变革时代的情境领导.ppt

变革时代的情境领导变革时代的情境领导 SITUATIONAL LEADERSHIPSITUATIONAL LEADERSHIP 1 第一单元第一单元 领导概述领导概述 一、一、The Definition of LeadershipThe Definition of Leadership 领导的定义领导的定义 领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使 人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。 n领导的本质是影响力 n领导既是过程、又是艺术 n领导的目的是使组织成员自愿地、热心地为实现组织的目标而 努力。 2 Develop Individuals 部属成长 二、二、Roles of LeadershipRoles of Leadership 领导的角色领导的角色 Build the Team 团队建设 Achieve the Task 达成目标 3 三、三、Leadership 而领导人注重人。 n经理人习惯守成; 领导人习惯创新、喜欢冒险。 n经理人常依赖控制、命令; 领导人却常激发信任。 n经理人只顾眼前，领导人具有远见，且有创见。 n经理人习惯把事情做对， 领导人习惯做对的事情。 6 四、四、 Leadership & PowerLeadership & Power 领导与权力领导与权力 n领导影响力的来源-权力 n权力的类型 n两大权力系统的比较 n领导权威 = 职务权力 + 非职务权力 （职务影响力） + （个人影响力） 7 权力权力的类型的类型 权力 职位权力非职位权力 合 法 权 奖 赏 权 惩 罚 权 专 长 权 个 人 魅 力 感 情 权 背 景 权 8 两两大权力系统的比较大权力系统的比较 职职位权权力非职职位权权力 来源法定职位个人业绩 、个人素质 范围大 小 受时空限制 确定：10 不受时空限制 不确定： - 方式行政命令、外在作用自觉接受，内在影响 效果服从、敬畏信服、信赖 性质强制性影响力自然性影响力（自然领袖） 不因人而异因人而异 9 五、五、Styles of LeadershipStyles of Leadership 领导风格领导风格 n领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式，也叫领导 方式。 Leadership style is the pattern of behaviors to influence others, as perceived by those being influenced. - Ken Blanchard n领导风格理论 nTheory of leadership continuum 领导连续统一体理论 nManagerial grid. 管理方格论 nSituational leadership 情境领导论 10 以以领导者为中心领导者为中心以下属以下属 为中心为中心 领导 者职权 运用 下属自由度 领导 者 果断地 作出决 策，并 宣布执 行就可 领导 者 作出决 策但要 说服部 属予以 执行 领导 者 作出决 策，并 根据下 属的问 题进 行 解决 领导 者 提出试 验性的 决策， 可根据 下属的 意见进 行修改 领导 者 提出问 题，征 求意见 ，最后 再作决 策 领导 者 规定问 题的范 围，在 范围之 内，领 导者与 下属共 同决策 领导 者 允许下 属在职 权范围 内自由 行动 领导连续统一体模型 11 对生产的关心度 管理方格图管理方格图 1.99.9 5.5 1.19.1 123456789 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对 人 的 关 心 度 高 低 高 12 第二单元第二单元 Situational LeadershipSituational Leadership 情境领导情境领导 一、What is situational leadership? 什么是情境领导？ nEffective leadership is not just a result of the leaders behaviors, but whether the behaviors is appropriate to the situation. 领导的有效性不仅取决于领导者的行为，而且取决于领导者能否根据 不同的情境采取相应的领导方式。 nThere is no one right style. 世上没有正确的领导方式。 nhat works in one situation may not work in another. 在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效。 nYou need to know what the various styles are, and when and how use them. 需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用。 13 二、二、Situational Leadership Model Situational Leadership Model 情境领导模型情境领导模型 高支持和 低指令式 行为 高支持和 高指令式 行为 低支持和 低指令式 行为 高指令和 低支持式 行为 高中等低 高的胜任能力 高的投入程度 足够的胜任能力 不定的投入程度 一些胜任能力 低的投入程度 低的胜任能力 高的投入程度 D4D3D2D1 支 持 式 行 为 指令式行为低 高 高 已 发展发展中 个人发展阶段 14 1. 