工程开工至2012年08月31日，土建工程整体形象进度完成80%，其中：一般项目完成100%，拦河坝工程完成96%，泄洪工程完成100%，进水口完成73%，主副厂房完成73%。主要完成工程量：土石方开挖25.3万m3，钢筋制安2800t，混凝土浇筑约6.8万m3，浆砌石2.3万m3，喷砼2493m3，锚索195束，金属结构安装约200t。完成分部工程左右岸泄洪闸及泄洪冲沙闸混凝土全部浇筑完成；厂房进水口混凝土浇至el471.00m高程；主副厂房混凝土浇至473.10m高程、厂房尾水管里衬安装完成；闸坝基础防渗帷幕灌浆全部施工完成；布置在左泄洪闸上的安装间、中控室钢筋混凝土施工完成；左泄洪闸启闭机室混凝土及钢结构施工完成。 边坡开挖支护工程 2009年09月01日，左岸边坡开始开挖支护， 2010年12月25日施工结束；2011年04月31日，右岸边坡开始开挖支护， 2011年10月施工结束； 泄洪及泄洪冲沙工程左岸泄洪闸于2010年9月17日开挖基坑开挖，2011年1月1日开挖完成，紧接开始混凝土浇筑；混凝土于2011年6月29日全部浇筑完成。右泄洪闸及泄洪冲沙闸于2011年10月07日开挖基坑开挖，2012年1月17日开挖完成，紧接开始混凝土浇筑；2012年6月15日浇筑完。2013年03月30日，泄洪及泄洪冲沙工程闸门、启闭机、金属结构及电气等安装，2013年04月30安装完成。 发电厂房工程发电厂房于2011年10月07日开挖基坑开挖，2012年2月14日开挖完成，并开始混凝土浇筑；发电厂房进水闸浇筑至el470m高程，发电厂房底板浇筑至el471m高程并完成基础层机组埋件及管路。上游拦沙坎浇筑至el476.5m高程，（顶部高程494.00m）具备枯水季施工挡水条件；预计2012年11月初，进行发电机组及电气设备安装；2013年6月底首台机组发电，2013年8月底第二台机组发电，工程竣工。 升压变电站土建及电气安装预计2012年10月初开始升压变电站土建施工，12月底完成；预计2013年01月初，主变及电气设备开始安装； 5月底完成。 从以上形象面貌和进度计划分析，如能在10月初结束汛休恢复施工，整体进度还在可控范围。六、工程质量管理项目部设质量管理部，配置了专职人员，制订了施工质量管理办法，建立了内部“三检制”。 自开工以来未发生质量事故，截止至2012年09月20日，共验收评定单元工程763个，单元工程合格率100%，其中661个评为优良，单元优良率86.6。分部工程验收完成左岸边坡、左岸泄洪闸、基坑开挖。工程质量良好，过程基本受控。2012年2月，项目部质量管理部被中国水电十四局有限公司评为2011年度“质量先进集体”的称号。1、监察发现项目部质量计划未包括工程设计、工程监理等；未对特殊过程进行识别；管理制度可操作性差。质量管理专项制度仅有施工质量管理办法，内容空乏，不够具体；砼外观质量差，闸坝下游部分砼错台、变形以及砼漏浆、挂帘、麻面等现象存在普遍。2、改进要求本工程为施工设计总承包工程，项目部的管理职能应按照合同范围全覆盖，包括工程设计、土建施工、金属结构制作和安装、机电设备采购和安装以及设备监造等。因此项目应部必须根据工程进展，修编完善质量计划；按照公司质量管理体系管理手册和项目部质量计划的要求由技术部进行识辨、评审，根据评审结果采取相应措施，满足技术、能力要求；根据质量计划的策划要求，修改、完善管理制度；砼外观质量是企业的一面镜子，既反映出企业的技术质量水平，更折射出企业的质量意识，每一个项目、每一个职工都有义务和责任维护企业良好的社会形象和质量信誉。