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关于丰田公司与比亚迪公司的分析报告丰田公司（一）企业简介 丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个t字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田是目前全球最大的汽车公司，丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国dkw牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆gi牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。2007年11月12日，丰田汽车公司(以下简称丰田)发布了2007年4月至2007年9月丰田集团中期联合财务报表(日本的会计年度为前一年4月到次年3月底，中期财务报表时间为每个财政年度的4月到9月)，其范围包括大发汽车公司和日野汽车公司等子公司在内的丰田集团全世界控股子公司以及持股公司。丰田集团2007财年上半年员工人数达到30.9万人，比去年同期增加1.3万人。随着规模的扩大，2007财年上半年销售额为130,122亿日元(约合人民币8,554亿元)，比去年同期增长15,404亿日元(约合人民币1,013亿元)，增长率为13.4%。营业利润为12,721亿日元(约合人民币836亿元)，比去年同期增长1787亿日元(约合人民币117亿元)，增长率为16.3%，营业利润率为9.8%。纯利润为9,424亿日元(约合人民币620亿元)，比去年同期增加了1652亿日元(约合人民币109亿元)，增长率为21.3%，纯利润率为7.2%。2007财年上半年销售额、营业利润、纯利润均为历史最高水平。此外，汽车销量方面，在产销双方的共同努力之下，2007财年上半年汽车销售量为430.1万辆，比去年同期增加了15.6万辆，增长率为3.8%。通过损益分析了解到，虽然各种支出经费不断增加，但是销售营业方面的努力、降低成本的成效、汇率浮动的正面推动，使营业利润产生了1,787亿日元(约合人民币117亿元)的增长。以丰田汽车和通用汽车各自公布的数据计算，丰田汽车前三季度产量超过通用汽车。丰田汽车2007年10月29日发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量(包括大发工业、日野汽车)达到699.791万辆。通用汽车则预计其前三季度产量为690.6万辆。2008年日本丰田汽车超越通用成为世界第一大汽车制造商。（二）进军汽车领域1930年，63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。丰田佐吉的长子丰田喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车更使他热血沸腾。他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具。当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界其他的所有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂开到了日本。然而，丰田喜一郎并没有把美国两大汽车巨头的举动过多地放在心上。他全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。在丰田自动织机制作所内，一个全新部门-汽车部诞生了。1937年（昭和12年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。在新落成的工厂，aa型轿车开始投产了，最初每个月的产量仅有150辆。一年以后，对日本汽车工业抱着坚定信心的丰田喜一郎不顾周围的一片反对意见，果断地决定投入4500万日元巨资构筑月产量2000辆的生产体制，而这项巨额投资几乎相当于公司资本金的四倍！日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。1940年，丰田生产了约l5000辆汽车，其中98%是客货两用车。当年它推出了一款较为紧凑的新型轿车，配备4缸2.2升48马力发动机，在外形上更接近瑞典的富pv60。丰田公司虽然在汽车方面没有多少经验。但却坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。喜一郎与其父亲的理念一脉相承，他知道首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。所以在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。1983年，丰田推出了佳美(camry)车系，从此便一发不可收拾，几乎成了丰田除了花冠以外最受欢迎的车型，发展到今天，已经是第七代了。而且最新一代的佳美已经确定要在中国生产。今天，丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大家族。它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和suv。不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。今天，丰田已经在利润上超过全球第二和第三汽车公司的总和了。（三）丰田公司组织结构图：总经理办公室财务部人力资源部副总经理副总经理投资部金融事业部住宅事业部海洋事业部信息通信部etoyota事业部生物、绿化事业部（四）企业文化1.