[经管营销]如何做好生产现场改善.ppt

如何做好生产现场改善 讲师:侯魁斌 课程内容 n生产现场改善的原理和对象 n生产现场改善的制度建立 n生产现场改善的基础5S n生产现场改善的方法 1.IE的改善 2.6SIGMA的改善 一.生产现场改善的原理和对象 n1.什么是改善? 改善是一种管理理念,用以持续不断改进 工作方法和提升人员效率. 改善意味着资源的合理利用,如何以最小 的投入带来最大的产出 一.生产现场改善的原理和对象 n2.为什么要改善? 作业方法-没有最好,只有更好 生产现场-浪费永远存在 我们追求的是: 更高的质量 更低的价格 更快的交期 更好的服务 一.生产现场改善的原理和对象 n3.生产现场改善的对象浪费 一.生产现场改善的原理和对象 n4.生产现场改善的原则 一.生产现场改善的原理和对象 n5.生产现场改善的程序 一.生产现场改善的原理和对象 n6.PDCA与SDCA 一.生产现场改善的原理和对象 n7.现场管理之屋 一.生产现场改善的原理和对象 n8.现场改善的金科玉律 一.生产现场改善的原理和对象 n9.改善与纠正的区别 改善 纠正 目标 一.生产现场改善的原理和对象 n10.改善的职能划分 二.生产现场改善的制度建立 n改善机制的建立 n将改善的职能纳入日常管理 n将改善作为专职工作内容 n将改善机能作为员工考核内容 n设立改善的目标 提案改善制度 n何谓提案改善 鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对 工作中所存在的问题，提出创新的意见 或新的方法，进而使公司不断改善不断 进步，而对提案之员工给予适当之奖励 与表扬。 三.生产现场改善的基础5S n1、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义 n2、5S的定义 n3、5S的推行方法 n4、5S在工厂管理方面的实务技巧 n5、5S推行过程的优化 5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生 产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿” 。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因 生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养 ，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S 的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由 此掀起了5S的热潮。 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理 手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大 国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降 低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的 工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所 认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。 5S的起源和发展 定位不同。 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事 ，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大 扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可 能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。 方法不同。 国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂 区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不 能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工 作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空 洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现 场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、 数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文 化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作 ，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。 中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。 推行5S的目的 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果 训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而 一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后 索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位 ，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣 ，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法， 彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按 规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是 不可或缺的。 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力 推行5S管理，提升人的品质。 