G45 管理者思维方式动作分解＿魏庆.doc

时时代代光光华华管管理理课课程程 管管理理者者思思维维方方式式动动作作分分解解 讲讲师师：魏魏庆庆 顶顶好好 dvd 整整理理 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 2 页页 共共 18 页页 文文档档属属性性 文件标题g45 管理者思维方式动作分解魏庆 文档原作者时代光华 魏庆 文档整理单位顶好 dvd（） 各版本文档制作单位顶好 dvd（） 发布版本word 版、pdf 版、chm 版及其它电子书版 文档保护信息只读版（read only） 文档版本v 1.1 授权说明dhaodvd 用户 版权申明 本文档由顶好 dvd（）收集整 理，是作为学习交流使用，不存在商业目的。资料的版 权归原制作单位所有。 联系方式， 版版本本更更新新 2006-06-01v 1.0 2006-09-10v 1.1 说明 新版本更新，dhaodvd 将在第一时间通知 dhaodvd 授权用户。 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 3 页页 共共 18 页页 目目 目目目目录 录 录录录录 第第 0 讲讲 课课程程简简介介 .4 0.1 本课程讲些什么？ 4 0.1.1 为什么要学习本课程？ 4 0.1.2 谁需要学习本课程？ 4 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ 4 0.2 讲师简介.4 0.3 课程提纲 .5 第第 1 讲讲 管管理理者者思思维维方方式式动动作作分分解解（一一） .5 1.1 员工不尽全力怎么办 5 1.1.1 管理是什么5 1.1.2 案例分析6 1.2 懒乌鸦定律 7 第第 2 讲讲 管管理理者者思思维维方方式式动动作作分分解解（二二） .10 2.1 在控制质量的前提之下让别人做好 10 第第 3 讲讲 管管理理者者思思维维方方式式动动作作分分解解（三三） .12 3.1 管理就是要“把干毛巾榨出水来 ”12 3.1.1 黑乌鸦定律：管理者角色的转变 12 3.2 管理者价值观的转变 .14 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 4 页页 共共 18 页页 第第第第第第 0 0 0 讲讲讲讲讲讲 课课课课课课程程程程程程简简简简简简介介介介介介 0 0 0.1 1 1 本 本 本本本本课 课 课课课课程 程 程程程程讲 讲 讲讲讲讲些 些 些些些些什 什 什什什什么 么 么么么么？ ？ ？ 0.1.1 为为什什么么要要学学习习本本课课程程？ 为什么销售经理经常管不住下属？为什么销售经理总是跟财务部、企划部吵架？ 为什么销售经理经常跟员工一起向公司要政策？所有这些问题都出在思维方式上。 0.1.2 谁谁需需要要学学习习本本课课程程？ 营销副总、营销销售总监 各级销售主管及销售代表 0.1.3 我我能能通通过过本本课课程程学学到到什什么么？ 在本课程中，您将学习到做经理的一个重要前提：如何像经理那样去思考问题。 0 0 0.2 2 2 讲 讲 讲讲讲讲师 师 师师师师简 简 简简简简介 介 介介介介 魏魏庆庆 1、“理念到动作”营销培训创始人，主张“有效的培训 是把理念宣导落实到动作分解”。曾任可口可乐公司、顶新 国际集团等知名企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。 2、先后为可口可乐公司、统一企业、嘉里饮料、美国 华纳糖果、伊莱克斯电器、美的集团、康佳集团、科龙集团、 tcl 集团、创维集团等国内外几百家企业提供过实战营销 培训服务。 3、独立领衔操作河北华龙集团 2002 年终端销售管理/ 培训体系建立咨询项目，并深入一线辅导企业实施。 4、魏庆先生是销售与市场等多家营销权威媒体特 约撰稿人、专栏作家，出版了系列培训光碟和四套营销专 著，其专著经销商完全手册被娃哈哈集团、完达山集团、 香港加加酱油等知名企业收录为内训教材。 