丰田公司企业文化每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有： 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。 2.生产文化丰田生产方式丰田生产方式(tps)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(jit，just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。 （1）变终点”为“起点”的准时制生产 “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。 （2）带“人”旁的自动化 按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。 为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。 这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。 更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。 （3）一“卡”了然的看板生产 有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90，而“卡片制”的作用不过只占10。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。 这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。 （4）精细生产方式二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 1. 精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（smed法single minute of dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（jit生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。2. 改变劳资关系，同舟共济在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对工人进行培训以提高工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。 3. 发现问题随时修改在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工艺的办法。其他像维修工、清洁工、检验工均各司其职，发现问题无权当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保证产量，有问题的产品允许继续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，都是人力浪费。在这种制度下，组装线上的工人被置于无足轻重的地位，其他人员则重要得多。大野认为，组装线上的工人能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去，将会使错误不断倍增。而组装线上的工人只要完成自己的工作即可，反正错误后来总会被纠正。对他们来说，放过错误并不会使他们受罚，但任何使流水线停止的行动都会受到惩罚。这样做的结果是：或者造成错误的累积，或者由于最前面工序的一个错误导致在返修现场大量拆卸返修工作。大野的做法截然相反，首先他把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。其次，大野把清理工作现场，工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。他还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式就是team work和qc小组工作方式的来源，并被认为是未来制造业的主要工作方式之一。接着，大野在每个工位都设置了一个拉线，并告诉工人，一旦发现问题，只要他们当时解决不了，就立刻让整个组装线停下来，然后大家（整个小组）都过来一起解决这个问题。与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级管理人员才有权让生产线停下来相比，这是一种革命性的措施。另外，在大批大量生产工厂里，倾向于把出现的问题看成是随机事件，其思路是单纯的修复。大野则采取了另外的措施，他制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不致于再发生。这是全面质量管理的思想之一。不难想象，在大野刚把他的想法付诸实施时，组装车间一片混乱，组装线老是停下来，工人们也多半感到沮丧。但当所有的工作小组在识别问题、并找出其根本原因方面取得经验后，差错的数量就大为减少。在今天的丰田组装厂，每个工人都有权让生产线停下来，但生产线几乎从来没停过。相反，在西方大批大量生产厂里，除组装线的主管以外，其他任何人无权让生产线停下来，但生产线却经常停下来，并不是为了纠正错误，停止的原因是由于材料供应和协调问题。开动率达到90已被认为是管理良好的标志。 更惊人的是生产线的终端，随着大野实验的进展，返修工作量不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。