5S的根本目的是提高人的素质 5S运动（土壤） I E TQM JIT ISO TPM 企业 n5S是一种全员参与的活动，可产生强大的推 动力量 n5S是推行任何重大管理活动的基石 n5S是工厂管理水平的标志 n5S工作是一项基础的管理工作 传统观念对5S的认识 n5S是为了使用于最佳状态所做的准备 n5S本身即是一种有效的管理工具 n5S的推行已形成了丰富的成功经验 n5S在自动化程度日趋提高的生产环境中更加 重要 n5S的目的在于提升人的行为品质 5S的新时代意义 三流企业 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。 二流企业 n由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。 一流企业 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。 整理 n定义 n将要与不要的东西区分开 n将不要的东西进行层别管理 n对象：所有5S的针对的物品及脏污 n推行要点： n层别管理 n发生源对策 整顿 n定义 n将要的物品处于管理状态 n有正确的位置及标识 n容易取放 n必要时可立即使用 n对象：要的物品 n推行要点： n机能性的放置方法及Layout n寻找的排除 清扫 n定义 n将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净 n清扫即点检 n推行要点 n清扫点检及洁净化 n排除微缺陷 清洁 n定义 n做好整理整顿清扫 n维持正常管理状态 n推行要点 n目视管理、颜色管理 n5S的标准化 素养 n定义 n遵守规定的事项 n习惯化 n推行要点 n建立有规律的作业场所 n改变习惯 整理可以避免的问题 n工厂变得愈加拥挤 n箱子、 料架、杂物等堆积成山，阻碍员工 交流 n浪费时间寻找零件和工具 n过多的现场物品隐藏了其他生产问题 n不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 n对于客户的响应慢 n n整理的窍门 n不使用的东西,将来也几乎不用，当作不用 品废弃 n虽不使用，但可能派上用场而保管当作 保险品保管 n几乎不使用的东西，放置在远处 n偶尔会用的东西，放置在作业场所内 n时常用的东西，放置在作业范围内或身上 n整理的窍门 必要程度（使用频度） 保管方法（层别 ） 少量 1年用不到一次的东西 6个月1年大概用一次的东西 丢弃 放置远处 普通 2个月6个月内使用一次的东 西 1个月内会使用一次以上的东西 作业现场 内 集中摆放 多 每周使用一次的东西 每日使用一次的东西 每小时会使用的东西 作业区域内 贴带 身边 如何区别“要和不要” n区别“需要”和“不需要” 的原则: n是否有用 n是否经常使用 n数量是否过多 n处置方式: n就近放在工作区域 n丢弃 n放在仓库 n多余部分或是丢弃或 是放在仓库 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而 把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。 金属油封来取代 橡胶油封 5问 例 出现不需要的物品是异常,应追根究底 整理的含义 腾出空间 防止误用 目的 清理“不要”的东西，可使员工不必每天反 复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成本、人力成本 等浪费。 特别说明 将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品 n（二）整顿的实务方法 n整顿的技术 整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思 考物品的归位方法。 n决定放置场所 n决定放置方法 n遵守保管的规定 标识的方法 标识板：标明是什么物品，在哪里，有多 少。 n方位指示：标明物品在哪里 n物品指示：标明在这个地方有哪些物品 n数量指示：标明此地有多少物品 使用者 李四 使用场 所 一车间 清楚标明使用者及使 用场所。 以便紧急需要时，能 及时找到。 形迹管理 锤子的“形迹”花瓶的“形迹” 形迹定位管理 自己制作 工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。 目的 整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到 所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件， 其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。 特别说明 整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间， 随时保持立即可取的状态。 整顿的含义 n（三）清扫：将自己使用的东西，通过 自己的手，维持其最好的状态 n划分责任区域与工作分担个人分担与共同 责任 n轮值制度 n地图划分 n实施区域别、设备别之清扫 n维持的规定 保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗 目的 除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外， 还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预 防保养的目的。 特别说明 将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备 保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。 清扫的含义 n（四）清洁：就是5S的维持管理，以目 视管理将异常凸显化，将5S标准化。 n目视管理的重点 n从远处就能看清楚 n要管理的事物上，要有标示 n正常、异常必须一目了然 n谁都能使用，且使用方便 n谁都能遵守，也可以检讨 n使用道具使作业现场明朗、清爽 n目视管理的方法 n管理标签：油类、计量器具 n管理界限的表示：仪表范围、定位记号 n视觉化的技巧：透明化 6 6 安 全 库 存 用完后 通知张三 6 6 无水准 有几个球不明确，要数！ 