人力资源师学习汇总

第一章 企业人力资源规划影响和制约组织结构的因素有以下六个方面P1：1) 信息沟通。2) 技术特点。3) 经营战略。组织结构服从经营战略 。4) 管理体制。5) 企业规模。6) 环境变化。企业组织结构的设置： P1-P5（一）组织结构的形式、种类、特点及适用范围1、 直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少；内部协调容易；信息沟通迅速；解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：稳定企业和规模中等的企业。3 、事业部制 事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。 优点：1、权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适 应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况 挂钩 缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益 适用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。 4 、矩阵制矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组 特点：具有双道命令系统 优点：有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点：组织关系比较复杂。5、 分公司与子公司的区别子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。部门结构设计：部门结构的模式5种： P7直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。部门结构设计原则共有三种不同模式：P71）以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。特点：具有明确性和高度稳定性。适用：规模小企业。2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。适用：大型企业。3）以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。适用：跨国公司。部门结构选择考虑的5种因素 P71、 企业规模大小规模较小：宜采用“以工作为中心”模式；规模较大：宜采用以“成果为中心”模式；特 大：可考虑“以关系为中心”模式。2、 各部门工作的性质以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。3、 外部环境复杂和变化速度外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。4、 企业技术状况技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。5、 企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”部门结构设计2个内容：P61、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2、将它们组合起来，形成特定的部门结构正式组织：是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。 在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：P91. 使整个组织的效率得到提高。2. 能又快又好地提所需的服务。3. 满足企业内部服务需要的同时，向社会服务。反映组织结构的3个主要资料P10：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图组织结构分析的三种分析：P10-11一、组织结构现状分析组织结构分析主要三方面：（1） 内外环境变化，导致企业经营战略和目标改变，增加/加强/取消/合并相关职能（2） 将决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3） 分析各种职能的性质和类别二、组织决策分析分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的4个因素有：（1） 决策影响的时间（2） 决策对职能的影响面（3） 决策者所需具备的能力（4） 决策的性质三、 组织关系分析企业战略与组织结构的3个关系P11：（1） 组织结构的功能在于分工和协调，即组织结构服从战略（2） 企业发展壮大时应具备的4种战略：增大数量扩大地区纵向整合多种经营（3） 战略的前导性与结构的滞后性企业外部环境的4种影响P12：政治和法律经 济科 技社会文化自然环境 岗位分析的目的：P121、 制定能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度2、 解决招工、任用、晋升、考核难题3、 规范培训，提高其针对性、实用性4、 改进工作，改善环境，减轻强度，创造好的工作条件首先要进行岗位分析也就是工作分析。岗位分析的内 容取决于岗位分析的目的和要求（一）岗位分析的6个主要内容P13：1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。岗位设置的基本原则：“因事设岗”是岗位设置的基本原则P15。设置岗位时应注意的4个方面：1、最低数量的原则2、有效配合的原则3、发挥积极效应的原则4、体现经济、科学、合理、系统化的原则岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率，是激励员工工作的关键环节 P16泰勒提出的科学管理是系统设计工作的最早方法之一岗位工作设计的改进3个需要P14：b) 企业劳动分工与协作的需要；c) 提高生产效率增加产出的需要；d) 劳动者在安全的、健康的、舒适的工作条件下生理与心理上的需要改进岗位工作设计的三个方面P141、扩大工作范围A、工作扩大化 B、工作丰富化2、工作满负荷3、环境的优化人力资源规划P17： 又称人力资源计划。是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划：是指为实施企业的发展战略，完成生产经营目标，根据内外环境的变化，运用科学的方法进行需求和供给预测，制定相应的政策和措施，达到供给和需求平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 狭义的人力资源规划：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义人力资源规划：指企业所有各类各种人力资源计划的总称。规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间）人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。