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 5 页页 共共 18 页页 0 0 0.3 3 3 课 课 课课课课程 程 程程程程提 提 提提提提纲 纲 纲纲纲纲 第一讲 管理者思维方式动作分解（一） 1.前言 2.员工不尽全力怎么办 3常见误区：摆脱不了做业代的 “习性” 第二讲 管理者思维方式动作分解（二） 1在控制质量的前提之下让别人做好 2角色转变：不再是以前的你（上） 第三讲 管理者思维方式动作分解（三） 1角色转变：不再是以前的你（下） 2管理就是要“把干毛巾榨出水来 ” 第第 第第第第 1 1 1 讲 讲 讲讲讲 讲 管 管 管管管管理 理 理理理理者 者 者者者者思 思 思思思思维 维 维维维维方 方 方方方方式 式 式式式式动 动 动动动动作 作 作作作作分 分 分分分分解 解 解解解解（ （ （一 一 一一一一） ） ） 【本本讲讲重重点点】 前 前 前前前前言 言 言言言言 员 员 员员员员工 工 工工工工不 不 不不不不尽 尽 尽尽尽尽全 全 全全全全力 力 力力力力怎 怎 怎怎怎怎么 么 么么么么办 办 办办办办 常 常 常常常常见 见 见见见见误 误 误误误误区 区 区区区 区： ： ： ： ： ：摆 摆 摆摆摆摆脱 脱 脱脱脱脱不 不 不不不不了 了 了了了了做 做 做做做做业 业 业业业业代 代 代代代代的 的 的的的 的“ “ “习 习 习习习习性 性 性性性 性” ” ” 1 1 1.1 1 1 员 员 员员员员工 工 工工工工不 不 不不不不尽 尽 尽尽尽尽全 全 全全全全力 力 力力力力怎 怎 怎怎怎怎么 么 么么么么办 办 办办办办 1.1.1 管管理理是是什什么么 管理就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门 “与人斗”的学问。而所 谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动 性的人。 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 6 页页 共共 18 页页 下面是一个体现管理理念的案例，这个案例可以让我们了解到什么是管理、什 么是优秀的管理者，从而在观念上完成从一个普通员工到一名销售经理，即一个管 理者的飞跃。 【案案例例】 某销售经理负责一个中等大小的区域。公司有不少人认为这位经理不够敬业， 原因是该经理工作似乎都不太紧张，整天谈笑风生，从不主动加班。但他的下属看 起来都很忙、很紧张（至少看起来比这位经理忙），而且整个部门的业绩不算太好、 也不算差。 如果你是这位销售经理的上级，你会怎样评价这位经理？ 以上案例中的那位销售经理很精明，他能保证每个月完成90%的任务量，每当 完成到 101%的时候，他都会“刹闸” 。因为他知道如果不 “刹闸” ，这个月的业绩 太好，下个月的业务量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。 1.1.2 案案例例分分析析 在现实工作中，同样一位职业经理如果遇到的上级不同，就可能获得不同的待 遇，比如上级向其施加隐性压力，暗示其销售代表在告状；也可能会增加任务量； 还有可能会获得加薪、培训的机会等等。 以下是两种比较好的应对方法，这两种方法可以收到很好的管理效果： 1.方方法法一一给给予予对对方方软软激激励励 所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。管理企业的人一定要 “务实” ，但 是有时候，也要适当地 “务虚” 。暗示性的激励比起实实在在的物质奖励当然可以称 之为“虚” 。 给予对方软激励的原因 给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力，但他在这个企业里觉得很 不得志。他有能力的具体表现是： 他不很忙，但他的下属都特别忙，这是其能力强的表现。 这位经理对这个企业不满意，他有意在压缩销售量。 如果处罚、责骂、加任务量给他，他会离开公司。 这个人走人之后，能再找到一份工作。 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 7 页页 共共 18 页页 如果他找到另一份工作，他的工资会提高。 