初级水准 整齐排列，便于确认管理 中级水准 通过简单标识使数目一目了然 高级水准 通过标识和提示，使数目和数目不足 时该怎么做一目了然 n颜色管理 n是使困难的事情变简单的艺术 n颜色管理的原理 n由于色彩具备良好媒介的三个特性，即情感共同 性，简洁而有意义，客观性，所以用色彩作为讯 息媒介与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传 达管理信息，使适当的人，在适当的时候，作适 当的反应。 n颜色管理的手法 n颜色优劣法：运用绿、蓝、黄、红四种颜色 ，以绿优于蓝，蓝优于黄，黄优于红为基准 ，区别状况的好坏程度。 n颜色层别法：利用色彩的多样性与区别性， 作为分类与辨别的基准。 温度计 压力表 颜色管理实例 成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成。 目的 为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”， 而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备 “漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决， 这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。 特别说明 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、 制度化 清洁的含义 让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神 目的 公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的 意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义 。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和 新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有 助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是 持续保持良好的习惯。 特别说明 对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养 成一种习惯。 素养的含义 n（一）半成品或在制品的5S n量的规划 n取出、放入、搬运 n品质保护 n明示不良品 n量的规划 n设定标准量、决定相应的人员 n指定标准半成品量的放置场所，规定对号入 座 n一定的人员和指定的座位上做好能使任何人 都了解的标示 n指定座位以外的半成品视为异常 n取放搬运 n放置栈板容器时，须平行、直角 n立体利用 n先进先出 n滚轮式输送带 n品质保护 n防止碰伤的间隔、缓冲材料 n防止灰尘的盖子 n去除直接放置地面上的做法 n不良品的明示 n明确规定不良品的放置场所 n用红色醒目标示不良品放置场所 n养成在判别为不良品的时候即放入不良品区 的习惯 n不良品可作为教材，将放置场所设在通路旁 n在制品置场的标示 置场名称：待加工品置场 最大收容数：50枚 最小收容数：10枚 搬运频率：1次/2小时 管理人员：王小毛 张阿花 仓库布置区域图仓库区域对照表 区域品名 A1弹簧 A2螺帽 A3螺丝 A4塑料垫片 A5橡胶密封圈 B1 B2 B3 D1 C1C2 C3C4 B1B2 B3B4 A1A2 A3A4 D1D2 D3D4 D5D6 D7D8 D9D10 E1 E2 E3 E4 E5 门 门 仓 库 标 示 总 看 板 n（二）工具的5S n不使用工具 n减少工具数量 n放置于立即可拿取的位置 n依使用顺序放置 n一拿到后，就可进行工作的姿势 n一放手，就可轻易归定位 工具的5S n可视化管理:什么,哪里,多少 n准备好恢复 如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时 ，其在提高效率上所占分量是极重要的。 其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还 回”原定位置的原则 操作工具的5S推行 1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽，以避免换用工具 将螺丝通用化，以便使用同一工具 n（三）管线的5S n配线 n束管集中 n颜色标示 n编号 n配管 n高架垂吊配管 n杜绝地面及地下配管 n（四）油品的5S n盘点油的种类 n品牌的整理统合 n颜色的分派 n给油器具的色别表示 n给油孔的色别表示 n（五）文件的5S n文件的分类、标示 n文件的贮存 n文件的定期检查、清除 n文件的报废 n（一）5S推行过程 n1、计划： n标准的建立 n范围的确定 n日程计划 n2、组织： n推动委员会建立 n组织职责明确 n3、宣导 n教育培训 n前期资料照片收集 n4、方案 n方案确定 n检讨修订 n5、执行 n宣导执行 n监督指导 n6、考核 n考核评分 n奖惩实施 n（二）5S推行过程优化 n高层领导的支持 n全员参与 n持续不断改善 n注重5S的效果 n注重5S活动中员工的成长 四.生产现场改善的方法 工业工程 Industrial Engineering IE n工业工程是对人员、物料、 设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行 设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学的专 门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、 能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一 门学科。 nThe branch of engineering concerned with the design, improvement, and installation of integrated systems of people, material, information, equipment, and energy. It draws upon specialized knowledge and skills in the mathematical, physical, and social sciences together with the principles and methods of engineering analysis and design to specify, predict, and evaluate the results to be obtained from such systems. 