企业人力资源的4种规划P19：A战略发展规划B组织人事规划、组织结构变革计划；、劳动组织发展计划；、劳动定员定额计划）4、制度建设规划5、员工开发规划等战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。四、 劳动组织相关知识劳动组织的6个内容P20：1）劳动分工与人员配置：按技术/按工作量/单独性）2）劳动的组织形式3）劳动力的构成4）工作时间和轮岗轮班的组织5）工作地的组织6）操作的合理化岗位分析就是岗位描述，就是对岗位性质、任务、职责、劳动条件、工作环境、任职资格进行分析和研究并制定出岗位规范和工作说明书等的人事文件过程工作岗位都有它的工作名称/地点/劳动对象/工作资料岗位分析的4步骤： P231了解其岗位的具体内容；2岗位调查；3岗位名称、性质、任务、职责、劳动条件、内外部工作环境的规范描述；4任职资格/条件的描述岗位分析的5个作用： P231企业选拔/任用的依据；2考核/晋升的依据；3改进工作/优化劳动环境的必要条件；4制定劳动计划和进行人才预测；5是建立公平合理的工资制度的条件劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员的5个作用：P241） 是企业用人的科学标准。2） 是劳动工资计划的基础。3） 员是企业内部劳动力调配的主要依据。4） 有利于企业加强管理。5）有利于提高员工队伍的素质。劳动定员的5个原则：P251）必须以保证实现企业生产经营目标为依据。 2）定员必须以经精简、高效、节约为目标。3）各类人员的比例关系要协调。4）要做到人尽其才，人事相宜。5）创造一个执行定员标准的良好的内外环境。劳动定额的定义：P26劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下， 为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。二者成反比关系。劳动定额的作用：P27即组织生产和组织分配劳动定额的4个种类：P271）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额劳动定员定额标准的分类：P281）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准3）定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准。单位用工标准是定员标准的主要形式； 服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。人力资源供给考虑的因素：P28（1）自然流失（2）内部流动（3）跳槽人力资源供给预测的方法：P29一、人力资源信息库法1）技能清单适合于一般员2）管理能力清单（管理人员接替图表法）适合管理人员 包括：a、管理幅度范围b、管理的总预算c、下属的职责d、管理对象的类型e、受到的管理培训f、当前的管理业绩 二、管理人员接替模型法三、马可夫模型法企业外部人力资源供给的主要渠道有：P30大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。人力资源需求预测五种方法：P31-331、 集体预测法（也称德尔菲预测技术）：2、 回归分析法3、 劳动定额法： N （人力资源需求量）= W（计划期任务总量） / q （定额标准）( 1 + R )计划劳动率变动系数4、 转换比率法：公式：计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量（1+生产率的增长率）5、 计算机模拟法 人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的人力资源供求的三种关系：P341、供求平衡2、供大于求（人浮于事/内耗严重/工作效率低）3、供小于求（设备闲置/利用低）解决企业人力资源供不应求的6种方法：P341、 将富余的人调往空缺职位。2、 培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时，拟定外部招聘计划。3、 采取应急措施，延长工时适当加报酬。4、 提高劳动生率，机器代替人。5、 聘用非全日制临时工。6、 聘用全日制临时工。解决企业人力资源供大于求的7种方法：P34-351）永久辞退者 2）合并精简 3）提前退休 4）提高人员素质的轮训计划 5）开办第三产业6）减少工作时间降低工资 7）多人分担一人或少数人完成的工作，降 低工资。人力资源管理制度规范的5个类型：P361. 企业基本制度。它是企业的“宪法” 2. 管理制度3. 技术规范4. 业务规范5. 个人行为规范人力资源管理制度的6个基本要求：P361. 实际出发2. 需要出发；3. 建立在法律和社会道德基础上4. 系统一致和配套完善5. 合情合理6. 先进性 制度化管理是由韦伯提出 P37-38“制度化管理”的定义：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理的5个主要特征：1、 明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、 按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3、 以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求4、 所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位5、 管理人员在实施管理时有三个特点：一、根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作二、每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力三、管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6、管理者的职务是管理者的职业，他忠于职守，而不是忠于某个人。制度化管理的3个优越性：P38-391、个人与权力相分离2、理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织管理的需要六、人力资源管理费用预算一、 编制工资项目预算的基本程序和要求1、工资项目的预算：（1）分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准对工资预算的影响（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线。