软激励的具体方法示例 作为上级，你可以这样对那位经理说： “张经理，我知道你心里很委屈，但你 不要以为我这个上级是白当的，我看得出来你的能力，我也知道你心中有怨气，但 是我想告诉你，你要先给我一个交代，我才能给大家一个交代，也才能给你一个交 代。群众来信写的是你，领导晚上睡不着想的又是你。你帮我，我才能帮你，对不 对？”这番话一说完，领导可以转身就走，留给对方足够的思考空间，这就是一种 软激励。 这种软激励就是暗示对方 “我能够看到你的能力，但我需要你有更好的表现， 你才能获得更好的机遇 ” 。 2.方方法法二二平平调调 平调就是让两位销售经理互换工作区域，比如把负责广东的甲经理与负责广西 的乙经理进行对调，由甲来负责广西，而乙负责广东。 平调的原因 在销售行业中单纯根据一个时段、一个时期的业绩，很难判断一个经理是否真 的有水平。销售行业是非常不公平的，正所谓 “前人挖坑，后人倒霉 ” ，这是非常 常见的。 要判断一个经理是否有能力，是否通过了一些暗箱操作完成了销售目标，就要 采用第二种方法平调。 平调的作用 销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量，因为他们一定要在前三个月 把销量大幅度提高，向公司显示自己比前任强；其次，后任一定会找出前任存在的 一些问题；第三，后任往往会向总监表示：前任把市场做得很混乱，而自己是受命 于危难之中。 比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理进行调换，从而催生出无限 的人力资源，并抓住很多问题。 1 1 1.2 2 2 懒 懒 懒懒懒懒乌 乌 乌乌乌乌鸦 鸦 鸦鸦鸦鸦定 定 定定定定律 律 律律律律 前面我们说过，优秀的管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来 激发他人主观能动性的人。要成为一名优秀的管理者，就需要向乌鸦学习。 小故事小故事 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 8 页页 共共 18 页页 一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见 乌鸦，就问：“我能像你一样，整天坐在那里什么事也不 干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？ ”于是，兔 子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了，狐狸 跳向兔子并把它吃了。 故事虽小，寓意却深。上面的小故事折射出的寓意是 在一家公司里，要想坐 在那里什么也不干，你必须坐在比较高的位置上。这则故事中的乌鸦是管理者，兔 子是执行者，要想从执行者变成管理者，首先就要学着什么都不干，这就是 “懒乌 鸦定律” 。 简而言之， “懒乌鸦定律”就是让管理者转换思路，向乌鸦学习，也就是学会变 成一只“懒乌鸦” 。一只成功的乌鸦总是坐在树上，心满意足地看着自己的兔子满山 乱跑；而一只失败的乌鸦面临的却是兔子全部上树，乌鸦下地跑步。 管理是通过管人达到理事目的的过程。管理者要转换思路，首先就要够 “懒” 从“自己去做”到“想办法让别人做” 。 但是说起来容易做起来难，因为每个人都有自己的思维定势。当你从 “兔子” 变成“乌鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变，所以会有以下几种管理者 出现，他们各有优缺点。我们一定要把握主要矛盾，找到让他们真正变 “懒”的好 方法。 1.勤勤劳劳型型兔兔子子做做乌乌鸦鸦 患有职业病 “勤劳型兔子”都患有职业病，凡是从 “兔子”变成“乌鸦”的人，大多数都 需要过“学懒”这一关。 “兔子”之所以能够变成“乌鸦” ，他的业务能力一定很强， 正是因为自己的能力强，当他看到下属工作拖泥带水，行动迟缓时，他就会说： “去去去，让我来！ ”然后自己就会事必躬亲，最后导致整个团队士气低落，无所 事事。 