不能仅仅因为不影响使用功能、业主没有要求而放宽质量标准，而是应该“站在企业社会责任的高度看待工程质量”；“从企业生存、发展的角度理解工程质量”。因此项目部必须做到：一是制订砼瑕疵、缺陷消除、修补技术标准，在交验前完成消缺；二是在今后的砼施工中把握规范的质量标准、技术要求。七、体系运行项目部根据公司和勘察设计研究院的管理规定，运行勘察设计研究院的“三标”管理体系（设计过程），同时运行公司的“三标”管理体系（施工过程），2011年、2012年进行接受了科研设计院的内部审核。从整个管理过程分析，体系运行痕迹不明显，与标准和体系文件的管理要求相去甚远。体系标准的规定是最基本的要求，实践证明体系的运行对管理有着规范、系统的作用。勘测设计研究院、项目部应正确理解体系运行的意义和作用，从最基础的细微处开始，“先教条，后变通”，以“教条”强化体系意识，以“变通”促进管理。同时要注意的是体系特别是职业安全健康管理体系与项目安全生产、文明施工管理的结合，将体系的理念和方法应用到具体的管理工作，规范管理过程和活动，以期管理层次的提升。八、安全生产、文明施工管理根据工程施工安全生产管理特点，项目部成立了安全生产委员会，设安全总监、安全监察部，制订了包括安全生产责任制在内的5项管理制度；编制了2个应急预案，开展了相关的管理活动，自开工以来未发生重伤以上安全事故。安全风险基本受控。2011年2月，项目部机电综合队被华能澜沧江中小水电公司评为2010年度“安全生产先进集体”的称号。1、监察发现：未制订安全生产、文明施工管理规划；管理制度不完善，项目虽小，安全风险种类并未减少，管理要求也不应降低，项目部仅有5项管理制度显然不能满足管理需要；管理制度零乱可操作性差，如项目部安全管理制度包含多个管理制度，但未系统地梳理，缺项较多；制度本身有的只有一句话，有的只有两行字，无法执行；横跨厂房段的人行交通（悬索）便桥、泄洪起闭排架砼浇筑支撑排架风险不受控；施工用电存在安全隐患，如坝顶平台输电线路直接绑在钢筋栏杆上固定，既碍文明施工形象，遇水可能使大坝工作面钢筋等导体带电；文明施工状况差：工作面积水、肮脏；材料堆放混乱。2、改进要求：根据安全风险特性、管理特点、管理要求，分析今后工程施工的管理走向，对现有的安全管理制度作充分性、适宜性可行性评审，编写安全生产、文明施工规划，梳理安全生产管理制度，完善安全生产、文明施工管理的制度建设；监督技术部门对横跨厂房段的人行交通（悬索）便桥、泄洪起闭排架砼浇筑支撑排架进行结构验算；组织支撑排架验收；制订人行交通（悬索）便桥通行管理规定；组织施工用电安全专项检查，彻底整改；文明施工是一个项目、一个企业的颜面，项目部应提高认识，加强监督，养成文明施工的良好习惯。九、经营管理 牛栏沟水电站为施工总承包工程，2009年9月18日签订合同，合同总金额为人民币16807.77万元。2011年5月30日签订补充协议，将机组暂估价2977万元从合同中扣除，总承包合同价相应调整为13830.77万元。截止2012年8月31日，累计营业收入10649万元，完成合同额的77%。工程施工支出：分包4106万元、自营成本及项目管理费4526万元，毛利润835万元。1、制度建设总承包项目部依据公司勘察设计研究院的管理要求，制定了系列规章制度，经营管理方面有：关河牛栏沟水电站总承包项目部分包管理实施细则、牛栏沟水电站工程量签证实施细则。2、工程分工和分包项目主要工作由以下单位实施： 工程设计：勘察设计研究院设计分院； 工程监理：四川二滩建设咨询有限公司； 金属结构及设备安装：机电安装分公司（原机械设备厂）； 钢筋混凝土施工：泉州市水利水电工程有限公司； 边坡支护及基础处理：赣北地质勘察院； 砌筑及零星工程：大关县寿山建筑有限公司。