1.Two ScalesTwo Scales 两个维度两个维度 nDirective Behavior 指令式行为 nSupportive Behavior 支持式行为 15 Directive BehaviorDirective Behavior 指令式行为指令式行为 n设立目标或工作目的； n预先作出如何分配下属工作的计划； n与下级交流工作的轻重缓急关系； n明确个人在任务完成过程中的责任； n确定以后工作的期限； n决定工作评估的方法； n示范或讲解如何完成具体任务； n检查下级是否及时、适当地完成工作。 =指令式领导行为建造起构架，控制机制和监督机制，对于发展 下属的工作能力很重要。 16 Supportive BehaviorSupportive Behavior 支持式行为支持式行为 n倾听下属遇到的困难； n表扬下属工作取得的成绩； n征求建议或想法； n鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏； n互相交流有关组织的资料； n透露领导者个人的资料； n减少解决问题或作决定的困难。 l支持式领导行为有助于激发下属对工作的投入热情。 17 2. 2.The Four Leadership StylesThe Four Leadership Styles 四种风格四种风格 nS1 -Directing 指令式 nS2 -Coaching教练式 nS3 -Supporting支持式 nS4 -Delegating授权式 18 3. 3.Development Level of IndividualDevelopment Level of Individual 四个四个阶段阶段 高中等低 高的胜任能力 高的投入程度 足够的胜任能力 不定的投入程度 一些胜任能力 低的投入程度 低的胜任能力 高的投入程度 D4D3D2D1 已发展发展中 19 1)1)个人发展阶段取决于两个因素的组合：个人发展阶段取决于两个因素的组合： n Competence 工作能力 n Commitment 对工作的投入 20 CompetenceCompetence 工作能力工作能力 n与工作任务相关的知识 n正规教育 n岗位培训 n工作经验 n对组织机构的了解 n可以掌握的技巧 n制定计划 n时间管理技巧 n人际关系技巧 21 CommitmentCommitment 对工作的投入对工作的投入 n动机 n对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中 n对成功的渴望与激情 n信心 n对自已的工作能力有自信 22 2)2)Four Development Levels of individualFour Development Levels of individual 部属发展四个阶段部属发展四个阶段 nD1 - the Enthusiastic Beginner 热忱的初学者 nD2 - the Disillusioned Learner 觉醒的学习者 nD3 - the Capable but Cautious Performer 能干但谨慎的工作者 nD4 - the Self-reliant Achiever 独立处事的成功者 23 4. 4.Matching Leadership Style to Development LevelMatching Leadership Style to Development Level 领导风格与发展阶段的配合领导风格与发展阶段的配合 24 5. 5.The Development and Regressive CyclesThe Development and Regressive Cycles 发展及倒退循环发展及倒退循环 nThe Development Cycle is used to describe the sequential progress of an individual through the four development levels. 发展循环是用来描述一个人经历四个发展阶段的按序进度。 nThe Regressive Cycle is used to describle a decline in performance (regression). 倒退循环用来描述部属工作表现的下跌(倒退)。 25 The Development CycleThe Development Cycle 发展循环发展循环 高支持和 低指令式 行为 高指令和 高支持式 行为 低支持和 低指式 行为 高指令和 低支持式 行为 D4D3D2D1 指令式行为 高 低 支持式行为 已发展发展中 高 26 The Regressive CycleThe Regressive Cycle 倒退循环倒退循环 低 支持式行为 高 指令式行为 高 高支持和 低指令式 行为 高指令和 高支持式 行为 低支持和 低指式 行为 高指令和 低支持式 行为 已发展发展中 27 第三单元第三单元 An Excellent Situational LeaderAn Excellent Situational Leader 成为一个卓越的情境领导者成为一个卓越的情境领导者 一、一、 What do situational leader do?What do situational leader do? 情境领导者做什么？ 情境领导者做什么？ 