理由很简单，因为专职质检人员，不管如何努力，他也不可能发现象汽车这样复杂产品（10000多个零件）的所有差错（特别是组装后）。今天的丰田组装厂里，实际上已没有返修场地，几乎没有返修作业。相反，在今天的许多大批大量生产厂，有20的厂房面积和25的工时是用于返修的。最有说服力的是实际交到用户手里的汽车质量。根据美国顾客的报告，丰田汽车的缺陷是世界上最少的，可与德国豪华轿车的最佳水平相媲美。但是，这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时才达到这样质量的。 4. 供货环节汽车制造包括生产超过10000个零件，并把它们组装成100多个主要部件，最后组装成产品。要使所需要的零件具有高的质量、低的价格，并在正好需要的时间到达装配工位，这是一个复杂的供货大系统。在大批大量生产厂，最早的企图是建立一个集权的订货系统，所有订货命令都来自最高决策者。但是，即使是斯隆创造的管理方式也无法圆满解决这个问题。因此，零件应自制还是外购，是大批量生产厂至今尚未从理论上解决的问题。但大野和他的同事们却在考虑其他解决方法，他们认为解决汽车总装的货源时，不论总装厂和协作厂的法律关系如何，问题的实质在于双方共同努力，顺利合作，以降低成本、提高质量、共同受益。在美国汽车公司里，汽车上的一万多个零件和总成，都是由公司总部的技术人员负责设计，然后公司把图纸交给协作厂，再采用招标的方式选择合作厂家。在所有投标单位中，报价最低，质量满足要求、交货时间短的中标。在汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性质的，因为汽车厂常常在协作厂之间变动定货单，事先并不通知对方。当汽车工业的市场出现衰退时，每个公司都各自为自己打算，都以短期行为来处理业务上的联系。而丰田公司采取的却是另一种办法，把厂内自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系，就和其他协作厂一样。这样经过一段时间，丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外，丰田公司还和它的协作厂（集团）在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时，把自己的人员借给协作厂，有时，把丰田公司的高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时，各协作单位都需密切参与丰田的新产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。这样，各协作厂与丰田公司之间互相依赖、生死与共。于是，丰田公司内部推行的一些管理体制，象jit，也可以推行到其协作单位，构成一个一环套一环的有机整体。在这种环境下，丰田公司以天为基础的实时供货制才得以顺利推行。只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序。这就是著名的“拉动”式实时供货系统。与大批大量生产中的“推动”式（采用mrp系统）具有本质性的区别。但是，这种系统的推行既很困难也面临着极大的风险，因为它几乎取消所有库存，当一个很小的部分发生故障，整个生产系统都会停止。但对于大野，他认为这正是jit系统的优越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都时刻密切注意寻找系统可能出现的问题，将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。总之，经过20年的努力，丰田公司终于成功实施了实时供货制，在生产率、产品质量以及对市场的应变能力方面都取得世人瞩目的成就。 5. 新产品开发汽车是一种极其复杂的制作品，它的设计需要许多不同专业人员的共同努力。因此，在组织工程设计的过程中，很容易发生这样的错误，即最后结果要比各部分的总和差（根据系统工程的观点，总体大于部分之和）。在大批大量生产企业，人们试图通过细分任务来解决这个问题，例如，汽车门锁的设计工程师可以花费毕生的精力去设计门锁，但是他却不是制造门锁的专家，因为制造是制造工程师的任务。门锁设计工程师只知道设计它的外观，如果制造无误，门锁应该正常工作。这种详细分工带来大量的问题，西方公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决问题。但由于组长权力有限，他实际上仅是个协调者，每个成员仍对他所从事的专业的上级负责，否则就会影响到他的升迁。丰田和大野则不然，他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程。因此，他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，并且赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员，而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得巨大成功。 6. 品种和批量用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12.5万辆，四年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，十年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，差距是巨大的。 7. 与顾客的关系如果不能满足顾客的要求，所有前面提到的精益生产的优越性将会毫无用处。因此，丰田公司早就开始考虑生产系统和顾客之间的关系。 