分包合同总金额为：3215万元，累计结算4106万元；结算额大于合同额的原因：钢筋混凝土分包合同单价为劳务分包单价，而结算单价中包含了定额材料费；施工方案变更，边坡支护及基础处理工程量增加。3、工程结算对业主为里程碑式结算方法，项目部与业主结算及时，项目部对承包商结算为按照实际工作量结算，结算及时，没有提前或延迟结算现象。4、工程成本控制财务报告显示项目稍有盈利，该项目成本处在项目前期策划的控制范围内。5、变更索赔此项目为epc合同，项目部针对左岸边坡地质原因导致的方案变化提出了两项变更索赔报告，涉及金额4564.46万元。6、监察发现：制度建设不够全面分包管理不规范，如项目部上报资料中说明分包商选定采用邀请招标方式，但没有有关比价、评标过程资料；未执行“三重一大”程序；合同审批严重滞后，如承担边坡支护及基础处理施工的队伍，已经于2012年1月15日结算退场，但至今没有完成合同审批程序，存在极大合同纠纷的风险。计日工结算金额巨大，合同内容不够详实，无报价对比资料，比如与王富签订的设备租赁合同（结算额490万元）、以及与昆明畅维银河科技有限公司签订的设备租赁合同（结算额52万元），均无比价资料做支撑。因为项目与业主为里程碑式结算方式，而与承包商为清单工程量结算模式，项目部未定期进行成本及经营分析，导致成本、赢利不真实；7、改进要求完善管理制度，如主要材料核销办法、内部厂队成本核算考核办法、计日工管理规定等；按照公司分包管理制度规范工程分包管理；合同管理必须严谨，杜绝无分包合同价结算支付的现象；定期进行项目经营活动分析，核实项目实际成本情况，并对今后可能发生的成本进行预测；十、设备、物资采购、管理项目部出台了物资设备管理办法等规章制度，大型施工设备按照采购审批权限上报公司、由公司负责采购；设备保养记录、安全检查资料齐全，特种设备取证及时；物资采购申请有审批程序，采购过程严格执行询价比价程序；材料入库、领用、退库程序完备，且项目部物资管理人员按月进行盘点，工程设备、物资采购管理情况较好。1、监察发现：项目部没有出台材料核销管理办法，对分包协作单位领用材料核销不及时，存在合同履约风险。据统计：开工至2012年6月份，项目部协作单位黄国新施工队共领用钢筋2777.414t，开工至2012年6月份，项目部技术部报量共核销2670t（计5%的损耗量），二者相差107.414t，给项目部带来潜在合同纠纷风险；项目部部分批次物资采购申请没有按照采购权限逐级上报。按照公司物资管理办法规定：“单批（项）次采购金额50万元-400万元人民币的物资采购由公司层面集中招标采购。”但项目部单批钢筋采购金额在50万元-400万元人民币区间的，没有按照采购权限上报公司，由公司集中招标采购，而是由项目部自行采购。2、改进要求：项目部要尽快制定符合项目实际的材料核销管理办法，加强分包协作队伍领用材料的核销管理，以本次效能监察为契机，梳理项目开工以来各分包协作队伍领用材料的核销工作，待项目部材料核销管理办法出台后，严格执行，按月或季度进行定期核销；项目部物资管理人员要加强对公司相关物资管理规章、制度的学习，严格按照物资采购权限逐级上报、审批、采购；项目部要进一步优化现有的物资采购制度和规定。如：在项目部材料采购申请表中增加估算金额项，以便于院、项目部提前对资金使用进行规划以及根据资金金额大小按采购权限逐级上报审批。十一、管理评述本项目为施工设计总承包项目，是公司未来产业发展的一个方向。