（4）掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向当年费用预算当年已发生费用结算上一年度费用预算上一年度费用结算下一年度预算预算与结算比较 生产经营状况预算与结算比较生产经营状况最低工资标准工资指导线物价指数预测下一年度生产经营状况2、社会保险费与其他项目的预算步骤为：P39（1）分析和对照国家的有关规定，标准有无提高或降低（2）掌握本地区有关部门发布的各种有关员工工资水平的数据资料（3）企业上一年度工资水平及社会保险等方面的相关统计数据和资料。二 企业人力资源管理费用的项目构成：P41 1、工资项目。员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资等组成。 2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1） 基本养老保险和补充养老保险2） 医疗保险费3） 失业保险费4） 工伤保险费5） 生育保险费6） 员工福利费7） 员工教育经费8） 员工住房基金9） 其他费用。3、其他项目第二章 招 聘 与 配 置第一节 招聘需求分析招聘环境的影响：P43-44一、组织外部因素：经济条件、劳动力市场、法律法规二、内在因素：受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等。招聘工作的目标：就是成功地选择和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。招聘工作的核心：实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来。组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响）。组织人力资源配置状况分析：P45-47 （1）人与事总量配置分析。 （2）人与事结构配置分析. （3）人与事质量配置分析。 （4）人与工作负荷是否合理状况分析。（5）人员使用效果分析。针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：a、能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住重用；b、能力低、绩效好的员工，鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；c、能力高、绩效差的员工，找出影响绩效的因素，帮助他们在以后的工作中提高绩效；d、能力低、绩效差的员工，关注他们是否还有可能改善目前的状况，通过培训或激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。招聘需求产生的三种情况：P481. 组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等。2. 组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。3. 现有人力资源配置情况不合理。第二节、招聘准备工作分析的基本流程四个阶段：P49-501、 准备阶段2、 实施阶段3、 结果形成阶段4、 应用与反馈阶段工作分析的4个主要目的：P50 1、 为空缺岗位招聘员工 2、 确定绩效考核的标准 3、 确定薪酬体系4、 培训与开发工作分析的6个基本方法：P511、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、典型事件法应根据具体的目的和实际情况，选择工作分析的方法：P511. 根据目标进行选择。2. 根据岗位特点进行选择。3. 根据实际条件进行选择。工作说明书编写的9个内容：P52（1）工作标识（2）工作综述（3）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作规范工作说明书编写要求：P531、清晰。2、具体。3、简短。胜任条件的识别：P541、认知能力2、工作风格3、人际交往能力编写工作说明书应注意的事项：P551、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。2、使用通俗的语言，避免使用技术性的术语。3、表明各项职责所出现的频率。人员招聘的阶段：P56广义讲： 招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求 、招聘计划和招聘策略） 招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段） 招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估） 从狭义上讲：P56指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。 招聘的5点策略：P571、 招聘地点策略2、 招聘时间策略3、 招聘渠道和方法的选择4、 招聘人员策略5、 招聘宣传战略的选择招聘计划一般包括9个内容：P571、人员需求清单2、招聘信息发布的时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者的选择方案5、招聘的截止日期6、新员工的上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿招聘的人员策略：P571、企业主管应积极参与招聘活动2、招聘人员的标准之一是热情3、招聘人员应该是一个公正的人4、招聘人员的其他要求，具备专业知识相关经验招聘的地点策略：P581、 择招聘范围 2、 就近选择以节省成本。3、 选择地点应该有所固定。招聘时间策略：P581、在人才供应高峰时招聘2、计划好招聘的时间招聘渠道分析招聘渠道挑选步骤：P58-591、分析单位的招聘要求2、分析招聘人员的特点3、确定适合的招聘来源4、选择适用的招聘方法5、选择对应的媒体发布信息 6、收集应聘者资料内、外部招聘的优缺点：P61内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，选择准确性高。了解本组织，适应更快。鼓舞士气，激励性强。费用较低。来源广，有利于招聘高质量人员。有利于组织创新缺点来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。可能会因操作不公等造成内部矛盾。筛选难度大，时间长。进入角色慢。了解少，决策风险大招聘成本大。影响内部员工积极性。内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：P61补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。至少保留10%的中、上层岗位供外部招聘。不同招聘方法适用的招聘对象P62招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员发布招聘信息媒体的选择P631、根据各种媒体的特点进行选择。2、根据媒体的受众特点进行选择。3、根据媒体的广告定位进行选择。