对于福特，这种关系是简单的，因为产品品种单一，买主可以进行大部分修理工作，供应商只需要存储足够多的汽车和备件即可。在西方，汽车制造商将他们的汽车零售商作为产量增减的缓冲对象。而零售商则把顾客当作自己的临时“榨取”对象，不断改变价格和供货来获取最大利润。这种系统的特点是相互不信任，缺乏长期行为。丰田系统采用了完全不同的供货体系，这种体系类似于前面提到的“供货环节”，大大改善了他们与客户的关系。丰田公司逐步取消在不知道顾客是谁之前就大批生产汽车的做法，转向按定单组织生产。他们通过将零售商集成进生产系统，将顾客结合进产品开发过程而与零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。零售商作为“看板生产”（jit的一种管理方式）系统的第一个环节，他们把预管的定单送交工厂，一至三个星期内将汽车交付给定购的用户。按照定单安排生产是可能的，首先丰田的生产方式满足这种需求；其次，丰田的销售人员不是等顾客上门，而是到顾客家里去拜访，和顾客直接联系。任何一个家庭，只要对丰田的产品感兴趣，丰田公司就把他们的情况存在数据库中，以便于经常与他们联系，介绍公司的新产品。有了这样一个信息资源后，销售人员也可集中力量去寻找最有可能的潜在顾客。丰田公司将顾客融合进产品发展过程的又一举措是将注意力放在回头顾客身上。这在目本是很重要的，因为日本政府的车辆监视部门要求汽车的寿命是6年，6年后必须报废。丰田公司通过跟踪以前的顾客，预测以前顾客的新需求（根据收人情况，家庭成员情况的变化、日常喜好等），以此来确定自己的新产品开发方向。(五)丰田公司ceo简介渡边捷昭(katsuaki watanabe)日本丰田ceo 丰田ceo渡边捷昭被誉为“成本杀手”。在他的带领下，丰田汽车公司一路凯歌，正向着世界上最大的汽车公司目标前进。 1.成本控制专家 1964年，丰田皇冠轿车首次进口到中国。这一年的日本爱知县的渡边捷昭加入丰田。他的第一份工作是在人力资源部门管理雇员自助餐厅。此后，他在公司的销售、财务和制造部门都工作过。凭借艰苦奋斗，终于一步步走向成功。可算是丰田汽车的资深员工。 2005年2月，在丰田公司“潜伏”了42年之久，62岁的渡边捷昭被任命为丰田汽车新总裁时，让不少行业观察家始料不及。外界普遍认为，渡边捷昭的快速走马上任，事实上是想在扩大改组计划之际，为公司管理高层注入新鲜血液。其实，如果考虑到汽车行业对高效率和高质量的依赖，就不难理解为什么渡边捷昭会被选中。此刻，他早已经是出了名的“成本杀手”，他的至理名言“拧干毛巾上的最后一滴水” 为大名鼎鼎的“丰田主义”做出了新的阐释和升华。瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治指出，他能被提升的最重要因素之一，就是因为在削减采购成本方面过于出色。 此话不假。毕业于庆应义塾大学经济学系的渡边捷昭，在日本商圈里向来以成本控制能力著称。2000年，当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为ccc21的成本削减计划，目标是使180个主要零部件的价格砍低30%。通过该计划，过去10年，丰田推动供应商不断降低价格和减少成本，零部件采购成本大约节省100亿美元。渡边捷昭将采购范围扩大到日本以外的供应商，比如从韩国浦项钢铁公司购买钢材，与德尔福签定更多订货合同。他为了减少自己的出差开支，禁止下属预定昂贵的酒店。 另一个事实是，美国三大汽车公司的市场份额在不断萎缩，丰田汽车公司却在不断扩大。2006年，丰田计划在全球生产906万台，在去年的基础上增加约9%。丰田现在的市值超过1000亿美元，比通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。 进入21世纪以来， “ccc21”计划为丰田公司节省了100亿美元之巨，显然在他的领导下更加进化了“丰田主义”的dna。在这5年之内，丰田由此成为全球盈利能力最强的汽车生产商，全球汽车行业的总生产量以年增300万辆的速度上升至6000万辆，而涨幅的近一半则来自日本头号汽车制造商丰田。 事实上，丰田的成本控制思想甚至有些是偏激的。一个典型的例子是，为了进一步降低成本，渡边捷昭甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。丰田汽车公司之所以能在产值并不占优势的情况下而在利润额上超越美国三大汽车公司利润总和，其成本控制起到了至关重要的作用，在确保质量的同时削减了成本。当戈恩成功为日产起死回生缩减成本，成为汽车产业新的典范，渡边捷昭的上任让跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。 但是，渡边捷昭上任伊始就需要为新出现的问题制订新的计划例如新一轮的燃油危机及钢板等关键材料的价格上涨拉低了利润等。到今年3月为止的财季里，虽然丰田销售额上涨了4.3%，达449亿美元，但是净利润却下滑17%，降至27亿美元。这是他上任以来首次面临的利润下滑现象。 上任后，渡边捷昭正以更大的力度推行其主导的丰田ccc21计划(即面向21世纪的成本竞争计划)。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。在丰田新提出的“价值创新”(vi)计划中，就要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路拧干毛巾上的最后一滴水。 2.高招频出 由于在美国市场发展势头迅猛，丰田汽车已成为美日政治、外交方面的“靶子”。丰田将素来低调的供应经理渡边捷昭任命为总裁，在当时是个稳妥选择。不过，在人们印象中的渡边捷昭的低调，其实也并非其个性的全部。 年前，丰田在美国德克萨斯州投资12亿美元新厂投入运营。该厂生产全尺寸tundra皮卡。