从本次监察的结果综合分析，尽管科研设计研究院从事该类项目管理已有数年，但项目管理还处在粗放管理状态，具体表现在：对工程设计、工程监理、设备建造缺乏统一的协调与管理，总承包项目的优势没有在建设工程中得到充分的体现；工程施工管理制度有缺漏；体系不够完善；管理痕迹欠缺较多，成本控制不够精细。与公司内部其他项目的管理差距较大。尽管如此，项目部在工程施工管理过程中，充分发挥管理的主动性，在公司、勘察设计研究院的指导、帮助下，根据工程进展和工程条件的变化，采取有效措施，调整设计方案，优化施工技术措施、施工进度计划；工程质量、安全生产、经营成本基本受控，项目处于有序推进状态。2011年完成产值3429万元，项目部管理人员人均生产率104.3万元/人年，2012年计划产值5126万元，预计管理人员人均生产率万元1553/人年，现场管理成本过高。十二、监察建议1、思考、探素总承包管理模式勘测设计研究院进入小水电总承包领域已近10年，小型水电站总承包项目的管理因其合同特性决定，与公司一般项目存在管理特点的差异，不能一味套用公司现有的管理模式和管理方法。而是应该考虑：小水电总承包项目的管理特点；勘察设计研究院的管理功能；勘察设计研究院人员结构；总承包项目的优势等方面的客观条件。扬长避短，合理设置项目管理机构、配置管理人员。在职能不变、职责不简的前提下，简化机构、压缩人员，达到减员增效的效果；2、体系运行与管理的系统性正确理解管理体系的本质和作用，将体系运行作为夯实管理基础、提高全员管理素质主要手段；同时以“三标”管理体系的运行为基础，将体系的理念和方法应用扩展到整个项目管理，形成既有职能分工又有协同合作、主协明确、层次分明的管理机制，理顺管理关系，清晰管理程序，落实管理职责，使过程流畅。以此来减少“内耗”提高管理效率；3、项目管理交流合理安排管理人员“走出去”，了解公司项目管理动态，掌握基本管理方法，跟上公司发展的步伐；4、做好管理策划管理策划是对管理全过程事先的设计，包括管理目标和目标的分解，实现目标的方法等。可充分体现管理者的意图和管理的系统性。如安全生产、文明施工管理规划，通过制订管理目标和管理原则；确定管理机制、机构；合理分配管理职责；对工程建设过程中存在的危险源进行全面的识辨、评价；确定控制重点；制订相关安全技术措施、管理制度，收集、整理相关的安全操作规程，编制必须的应急预案。同时根据管理机构、管理职责、人员配制，制订相关的工作制度，根据人员的素质特点开展安全教育等。形成全面系统的管理体系，为安全生产、文明施工的系统化管理奠定基础；5、定期开展经营分析施工设计总承包项目有其管理特点：计量于支付不象常规施工项目与实际工程的完成计量相关，而是以工程控制节点作为分期支付的期限，导致完成工程量与营业收入的不对称。形成成本失真、效益虚假的现象。极易迷惑管理者。因此应定期开展经营分析活动：一是要分析已完工程的实际成本支出和按价营业收入及亏赢，二是要分析预测剩余工程的成本支出，及时调整经营管理和成本控制策略，为实现预期的经营管理目标夯实管理基础。6、清理索赔立项尽管施工设计总承包项目的特点是高风险、高收益，合同标书规定的承包商义务和责任形成对索赔补偿极大的约束，但本工程设计变更大，工期调整多，加之近几年人工费、材料费上涨幅度已超出任何承包商所能承受的范围，相关的索赔工作势在必行，项目部应高度重视，审慎对待：在项目部范围内全面清理超成本支出事项；对照合同条款，项目部组织客观评审确定立项；落实资料、记录的收集和整理，编制索赔报告，报告勘测设计研究院和公司相关职能部门，争取技术支持；同时要及时与业主、监理工程师协调沟通；评审索赔报告，报出。监察组二o一二年十月二十二日 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