如何治疗职业病 治疗勤劳型兔子的职业病首先要攻破心理关，设法让自己成为一只成熟的乌鸦。 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 9 页页 共共 18 页页 以前作为“兔子” ，每当拿到一项工作任务的时候，你先想的是怎么样把这项工作做 好。现在，当你成为 “乌鸦”的时候，一拿到工作首先要想的就是如何让他人做好。 总之，一只成熟的 “乌鸦”拿到工作后，先想的是如何让别人来做；而一只不成熟 的“乌鸦”拿到工作，先想的却是 “我怎么自己把它做好 ” 。 “自己做”和“让别人做”是两个概念 “自己做”和“让别人做”是完全不同的。自己是一个业务高手，并不意味着 能带好一个团队。 2.彪彪悍悍型型兔兔子子做做乌乌鸦鸦 彪悍型兔子，也就是业务高手当经理，他们往往存在以下两大问题： 重经营、轻管理 所谓重经营、轻管理，就是这位经理考虑的都是业务层面、执行层面和经营层 面的问题，例如怎么样进行销售、怎么样与客户谈判、怎么样进行促销等等，他不 会去考虑如何管人、如何打造这支团队的执行力。实际上，他与一个成熟的管理者 之间最大的差别就在于：成熟的管理者会去考虑怎样调动人、怎样管理人。 重视兄弟感情 业务员出身的经理很容易与自己手下的员工有一种兄弟感情。兄弟感情具有以 下四大特点： 相信员工的自觉性 当你把手下的员工视为兄弟的时候，你会不由自主地说： “我手下这帮兄弟看 起来不像坏人呀，他们还会偷懒？ ”其实，这句话是最要不得的。因为事实往往证 明你拿员工当兄弟，员工却拿你当傻瓜。 相信兄弟们的自觉能力 业务员出身的经理经常会说： “这么简单的事，我交给他，他还能办砸？ ”结 果你把这项工作交给你的兄弟，他往往会真的给你办砸了。 缺乏必要的激励 业务员出身的经理，往往会忽略激励员工。因为这位一线经理觉得 “我与兄弟 相处不需要那么虚伪，做得不对我就骂 ” 。所以平时他不去考虑怎么样去激励人，而 且直言不讳。 刀子嘴豆腐心 表面上这个人对下属很严厉，做得不对就批评，但是，一旦上级来检查市场发 现某个员工业绩做得很差要将其辞退的时候，这位经理却下不了手。 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 10 页页 共共 18 页页 以上四点，对于一只从事业务层面工作的 “兔子”来说都没有错，因为他相信 同事、为人善良、性格直爽，但是，一旦把这些特点带入到管理层面，这些特点就 变成了管理者的大忌。 “乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲，“乌鸦”比“兔子”更难当。 “兔子”只要做好本职工作就可以了，可是 “乌鸦”却要领导一群“兔子” ，要想 方设法让这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作，为了达到这个目的，“乌鸦” 要与“兔子”天生的懒惰和反抗性斗智斗勇。 【自自检检】 请您利用下面的表格进行自我检测，看自己是否存在下列认识误区： 认认识识误误区区执执行行情情况况预预防防及及改改进进计计划划 1重经营、轻管理有无 2相信员工的自觉性有无 3相信兄弟们的自觉能力有无 4缺乏必要的激励有无 5刀子嘴豆腐心有无 第第 第第第第 2 2 2 讲 讲 讲讲讲 讲 管 管 管管管管理 理 理理理理者 者 者者者者思 思 思思思思维 维 维维维维方 方 方方方方式 式 式式式式动 动 动动动动作 作 作作作作分 分 分分分分解 解 解解解解（ （ （二 二 二二二二） ） ） 【本本讲讲重重点点】 在 在 在在在在控 控 控控控控制 制 制制制制质 质 质质质质量 量 量量量量的 的 的的的的前 前 前前前前提 提 提提提提之 之 之之之之下 下 下下下下让 让 让让让让别 别 别别别别人 人 人人人人做 做 做做做做好 好 好好好好 角 角 角角角角色 色 色色色色转 转 转转转转变 变 变变变 变： ： ： ： ： ：不 不 不不不不再 再 再再再再是 是 是是是是以 以 以以以以前 前 前前前前的 的 的的的的你 你 你你你 你（ （ （ （ （ （上 上 上上上 上） ） ） ） ） ） 2 2 2.1 1 1 在 在 在在在在控 控 控控控控制 制 制制制制质 质 质质质质量 量 量量量量的 的 的的的的前 前 前前前前提 提 提提提提之 之 之之之之下 下 下下下下让 让 让让让让别 别 别别别别人 人 人人人人做 做 做做做做好 好 好好好好 管管理理观观念念的的转转变变 “兔子”变成了“乌鸦” ，首先要转变管理观念，转变管理观念是从执行者变成 管理者的第一要务，一言以蔽之，就是要掌握 “让别人做”的方法。