发布信息媒体的特点和适用范围：种类优点缺点适用范围报纸发行量大，信息传达快；广告大小可以灵活选择阅读对象复杂，很多读者不是岗位候选人；保留时间短；纸质和印刷质量会对广告设计造成限制适合在特定地区招聘；适合候选人数量大的岗位；适合流失率较高的行业或职业杂志接触目标群体概率比较大；便于保存；纸质和印刷质量相对报纸好广告预约时间长；申请岗位的期限也比较长；发行的地域可能较为分散寻找的岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广情况广播电视有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻象广告时间短，不便保留；费用昂贵适用招聘大量人员，易引起求职者关注，宣传企业形象网络信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便；不受时间、地域的限制信息过多，容易被忽视；有些人不具备上网条件或没有使用计算机的能力适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才的招聘猎头公司的工作程序：P59-601、 分析客户需要2、 搜寻目标目标候选人3、 对目标候选人进行接触和测评4、 提交候选人的评价报告5、 跟踪与替换猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%35%。与猎头公司合作的注意事项P641、对猎头公司进行资质考察。2、约定双方的责任与义务。3、选择猎头公司最好的顾问为你服务。第三节 招 聘 实 施人员选择常用的方法及其特点P651、笔试。通过测试判断其对岗位的适应性最基本的方法2、面试。 应聘者与考官直接交谈，根据回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位的要求。最常见的方法3、情景模拟测试。 通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。最有效的方法4、心理测试。 将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，心理测试分为能力测试、人格测试和兴趣测试三种类型。最先进的方法面试中的常见错误及改进P671、面试目的不明确。2、 不清楚合格者应具备的条件。3、面试缺少整体结构。人员素质要求与其相应的最佳测试方法：P66（1） 经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； （2） 人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等（3） 智力状况：笔试方法等（4） 工作动机：心理测试、情境模拟、面试等（5） 心理素质：心理测试中的投射测验（6） 工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等（7）身体素质：体检等。面试的步骤与方法P66-67一、 面试的准备阶段（准备工作包括：面试的目的；主考人员的选择； 面试题的准备；合适的面试类型；时间和地点）二、 面试的开始阶段三、 正式面试阶段四、 结束面试阶段五、 面试的评价阶段面试常见的错误与改进：P68页偏见影响面试。分四类a、第一印象b、对比效应c、晕轮效应 d、录用压力行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：P68-691、一个人过去的行为能预示其未来的行为；2、说和做是截然不同的两码事。结构化面试知识结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。1、 优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。2、 缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。人员选择时应注意的9个问题 ：P70-721、 简历并不能代表本人2、 工作经历比学历重要3、 不要忽视求职者的个性特征4、 让应聘者更多地了解组织5、 给应聘者更多的表现机会6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8、 慎重做出决定9、 考官要注重自身的形象 招聘特殊政策P72-73禁止未成年人就业的法律：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人1991年4月15日。照顾特殊群体就业的政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人招聘台、港、澳居民及外籍员工符合的两个条件：（1）用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；（2）在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。招聘外国人需具备的条件：（1）用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；（2）除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。招聘应变方案P73-741、将其他部门富余的人员调配过来2、加班3、转包4、寻找大学生等兼职人员5、租赁员工6、工作的重新设计（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘4种方法：P74-751、外部招聘2、内部招聘3、内部晋升4、技能培训当招聘需求为负值（供大于求）时的对策：P75招聘冻结。提前退休。增加无薪假期。裁员。第四节 离职面谈标准化的离职作业的5个过程：P761、 向人力资源部门书面申请（填写离职单）2、 审查，同意离职者发离职表3、 审批同意离职并上报4、 核准离职申请、监督交接、工作交接、办公用品移交、5、 离职面谈6、 人员退保、离职生效、资料存档，以及整合离职原因等。员工离职的原因分析：P761、个人原因内因2、 组织内部原因外因-推力3、 组织外部原因外因-拉力离职面谈的内容：面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。离职面谈的技巧：p77-781、离职面谈的内容（制度/岗位/工作环境/上级主管/同事的意见；探究离职原因；新旧工作比较；改进意见）2、 离职面谈的准备（地点、时间）3、 离职面谈的问询（方式、问事由、找问题、做记录实效性原则；真诚性原则；开放性原则；畅所欲言原则）4、 离职面谈后的作业（析原因、拿措施、）处理员工辞职申请的注意事项：p781、快速做出反应（表现员工的重要性）；2、保密（为员工改变主意留有余地）；3、 为员工解决困难把他争取回来。降低员工流失的措施p79-80（一） 降低员工流失的物质激励措施 1、支付高工资。 2、改善福利措施。（二） 降低员工流失的精神激励措施1、 满足员工对事业发展的需要。2、 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工 作变成乐趣）3、 诚心诚意留员工。4、员工不同时期企业的留人措施 P81：（1）、引入阶段：注意使员工尽快适应环境。