人力资源3P管理模型.ppt

xxxx咨询顾问有限公司咨询顾问有限公司 - 人力资源管理项目介绍 二零零三年三月二零零三年三月 中国中国 2 安信咨询项目服务方式 安信咨询通过与客户的共同工作来设计客户化的组 织和人力资源体系以满足客户的需求。 安信公司将通过培训，讨论等合作方式在项目中使 客户掌握知识、运用工具，和使用系统。 我们将与客户密切合作 - 确定每一阶段的时间安排 - 确定人员和职责分配 - 保持与管理层的充分沟通和得到其对 项 目的认同 - 提供支持和服务 3 人力资源战略管理模式 业务战 略审核 外部 分析 能力和 差距 分析 实施 系统 设计 内部 分析 人力资 源战略 审核 战略 机会战术 4 人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解 决全方位“人”的问题的平台 n工作流程 n活动次序 n劳动分工 n部门单位的相互依靠 n角色和责任 n职位设计 n汇报关系和要求 n目标详述 n业绩管理 n交流机制与流程 n信息交流 n信息资本的利用/创造 n信息系统 n参与决策的义务 n决策制定的速度与质量 n参与 n权力分散 n货币/非货币形式 n工作本身 n长/短期激励 n职业级数递进 n能力 n经验 n培训和教育 n人员搭配 5 大纲 人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型介绍 n主要项目介绍： - 组织架构设计 - 职位说明 - 岗位评估 - 薪酬结构 - 绩效管理 6 宏观管理 经营策略 Business Strategy 经营业绩 Performance 附加价值 Added Value 金融资源 Financial Resources 技术资源 Technical Resources 人力资源 Human Resources 7 长期Long Term持续Continuity 人力 Human Resources 中期Medium Term生产率Productivity 技术Technical Resources 短期 Short Term产出Yield 资金Financial Resources 企业资源 8 人力资源管理 Business Strategy Added Value Performance TechnicalHumanFinancial nManpower Planning 用人计划 nRecruitment / Promotion招聘、提拔 nTraining / Development培训，开发 nSuccession Planning接班人计划 nPersonnel cost人工成本 nAdded value per capita人均增值 nMotivation激励 9 大纲 人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型 主要项目介绍： - 组织架构设计 - 职位说明 - 岗位评估 - 薪酬结构 - 绩效管理 1 0 3P人力资源管理模式 职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION 目标确定 OBJECTIVE SETTING 职 位 评估 POSITION EVALUATION 工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW 薪酬政策 COMPENSATON 人力资源开发 PERSON DEVELOPMENT 1 1 3P管理模型 职位 技能 绩效 薪酬 远景 使命 目标 业务战略 机构设计 责任分配 职位说明 技能 技能差距 P E R F O R CA M N E E R S P S IT I O N O PO N 1 2 大纲 人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型 主要项目介绍： - 组织架构设计 - 职位说明 - 岗位评估 - 薪酬结构 - 绩效管理 1 3 组织系统的涵义 领导 指引方向 n远景目标与战略的联系 n决策 n管理 基本组织架构 人员、流程及结构的接合体 n信息系统 n汇报系统 n业绩衡量指标及业绩目标 n沟通 结构 足够清晰且易于合作 的职位组合方式 n角色和职责 n职位设计 n汇报关系 人员和文化 公司的人力资本 n能力 n绩效和 奖励 n培训和发展 n职业发展 n人力资源流程 n文化 流程 有利于创造价值的工作组合方 式 n工作流 n输入/输出/关键决定 n业绩经济状况 组织是由五个要素组成的系统。 一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素 组织体系 元素 基本 组织 架构 领导 人员 流程 架构 1 4 角色 公司的要求 Expected role 沟通 Communication 承诺 Commitment 激励 Motivation 个人的理解 Perceived role 完成的任务 Fulfilled role 双方同意 Accepted role 工作表现 Performance 薪酬 Compensation 更新 Adaptation 战略政策 Strategy 组织结构 Organization 竞争 Competition 工作表现契约Performance contract 职位说明 Position clarification 有效 Effectiveness 成功 Success 固定 Fixed 浮动 Variable 职位说明书 Position Clarification 1 6 公司、机构 部门 部门 责任范围 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 责任范围 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 部门 一个岗位在公司的位置 1 7 岗位设置 n各层次岗位的角色澄清 n专业化管理 n管人与管事的统一 n现实和理想相结合 .有机的工作关系 1 8 为什么需要岗位澄清? 1 9 高层Top 清楚Clear 中层Middle 含糊Fuzzy 底层Bottom 清楚Clear 中层管理洗衣机 2 0 任职者角度 管理者角度 可能的原因 - 对岗位的理解 2 1 任职者角度 管理者角度 岗位说明书的效果： 一致的认同 2 2 公司的要求 個人的理解雙方同意 分配工作責任 任務澄清 溝通承諾，答應負責 職位的要求 招聘形象 人力資源基本工具 岗位说明书的作用 2 3 人力资源管理的基本工具 岗位说明 责任分配 责任说明 目标确定 绩效考核 岗位评估 薪酬结构 岗位要求 员工形象 机构 培训 晋升 奖励 招聘 绩效管理 岗位评估 Job Evaluation 2 5 职位等级 职位评估 职位等级 n 用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” n 降低职位比较中的主观性？ n 并具此明确分出职位的级别 n 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 n 市场比较的手段 为什么进行职位评估？ 2 6 职位等级 n 职位对结果的影响？ 规模 影響层次 贡献量 n 职责是什么？ 复杂 创新 沟通 宽度 n 职位要求什么样的人？ 