所以，要想成 为一只合格的乌鸦，还要掌握 “乌鸦”常用的一些手段，也就是掌握管理者常用的 行为工具，真正做到 “让别人做” 。 下面是一个案例，通过这个案例，我们首先了解一下乌鸦（优秀的管理者）和 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 11 页页 共共 18 页页 兔子型经理面对同样的工作任务的时候，他们会有什么不同的表现。 【案案例例】 一家公司让一位经理和他手下的 6 个业务员去零售店铺货。即逐个拜访零售店， 问零售店要不要货，如果要货的话，就写定单、放货、做陈列、贴海报。接到这个 任务后，乌鸦（优秀的管理者）和兔子型经理会有不同的处理方法。 兔子型经理的处理办法： 兔子型经理会身先士卒，带领着业务员们去开拓市场。 只要有一个零售店不要 货，他马上就会对业务员说： “别着急，看我的！ ”就冲出去将事情亲自落实，之 6 后在一群小兔子的赞美声中得意洋洋。 评价： 兔子型经理的做法实在是让人难以恭维。因为他是经理，拿着5000 元钱的工 资，竟然干着 2000 元钱的工作，自己居然还觉得挺得意。 乌鸦（优秀的管理者）的处理办法： 策划、动员 提前为大家做策划是 “乌鸦”首先要做的事。他们会采用 常用的活动策划方法， 即确定 5w2h什么人、在什么地点、什么时间、做什么事、为什么做、如何做、 做多少；接着召开动员大会，告诉业务员这个产品的优势、赠品有什么、这次铺货 对公司的市场发展具有什么长远影响、对他们在公司的成长有什么帮助，通过这些 充分调动起业务员的积极性。 事前建标准所谓事前建标准，就是一只成熟的乌鸦在让下属做一件工作之前， 自己先要思考出下属可能出现的所有问题，而且以制度形式将其确定下来，以免下 属犯错。建立事前标准实际上就是建立一个预防的过程。同样的，还要把这项工作 的事前、事中都牢牢控制在手中。 还是以铺货为例，为了避免可能出现的问题，销售经理事前可以确定如下标准： 告知下属：顾客买 4 瓶可乐送一个打火机，如果超过 8 瓶也不多送。也就是 8 瓶或者 16 瓶甚至更多瓶都只送一个打火机，这样可以避免下属去批发市场卖货， 以大单化小单； 规定每个商店都只张贴三张海报，这样可以避免乱贴海报； 严禁在店门外对消费者销售，只能对商店销售； 3 人一组到商店铺货， 3 个人要分工明确，组长负责进店谈判，谈判结束后由 副组长拿货，副组长只听命于组长。另外，谁送货谁收钱，要保证账务不乱。 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 12 页页 共共 18 页页 总之，事前建标准是为了防止可能出现的问题，这个标准要非常细致，甚至要 规定是中午还是上午出去铺货更好，如果中午出去铺货，很可能一顿午饭吃到下午， 所以，为了避免这种情况，要把吃饭的时间也提前规定好。 事中严控制 主管在事中首先要身先士卒，带领下属出去铺两个商店的货。这不是要替下属 工作，而是做给下属看，是要确保下属学会整套方法。接下来主管就可以撤退了， 主管如果一直冲在前面，下属就会没有独当一面的机会。 之后主管虽然不必亲历亲为，但是一定要确保整个过程在自己的掌握之中。回 到办公室，主管要做好策划案，同时，可能隔两个小时就要给各组打电话，询问各 组的工作进度。而且，主管要善于在各组之间开展竞争。 在下属铺货的过程中，销售主管不仅要全程监控、挑起竞争，还要不断检核。 比如打电话询问一组员工当前的工作位置，或马上开车过去亲自探察，一旦与事实 不符，就要处罚相关员工，杀鸡儆猴。 事后总结、奖罚 事后要做好总结、奖罚工作，对工作出色的组别进行表扬和宣传，对工作较差 的组别要进行通报批评，做到既能总结好的工作经验，又能赏罚分明，充分调动员 工的工作积极性。 