判断情境领导者的领导方式可从以下三个方面进行： n 领导者指挥下属的程度 n 领导者支持下属的程度 n 下属在解决问题及作出决定过程中的参与程度 28 二、二、Five Steps to Becoming A Situational LeaderFive Steps to Becoming A Situational Leader 成为情境领导者的五个步骤成为情境领导者的五个步骤 Step 1: Determine what responsibility or task you want to focus on with this person (or group). 第一步：确定你要集中影响的人（或群体）的职责或任务。 Step 2: Specify clearly the level of performance that you want this person to accomplish in this responsibility or task. 第二步： 详尽、清晰地界定该人完成其职责或任务的绩效水平。 29 Step 3: Determine the development level of the person on that task. 第三步：决定该人对其任务所处的发展水平。 Step 4: Draw a straight line from the development level continuum up to the leadership style curve. The point where the straight line interacts the curve indicates the LEADERSHIP STYLE that is most appropriate for influencing that follower or group in that particular responsibility or task. 第四步：在个人发展水平和领导方式曲线之间画一条直线，两者的交 点就是最适合影响负责该职责或任务的追随者（或群体）的领导 方式。 30 Step 5: The appropriate leadership style is a combination of directive behavior and supportive behavior to manage the individual or group on this task. The four leadership styles vary in term of (1) the amount of direction the leader provides, (2) the amount of support, and (3) the amount of follower involvement in decision making. 第五步：适当的领导方式是管理负责该任务的个人或群体的指令式 行为与支持式行为的组合。四种领导方式根据以下三个方面作 出相应变化： 1）领导者提供指令的程度； 2）领导者提供支持的程度； 3）追随者参与决策的程度。 31 第四单元 授权与情境领导者 自我检查： n你是否常常工作至傍晚？ n你是否常把未完成的工作带回家？ n你是否常常要做本来属于下属的工作？ n你是否觉得生活被工作占去绝大部分时间？ n你是否觉得没有足够时间去完成所有工作？ 32 为何不把工作授权他人完成为何不把工作授权他人完成 n我能把工作做得比别人更好更快 n我喜欢工作 n教晓徒弟没有师傅 n我没有时间去训练我的下属 n上司要求我亲自把事情办妥 n下属没有完成该工作之能力 n下属不愿意负担更多责任 n下属不愿冒工作犯过之险 33 为何要把工作授权他人完成为何要把工作授权他人完成 n我要处理更重要的工作 n提升被授权人之工作能力及自信 n将工作以最具成本效益之方式去完成 n用脑袋工作，而非用双手工作 n八十/二十原则 34 为何要授权为何要授权 你的 生产力 你的职责 35 授权授权 nThe art of achieving specific and predefined results through the empowerment and motivation of others n授权是一种艺术，是指通过激励及授与恰当的权力，让别人完 成一项具体明确而既定效果的工作 36 授权目的授权目的 一、提高工作效益 主管将工作分配给下属，自己便可以腾出时间，去承担更重要 的任务。 二、人尽其才 有效率地运用人才资源，使下属有机会发挥他的本领，达到人 尽其才的目的。 三、激励员工 下属在推展工作上有自主空间，便容易产生投入感，提高士气 。 四、让员工承担责任 当下属要肩负成败的责任，他对工作便会更加积极和富责任感 。 五、培训员工 让下属担当新任务，主管可从旁提点，培养和训练下属的工作 技巧。37 授权不是授权不是 n授权不是把事情扔掉 n授权不是控制他人如何办事 n授权不是惩罚他人 n授权不是将问题传给他人 n授权不是把你认为简单的事交给他人去办 38 可可授权工作之种类授权工作之种类 工作 重要性 高低 急 切 性 高AB 低CD 授权先由D类工作开始，然后尝试B及C，待有充分信心后，才 授权下属做A类之工作。 39 授权心愿表授权心愿表 n处理危机 n回答一般电话查询 n初步评估应征者 n将信件作初步分类及处理 n安排一场员工足球赛 n准备今天早上开会用的茶点 n订购下月往北京的机票 n参加一般工作会议 n参观展览 40 授权心愿表授权心愿表 n处理经销商投诉 n出差开分公司 n传真或邮寄文件 n文件归档 n准备季度工作报告 n复印文件 n清理废物 n制定下年度预算案 n面试高职位员工 41 授权心愿表授权心愿表 工作重要性 高低 急 切 性 高 A B C D 低 42 授权步骤授权步骤 一、选择合适的工作 二、整理工作要点 三、选贤任能 四、落实分工与授权 五、跟进完成 43 选择合适的工