职位名称 知识 团队角色 职位评估 用一把多维度 的尺子衡量企 业内所有职位 的“规模” 职位等级 评估什么？ n 职位的头衔 n 任职者的业绩和具体状况 不评估什么？ 2 7 职位等级 职位评估 用一把多维度 的尺子衡量企 业内所有职位 的“规模” 职位等级 使用的评估工具：IPE III 影响 Impact 沟通 Communication 创新 Innovation 知识 Knowledge 2 8 4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 Innovation Complexity Communication Frame Knowledge Teams Breadth Contribution Impact Organization Impact Innovation Communication Knowledge 影响沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度 贡献 影响 组织 2 9 48 Position Classes职位级别 总点数范围 职位级别 3 0 Job Description Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 + 运用国际岗位评估体系评估运用国际岗位评估体系评估 从上 至下至下 遵循从上至下的评估原则遵循从上至下的评估原则 对评估结果进行总体平衡，对评估结果进行总体平衡， 建立岗位级别体系建立岗位级别体系 审核岗位职责说明书审核岗位职责说明书 建立相应的岗位工资结构建立相应的岗位工资结构 - -分析市场工资分析市场工资 - -分析内部工资体系分析内部工资体系 职位评估工作流程 计算出各岗位的评估分值计算出各岗位的评估分值 3P薪酬 Salary Structure based 3P 3 2 不清晰的职位等级 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 3 3 清晰的职位等级 L-1 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2L-2 L-2 3 4 3-P 概念(1) nOn Compensation Policy 在薪酬政策上 Pay according to付酬的依据是： Corporate values and corporate philosophy 公司的价值观和理念 Capacity to pay within corporate cost ratios 在公司成本范围内付酬 Market levels to attract and retain 吸引和保留人才的市场水平 3 5 Pay forPay for付酬为的是：付酬为的是： Position based on position evaluationPosition based on position evaluation 在岗位评估基础上的岗位在岗位评估基础上的岗位 Performance based on performance evaluationPerformance based on performance evaluation 在业绩评估基础上的业绩在业绩评估基础上的业绩 Person based on person evaluationPerson based on person evaluation 在个人评估基础上的个人在个人评估基础上的个人 3-P 概念(2) 3 6 市场定义 nComparison By Industry 同行业比较 nComparison By City 同地区比较 nComparison Among Target Companies 同目标市场比较 3 7 Grade等级 $ 10 grades等级 10 salaries工资 800 incumbents任职者 岗位工资 Reference salary 标准工资 3 8 个人工资：新任职者 Grade等级 $5% - 10% of population总人数 60 incumbents任职者 Reference Salary 标准工资 3 9 个人工资：市场差异 5% of population总人数 40 incumbents任职者 Grade等级 $ Reference Salary 标准工资 4 0 薪酬体系 示例 没有工资结构 工资与服务年限，行政级别高度相关 同岗位价值, 工作内容与薪酬无一定关 系 内部公平性有问题 一个公司工资现状 职位级别 4 1 $ 建立合适增加幅度之标准资 薪酬体系 示例 （续） 市场定位和薪酬政策线 薪酬趋势线 职位级别 4 2 工资结构确立 工资定时调整 由于市场情况, 高等级幅度略宽 薪酬体系 示例 （续） 新的工资架构 3P绩效 Performance based 3P 4 4 第一部分 为什么绩效管理 有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展 有利的行为 4 5 n一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分： 绩效管理的价值 一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为 何为绩效管理? 绩效管理能做什么? 公司讯息 让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励 的 让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求 让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作 贡献 角色与贡献 绩效定义 绩效指标 4 6 结盟 绩效管理的价值 通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循 环对企业的成功至关重要 团队目标 企业策略 我们应怎么经营来 达到企业目标? 团队相关的目标 个人目标 我的责任来实行 企业目标 4 7 第二部分 关于绩效管理的观点 作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理 工具，而不只是一套评估工具 4 8 一个新的管理员工绩效的方法已经产生 管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的 区别 从以前的绩效评估 n 绩效= 对于个人的总体感觉 n 评估等级 n 凭个人判断去衡量 n 职位描述导向 n 作为一个单独的人力资源系统进 行运作 n 行政活动 n 人力资源承担更多责任 n 以年度方式发生 n 从上到下 n 对薪酬的影响不大 到今天的绩效管理 n 绩效= 附加价值（结果+行为） n 绩效目标 n 以结果作衡量 n 与企业目标相结合 n 相对独立于其它人力资源系统， 但同时又与其它人力资源系统相结 合 n 价值创造的过程 n 直线经理承担更多责任 n 持续循环的管理 n 员工的参与 n 有较大的调节作用和风险 4 9 反馈 计划 绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 评估 奖励 $ 5 0 什么是平衡计分卡? 一种通过将公司的战略营运目标同平衡业绩衡量相结合的管理体系，帮助公 司监控战略计划的实现和