由上可知，即使是非常简单的铺货，“乌鸦”也要从事前建标准，到事中紧盯、 检核，再到事后的奖罚总结，只有这样，“乌鸦”才会越飞越高，才会相对的越来 越轻松，掌控的资源才会越来越多。 所以， “乌鸦”想学懒也不容易，先要过心理关，再要过技术关。 第第第第第第 3 3 3 讲讲讲讲讲讲 管管管管管管理理理理理理者者者者者者思思思思思思维维维维维维方方方方方方式式式式式式动动动动动动作作作作作作分分分分分分解解解解解解（三三三三三三） 【本本讲讲重重点点】 角 角 角角角角色 色 色色色色转 转 转转转转变 变 变变变 变： ： ： ： ： ：不 不 不不不不再 再 再再再再是 是 是是是是以 以 以以以以前 前 前前前前的 的 的的的的你 你 你你你 你（ （ （ （ （ （下 下 下下下 下） ） ） ） ） ） 管 管 管管管管理 理 理理理理就 就 就就就就是 是 是是是是要 要 要要要 要“ “ “把 把 把把把把干 干 干干干干毛 毛 毛毛毛毛巾 巾 巾巾巾巾榨 榨 榨榨榨榨出 出 出出出出水 水 水水水水来 来 来来来 来” ” ” a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 13 页页 共共 18 页页 3 3 3.1 1 1 管 管 管管管管理 理 理理理理就 就 就就就就是 是 是是是是要 要 要要要要 “ “ “把 把 把把把把干 干 干干干干毛 毛 毛毛毛毛巾 巾 巾巾巾巾榨 榨 榨榨榨榨出 出 出出出出水 水 水水水水来 来 来来来来 ” ” ” 3.1.1 黑黑乌乌鸦鸦定定律律：管管理理者者角角色色的的转转变变 从“兔子”变成“乌鸦” ，除了要学会“偷懒” ，即将工作分解给别人做之外， 还要转变传统的道德观念，让自己变得够 “黑” ，做一只“黑乌鸦” 。要学会在不同 场景扮演不同的角色。简而言之，屁股决定思想：当官不是只为民做主，而是要 “官官相护” 。这就是所谓的“黑乌鸦定律” 。 下面以一般企业经常要面对的两大问题作为讨论点，来说明管理者如何让自己 变得够“黑” ，做一只“黑乌鸦” 。 1.财财务务部部报报销销发发票票慢慢 财务部的发票报销工作进行得太慢是企业经常面临的一大问题。销售人员与财 务人员好像永远都是对立的，因为销售部经常想的是 “冲” ，而财务部想的却是 “守” ；销售部想的是“给我批费用，让我做广告、做促销 ” ，而财务部想的却是 “销售部没有现金就不要向我提这些要求 ” ；销售部的员工出差回来后拿着差旅发票 报销，而财务部往往把发票一压就是几个月。 财务报销慢是一个非常普遍的现象。一个销售经理经常会遇到下属发这样的牢 骚：“老板，这活儿没法干，我们在外面拼死拼活打市场，财务部那些人整天坐在 空调房子里，就是不给我们报销发票。” 销售经理遇到这种情况一定要谨慎处理，千万不能因重视 “兄弟感情”而激发 大家的怨气，这种做法只会令双方大打出手，从而使自己和员工都陷入困境。 这种时候，销售经理应该马上对员工说： “你们闭上眼睛想一下，假如我们公 司来一张发票就报，这个公司还有没有今天？一个企业要靠现金流来维持。销售部 是耙子，财务部是匣子，不怕耙子没有齿，就怕匣子没有底，也就是不怕销售部业 绩差，就怕财务部守不住钱。越是大的公司，财务流程越严格。公司的财务流程严 格、报销慢，应该是你们的自豪；另外，你们要看看自己贴的发票有没有问题？有 没有连号、有没有盖住票号等等问题。这些问题都容易让财务部无法审核，我们先 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 14 页页 共共 18 页页 反省反省自己的问题。 ”说完这番话再告诉员工他自己的发票也没有报。 销售经理在告诉员工财务部的管理流程是正常的，同时引导他们进行自我反省 之后，接下来要与财务部的经理进行沟通。要向财务部经理表示 “发票报销慢不是 你们的问题，而是我们自己的问题，我们的发票可能不合规范，请您告诉我们正确 的贴法是怎样的。以后我们每个月只定一个内勤，每月5 号交票，15 号拿票，好吗？ ”这样的高姿态有利于自己与财务部的沟通，同时也为以后解决双方的矛盾奠定了 良好的基础。 2.