在新车下线仪式上，渡边捷昭出乎意料地展现了热情洒脱一面，令美国媒体不免惊讶。 此外，丰田曾多次拒绝许多并购和联盟提议。不过，在2005年，渡边捷昭克服重重阻力，购买了斯巴鲁公司(subaru)的母公司富士重工(fuji heavy industries)的股份和卡车生产商五十铃汽车公司(isuzu)的股份。有人认为，丰田的这两项并购是向通用汽车伸出援手。因为通用想出售其子公司筹措现金。但渡边捷昭认为，从长远看，这个行动对丰田的好处更多。在斯巴鲁公司的并购交易中，丰田吸纳更多工程师，仅印尼一家工厂的工程师人数就增加50%。 渡边捷昭说，五十铃汽车公司并购案，使丰田汽车获得了柴油发动机和四轮驱动车辆技术，并能与在这两个领域领先的美国和欧洲公司竞争。渡边捷昭表示，丰田汽车的目标，不是增加处于困境的美国汽车制造商的麻烦，而是赢得已购买了丰田汽车，同样又拥有通用或福特卡车的消费者。 制造业专家詹姆斯沃马克说，丰田汽车公司在进行快速扩张，同时又集中解决质量问题的时候，渡边捷昭最大的挑战是“不使丰田汽车公司失去它的灵魂”。 在他的指导下，丰田汽车公司的管理层重新考虑怎样发展公司和车辆。并且最引人注目的是，他布置丰田公司寻找去年大批召回车辆的原因。当渡边捷昭于7月份在一个新闻发布会上向公众鞠躬，对公司的错误表示歉意时，在国际上成为头条新闻。 2005年，丰田汽车公司在美国召回汽车的数量增加了一倍，并且今年的召回再次增加。虽然有许多召回的汽车是在上个世纪90年代初期制造的，但车辆的缺陷已涉及使用混合动力的普锐斯(prius)小汽车。 在今年夏天向公众道歉之前，渡边捷昭召开了一个全球业务会议，敦促经理们尽管找出召回的原因，解决产品的质量问题。 当丰田汽车公司的产品因为质量问题受到抨击时，渡边捷昭象征性的道歉和发誓要找到问题的根本原因的行动，使在美国的丰田汽车销售经理感到担心。他们觉得这样做有损公司的形象。然而，事实证明渡边捷昭的态度对丰田品牌是至关重要的。 在中国，丰田目前的市场份额为3.5%，相比之下丰田在美国市场所占的份额是13%，在日本国内所占的份额是40%。而通用在中国的销售量已超过了65万辆，排在第二位的德国大众，在中国的销量也超过了50万辆。尽管如此，丰田已经显现出的能量仍然不容小觑。就像过去10年里，丰田汽车在美国的快速膨胀一样，它如今正在中国以不可阻挡的势头蔓延。渡边捷昭计划在2006年，中国市场的销量增加60%，达到29万辆。对于它的竞争者来说，这不是一个好消息，因为到2010年，丰田公司的目标是目前在中国市场份额的3倍，达到10%。 为了完成29万辆的目标，渡边捷昭正与它的合作伙伴第一汽车集团和广州汽车集团一起发起市场冲锋。2006年还未过半，锐志和凯美瑞两把丰田尖刀已经杀向中级车市场，这两款车型的背后，普锐斯和雷克萨斯也已经全面铺开。今年，渡边捷昭将迎来他64岁的生日，已经走过一个甲子又四年的渡边捷昭，矍铄的外表下面，更多的是一种丰田式的睿智。 渡边还有一个宏大的目标是想让混合动力变成汽车领域的主流。他说：“我追求的是快速的生产便宜的普锐斯。”在未来的10年里他希望丰田每年能卖100万辆普锐斯。“我们需要改善产品工程，在电池、发动机和变极器方面开发较好的技术。”许多迹象还表明，渡边捷昭仍将致力于海外扩张。不久前，丰田在捷克共和国境内开设一家新厂；美国得克萨斯州和中国境内的工厂也开始生产；2007年泰国和俄罗斯境内的新工厂也将开业。 “为了实现丰田公司2010年称霸世界的宏伟目标，我的责任就是为此打下雄厚基础。”渡边捷昭决心要持续丰田在过去5年来的爆炸式的增长，并在他的任期内让丰田汽车真正称霸世界。 3.励精图治 前丰田汽车会计师横井博文曾说：“渡边捷昭是一个过渡ceo，在丰田章男能够接手之前主持工作。时机成熟时，渡边捷昭很容易被取代。”丰田章男是丰田汽车公司互联网业务的负责人，也负责丰田汽车在中国的汽车业务，并在去年担任丰田汽车公司的执行副总裁。这是容易走向最高位置的一个职位。不过，相信在离任以前，渡边捷昭还会有惊人之举。 （六）丰田的营销策略“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这则做到家门口的广告，对中国人来说再熟悉不过了。然而，丰田车面前原本是没有路的，路是靠丰田人一步步走出来的。在1997年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居11位，销售额达951亿美元。丰田的成功可用8个字来概括：管理有道，营销有方。尤其是在开拓国际市场中，丰田表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，颇值得致力于国际广场竞争的中国企业借鉴。 1市场开拓战略：人无我有 在60年代以前，mij(日本制造)往往是“质次价低”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。其具体策略有：一是钻对手的空子。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车(corna)，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。 2市场对抗战略：人优我新 常言道：创业容易守业难。这句话对参与国际竞争的企业来说同样适用，打开市场难，巩固市场更难。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。在这种情况下，丰田为巩固市场，采取了“人优我新”的战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的马斯基法，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料2530的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。