（2）、成长阶段：除了应给以工作上的肯定以外，还须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。（3）、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升。（4）、衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。第三部分 培训与开发第一节 建立培训制度 一、起草培训制度的内容要求：P831、 制定企业员工培训制度的依据；2、 实施企业员工培训的目的或宗旨；3、 企业员工培训制度实施办法；4、 企业培训制度的核准与施行；5、 企业培训制度的解释与修订。二、具体培训制度的起草与解释分哪些制度？P83 具体培训制度的内容有哪些？（1）、 培训服务制度；（2）、 入职培训制度；（3）、 培训激励制度；（4）、 培训考核评估制度；（5）、 培训奖惩制度；（6）、 培训风险管理制度（一） 培训服务制度：P831、 培训服务制度条款： 员工正式参加培训前， 根 据个人的组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请； 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续；培训服务协约签订后方可参加培训。2、培训服务协约条款： 参加培训的申请人；参加培训的项目和目的； 参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平； 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； 参加培训后如果出现违约的补偿； 部门经理人员意见； 参加人与培训批准人的有效法律签署。培训服务制度制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是对于需要一段时间的转岗培训来说，企业不仅投入费用让员工参加培训，还要提供给学员工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此产生并被广泛运用。 培训服务制度是培训管理的首要制度。P84（二） 入职培训制度：（1） 制度内容：1、 培训的意义和目的；2、 需要参加的人员界定；3、 特殊情况不能参加入职培训的解决措施4、 入职培训的主要责任区；5、 入职培训的基本要求标准；（时间/内容/考核等）6、 入职培训的方法。（2） 制度解释解释：是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。（三） 培训激励制度 ：P84 1. 制度内容： 完善的岗位任职资格要求； 公平、公正、客观的业绩考核标准； 公平竞争的晋升规定； 以能力和业绩为导向的分配原则。对员 工的激励；对部门及主管的激励；对企业本身的激励。 （2）制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性，激励包括三个方面：P84对员工的激励。对部门用其主管的激励。 对企业本身的激励。（ 四）培训考核评估制度 P851、制度内容：1、被考核评估的对象；2、考核评估的执行组织；3、考核的标准区分；4、考核的主要方式；5、考核的评分标准；6、考核结果的签署确认；7、考核结果的备案；8、考核结果的证明；9、考核结果的使用。2. 解释：评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识。目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须100%进行，并且要标准一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核的目的。（五）培训奖惩制度P851、制度内容：1、制度执行的目的；2、制度的执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5、奖惩的执行方式和方法。2、解释：奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。在制定培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，如果奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度的有效性。（六）培训风险管理制度 P85培训前签订培训合同，明确各自成本，服务期限，保密和违约补偿内容：通过制度规避培训风险需考虑两点：一、 与员工建立相对稳定的劳动关系；二、 明确双方的权利义务和违约责任。培训制度的修订 P86培训制度的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性企业培训制度：P86-P87培训制度： 即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证。涉及两个培训主体企业和员工。目的：使双方的目标和利益尽量相容，主要是调动员工参与培训的积极性。岗位培训制度 是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。按职务岗位进行培训，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度化核心 是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 由管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书等一系列配套制度组成。实施教育培训是员工培养的重要手段。 第二节 制定培训规划 1) 制定员工发展计划的步骤：P89（1）进行人员需求分析。（2）设计人员培养方案和发展计划。（3）行动方案的设计与开发。（4）对人才培养与发展活动的实施与管理。（5）对人才培养情况进行评估。 考察员工培养目标和计划的着眼点：P89-90（1） 企业方面一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能，陪养企业经营管理活动所需的态度为目标，另一方面，提高员工作为一名社会人或国民应具备的知识、修养和见识为目的。（2） 员工方面通过培训可以可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。 员工发展规划的层次和内容：P90-911、按规划的层次，分三个层面： A 整体发展计划：涉及企业培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等全局性的指导。B 培训管理计划：是指导性计划，联系整体发展计划和部门培训计划的关键；C 部门培训计划： 是培训整体计划得以贯彻的基本保障。