新新产产品品不不好好推推 新产品不好推广也是一个非常普遍的现象。公司有时候可能会出现决策失误， 生产一种利润低、价格高、包装不美观的产品。员工对此往往会有抱怨，他们会这 样对销售经理说： “生产部又生产了一个产品，价格高，利润又低，又不好卖，这 活儿没法干了。 ” 面对员工的这类抱怨，销售经理要告诉他们： “好卖就不让你卖了，你能把不 好卖的卖出去，这才能证明你的能力。公司分配给你的工作一定有难度，假如工作 没难度，那就是我分配给你的工作本身有问题。今天我就要告诉大家，谁敢在我的 早会上说新产品不好卖，就地正法。” 实际上，对一名销售经理来说，新品的推广难度根本不在于新品本身，而在于 销售人员是否愿意努力推销，因为所有的员工都愿意推销最便宜、最畅销的成熟产 品。 除了言辞上的激励之外，最好先让员工填写一个 “不好卖七问表” ，目的是把 新品推广作为企业的一项常规工作来抓，以防胜极则衰。 表 11 销售人员“不好卖”七问表 问问题题简简述述 1合理库存考察自己的客户是否进货 2价格体系是否合理考察客户是否自作主张，随意抬高了价钱 3 是否指导、协作和参与了新产品的 销售 考察新产品的销售是否完全依靠客户，自 己完全没有贡献力量 4 是否做好了超市的陈列和导购，返 礼品、返现金的执行是否到位 考察新品在超市里是否有最强势的陈列， 考察你的导购有没有掌握新品的推销话语 5零售店考察零售店有没有铺货率 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 15 页页 共共 18 页页 6力所能及地掌握了其他的终端售点 考察工矿企业、学校、酒店、餐饮、宾馆、 夜市等零售点的终端表现 7员工的奖金制度 考察你作为办事处主任是否向员工宣布了 这个月销售新产品的奖金更高 如果一个销售人员可以在经理面前说： “我的库存合理，价格合理，整个新品 上市我都在参与，超市、零售店、批发有货，员工受到了激励。”那么就说明他很 好地完成了表 1-1 中的各项任务，在这种情况下，新产品的销售情况一定很好。若 还是不好，那就说明问题不在销售人员身上，而在企业身上了。 综合以上内容我们可知，一名合格的销售经理一定要学会对员工说官话，一方 面要消除员工的消极情绪，另一方面要为他们指出清晰的方向。优秀的管理者要记 住：屁股决定思想，即当官不只是为民做主。当官绝对不能一心只考虑为民做主， 失败的销售经理总以为自己 “占山为王” ，如果兄弟们在外面受了欺负，马上就要替 他们讨回公道。这种思想对于企业的管理人员来说是万万要不得的。部门经理一定 要设法促进与其他部门的合作，而绝对不是跟对方一决雌雄。 最可怜的销售经理是那种总是充当工会主席的经理，他们总想代表群众来与领 导谈判，总觉得自己这种行为是在维护员工的利益，其实，这种行为往往会换来被 剔除的结局。因为经理必须和企业领导站在同一条战线上，如果销售经理对下属宣 称新产品有问题，会带来很大的负面效应。 一个经理要做的是消除负面效应，营造正面的方向和动力。当官不能只为民做 主，而一定要顾全大局。所以做乌鸦除了要会偷懒，还要够 “黑” 。 3 3 3.2 2 2 管 管 管管管管理 理 理理理理者 者 者者者者价 价 价价价价值 值 值值值值观 观 观观观观的 的 的的的的转 转 转转转转变 变 变变变变 1.建建立立利利润润管管理理观观念念 “乌鸦”的价值是创造有利润的销量，所以，做乌鸦还要建立利润管理观念和 费用核算意识。 表 1-2 销售额构成表 可变成本费用 固定成本销售额 利润 如表 1-2 所示，一个企业的销售额等于成本加利润，假设能够把成本下降 1%，价格提高 1%，销量提高 1%，利润变化会是多少？下面我们举一个例子来说明 这个问题。 a a6 6f fd d5 5a af f7 7b b1 12 26 69 96 60 0f f7 74 47 7c ce ee eb bb b0 09 95 5c c9 97 7a ad d. .p pd df f 第第 16 页页 共共 18 页页 【案案例例】 上面的例子告诉我们，如果成本下降 1%，价格提高 1%，销量提高 1%，利润 会提高 20.19%。这个答案非常令人吃惊。其实这个问题的答案不是固定的，你输