5年间，在其他厂商的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量却增加了两倍，以新式样赢得顾客。最近丰田公司又研制成功一种使用新型能源的汽车镍氢电池电动汽车，最高时速可达120公里，电池使用寿命约7年。这种汽车的最大优点就是解决了各种汽油和柴油车不可避免的废气污染问题，是克服发展汽车产业和保护人类赖以生存的环境二者矛盾的一种可供选择的车型。虽然这种汽车价格较高，技术上尚待完善，目前不可能推广，但是丰田公司态度十分积极，投入很大力量抓紧攻关。他们的目的就是面向21世纪，为开发极有前途的未来市场建立强大的技术储备，占领制高点。这种立足长远的战略眼光是非常令人称道的。 3几点启示 丰田公司开拓国际市场的战略与策略，无疑给我们上了一堂生动的营销课。这堂课教给我们什么呢牽首先，任何一个欲参与国际市场竞争的企业，都面临着一个共同问题：即如何成功地打入预定的目标市场。判定合理的市场进入策略，是市场开拓成功的重要保证。丰田汽车以无足轻重的无名小卒跃居为强大的垄断性厂商，成功地进入并占领美国市场，其重要原因之一，就是成功地识别市场机会并制定行之有效的进入策略。其次，要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么和为谁生产”的问题。所谓“知己知彼，百战不殆”。市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能是自酿苦果。试想，丰田进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上将自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。再次，要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度，汽车生产技术的革新也是为了生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新。从丰田的经验可以看出，我国有些企业置顾客的需要于不顾，企图靠“部优”、“国优”赢得市场的作法是不可取的。最后，战略与策略应配套实施。丰田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，并自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成套的战略和策略。其中，独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁。同时，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。通过价格战占领市场，对发起者来说，损失是暂时的；重要的是，他们以低价格获得了相当大的市场份额，使其庞大的生产能力得以发挥，并由于成批大量的生产使成本降低成为可能。丰田的成功，充分地证明了这一点。（七）社会责任豐田在中國除了提供高質量的汽車產品和優質的服務外，還積極參加各項社會公益活動，努力融入中國社會，為推動中國經濟和社會的和諧發展做出貢獻，力爭成為受中國社會認可和信賴的優秀企業公民。作為中國的企業公民，豐田以“環境保護”、“交通安全”和“人才培養”為中心，積極開展符合中國社會需求的各項社會公益活動。在環境保護領域，豐田作為汽車企業，不僅致力于研究如何將汽車造成的環境負荷降到最低，還積極響應中國政府關于環境保護的政策號召，通過植樹造林、設立環境保護獎等形式為保護環境、實現中國社會的可持續發展積極貢獻著自己的力量。安全問題是汽車社會發展中人們越來越關注的問題。豐田不僅在技術方面努力將交通事故所造成的負面影響降到最低，同時為增強人們的交通安全意識，改善交通安全環境，還積極開展了安全駕駛培訓、投放交通安全公益廣告、向小學生贈送“讓”字牌等一系列社會公益活動。社會的協調發展需要大量優秀的人才，而為社會培養更多的優秀人才也是豐田非常重視的社會課題之一。豐田不僅通過援助設立技工培訓中心、捐贈自主開發的售后培訓課程等為汽車行業培養優秀的人才，還通過設立獎學金、助學金、與知名大學合作設立研究中心等各項活動，為培養將來中國社會各行各業的優秀人才而不斷努力。1987年 豐田在北京向首汽集團豐田汽車駕駛員培訓中心贈送教學用車和模擬教學設備 1990年 豐田在沈陽以無償援助的形式建立中國汽車工業豐田金杯技工培訓中心 1992年 豐田接受中國政府及汽車研究機構派遣的眾多年輕骨干進行研修 1994年 豐田導入t-tep項目培養技術人才 豐田向清華大學、天津大學提供汽車科研項目研究資金總計約177萬元人民幣（合2,250萬日元） 1998年 四川豐田(現四川一汽豐田)向成都市希望工程捐款21萬元人民幣用于豐田希望小學的建設和教學器材的補充 2000年 四川豐田(現四川一汽豐田)捐贈10萬元人民幣成立“四川豐田希望小學” 天津豐田(現天津一汽豐田)向天津市希望工程捐款40萬元人民幣用于建設兩所豐田希望小學 天津豐田（現天津一汽豐田）向專門面向智殘兒童教育的啟智學校天津市和平區培育小學捐款40萬元人民幣 2001年 豐田實施“21世紀中國首都圈環境綠化示范基地”合作項目第一期 豐田向中國汽車政策規劃工作提供支持（城市停車場問題對策等） 豐田舉辦小學生繪畫大賽 2003年 四川豐田(現四川一汽豐田)在當地投放報紙公益廣告、制作交通安全掛圖 一汽豐田制定經銷店環境對應標準、經銷店環境風險審核計劃 豐田向天津市政府捐贈350萬元人民幣修建過街天橋 豐田向中國衛生部捐款150萬元人民幣抗擊“非典” 2004年 豐田參展智能交通系統展覽會 豐