2、按规划的时间，分三个部分：A 长期发展规划： B 中期培训规划： C 短期（特定项目）培训计划确定培训需求和培训对象的3个方法：P91-931、 运用绩效分析方法确定2、 运用任务和能力分析方法确定3、 根据组织发展需要分析确定运用绩效分析方法确定培训对象的5个步骤：P91-92（1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性（5）根据绩效差距原因确认培训需求和对象 （6）针对培训需求和对象拟定培训计划 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象的3个步骤：P931、 根据任务分析获取相关信息。A、提供三方面的信息：每个工作所包含的任务（即工作描述中的基本信息）B、完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）C、衡量完成该工作的最低绩效标准。2、对工作任务进行分解和分析。3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。（分为三类：重复性需求；短期性需求；长期性需求） 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的4个步骤：P93-941） 培训标准。2） 确认培训可以解决的问题。3） 确认培训资源。4） 根据组织需要确定培训需求和对象。 绩效分析的5个方面：工作背景、工作者、工作行为、工作结果、结果反馈 P95 受训人员的选择，最需要培训的人无非是三种人：P96（1） 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人（3）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人培训需求的层次分析P98培训需求调查计划的内容：（1）培训需求调查工作的行动计划（2）确定培训需求调查工作的目标（3）选择合适的培训需求调查方法（4）确定培训需求调查的内容 实施培训需求调查工作的步骤：P98（1）提出培训需求动意或愿望（2）调查、申报、汇总需求动意（3）分析 培训需求分析培训需求应注意的问题：P99（1）受训员工的现状（2）受训员工存在的问题（3）受训员工的期望和真实想法 （4）汇总培训需求意见，确认培训需求培训需求分析报告的内容：P100（1） 培训需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意（2） 开展需求分析的目的和性质（3） 概述需求分析实施的方法和过程（4） 阐明分析结果（5） 解释、评论分析结果和 提供参考意见（6） 附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、 部 分原始资料等（7） 报告提要培训需求分析的作用表现为：P1001、 确认差距2、 前瞻性分析3、 人力资源开发的有效性4、 解决问题的方法5、 培训泊价值及成本6、 内外部的多方支持培训需求分析的内容：P101-102（一）培训需求的层次分析：（1） 组织层次分析。（2） 工作岗位层次分析。（3） 员工个人层次分析。（二）培训需求的对象分析：P102（1） 新员工培训需求分析。（2）在职员工培训需求分析 培训需求的阶段分析：P102（1）目前培训需求分析。（2）未来培训需分析。培训方法的分类：P103（1） 以事实和概念的教育培训相适应的培训方法有：讲义法、项目指导法、演示法、参观等（2） 以解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐、课题研究法、商务游戏 法等（3） 与创造性相适应的培训方法有：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等（4） 与技能相适应的培训方法有：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法等（5） 与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法有：面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务决策扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等（6） 基本能力的开发方法有：自我开发的支持、OJT以及将集中培训运用在工作中跟踪培训等。 优选培训方法的建议：P103（1）培训方法针对具体的工作任务。（2）保证方法与培训目的、课程目标相适应（3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应（学员构成、工作可离度、工作压力）（4）培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应（5）取决于培训的资源与可能性（设备/费用/时间/场地）基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。这几种培训方法的适用性及其特点。1、适宜知识类培训的直接传授培训：P104适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：（1）讲授法 优点：内容多、系统、全面、沟通性好、成本低 缺点：难吸收、能力影响性不高、单一、互动性不高（2）专题讲座法 优点：时间少、灵活、专业性强、易理解 缺点：知识面窄、系统性差（3）研讨法： 2、以掌握技能为目的实践性培训法： P105-P106特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法3、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：P107-P110（1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育（2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。 P107-P108 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：内容真实；案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的；A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。分析原因实施决策权衡拿对策列主次找问题 B：事件处理法，自编案例的内容应包括： 案例的内容简介 案例发生的背景（5W2H的原则） 实际解决的对策 得出的经验教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。（3） 头脑风暴法，（4） 模拟训练法, （5） 敏感性训练法，又称ST小组法。 适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练（6） 管理者训练法，简称MTP法是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高