人员人员 物料物料 设备设备 能源能源 信息信息 综 合 体 系 利用 设计设计 DesignDesign 改善改善 ImproveImprove 设置设置 InstallationInstallation 专门的专门的 数数 学学 物理学物理学 社会科学社会科学 知识知识 技术技术 期待的成果期待的成果 规划规划 设计设计 评价评价 改进改进 创新创新 工学的工学的 分析分析 设计设计 原理原理 方法方法 通过通过 P P Q Q C C D D S S F F IEIE定义：定义： 工业工程意识 n增值与非增值 n成本和效率意识 n问题和改革意识 n工作简化和标准化意识 n全局和整体化意识 n以人为中心的意识。 增值的概念 l l站在客户的立场上，有四种增值的工作站在客户的立场上，有四种增值的工作 - - 使物料变形使物料变形 - - 组装组装 - - 改变性能改变性能 - - 部分包装部分包装 物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！ Definition of Wastes 什么是浪费？ Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝 对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！ 消消 除除 浪浪 费费 降降 低低 成成 本本 的的 过过 程程 第一层次的浪费（过剩的生产能力） 过多的人员 过剩的设备 过剩的库存 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出 第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度） 用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题） 等待时间 显在化 消除制造 过剩的浪费 第三层次的浪费 过剩库存的浪费 利息支出 (机会成本) 的增加 第四层次的浪费 多余的仓库 多余的搬运工 多余的搬运设备 多余的库存管理、质量维护人员 多余的电脑 消除第三和第 四层次的浪费 以作业的再分 配减少人员 设备折旧费和间接 劳务费等的增加 产品成本增加 间接制造费降低劳务费降低 产品成本降低 问题的改善 改进发生问题 现状分析 原因分析 区分主要原因 实行 研讨 尽快解决方案 一般解决方案 圆满解决方案 为防止问题的反复 发生制定的对策 制定对策 改善的基本着眼点 一个恒久不变的真理； nABCDEF nQCDSF n3S n五五提问法、ECRS n经济原则 IE的追求 IE = Rationalization, OptimizationIE = Rationalization, Optimization 合理化，最妥善的方法合理化，最妥善的方法 Improving Improving Constantly Constantly 持续不断的改善持续不断的改善 Through Through 经由经由 Solving problems Solving problems 解决问题解决问题 Eliminating Waste Eliminating Waste 消除浪费消除浪费 A A ccurateccurate要准确要准确 B B etter etter 更好更好 C C heaper heaper 更省钱更省钱 D D oable oable 可行的可行的 E E asier asier 更容易更容易 F F aster aster 更快更快 改善的基础 3S Simplification 简单简单 化 使构造单纯 使方法简单 使数（量）减少 减少零件的件数 使位置的决定单纯 化 自动化，加工方式 Standardization 标标准化 将方法、手续统 一化 将材质、形状的范围缩 小 将规格、尺寸标准化 规格的统一 传票的统一 作业标 准的订定 收集配送时间 定时化 Specialization 专门专门 化 将机种、品种专业 化 将种类、工作专门 化 有盖车、无盖车、家 畜车、冷冻车 设备 及模等的专业 化 职务 的专门 化（装 配、搬运、检查 ） 5 WHY 追求真因 ? WHY：为什么机器停了? 因为负荷过大，保险丝断了。 ? ? WHY：为什么会负荷过大? ? 因为轴承部分不够润滑 。 ? ? ? WHY：为什么不够润滑? ? ? 因为润滑油泵吸不上油 。 ? ? ? ? WHY：为什么吸不上油? ? ? ? 油嘴磨损，松动了。 ? ? ? ? ? WHY：为什么磨损了? ? ? ? ? 因为没有安装过滤器，粉屑进去了 。 5W2H 类类型5W2H说说 明对对 策 主题 做什么？要做的是什么？该项 任务能取消吗？取消不必要的任务 目的 为什么做 ？ 为什么这项 任务任务是必须的？澄清目 的 位置 在何处做 ？ 在哪儿做这项 工作？必须在那儿做吗？ 改变顺 序或组合 顺序 何时做？什么时间 是做这项 工作的最佳时间 ？ 必须在那个时间 做吗？ 人员 谁来做？谁来做这项 工作？应该让别 人做吗？ 为什么是我做这项 工作？ 方法 怎么做？如何做这项 工作？这是最好的方法吗？ 还有其他方法吗？ 简化任务 成本 花费多少 ？ 现在的花费是多少？改进后将花费多少 ？ 选择 一种改进方法 ECRS(四巧) Elimination 取消 Combination 合并 Rearrangement 重排 Simplification 简化 工 作 研 究 步 骤 方法研究的分析层次及分析技术方法研究的分析层次及分析技术 n改善机制的推荐6 nGE公司成就全球第一竞争力的秘密武器 n风行欧美的管理改善秘笈 n管理咨询界瞩目的焦点与卖点 n6 与以往改善方法的不同 n 6Sigma是科学管理的复归 n 6Sigma关注顾客的需求及过程 n 6Sigma 的超强推动力在于其塑造的企业文化 n 6Sigma组织结构的特殊性 n 6Sigma体现了财务功能在管理中的重要性 n 6Sigma代表了不断追求完美的境界 n6 的组织方式 n冠军：Champion n黑带大师：Master of Black Belt n黑带：Black Belt n绿带：Green Belt n6 的推行步骤 n定义：Define n测量：Measure n分析：Analyse n改善：Improve n控制：Control n6 工具箱 nFMEA 失效模式及效应分析 nSPC 统计制程管制 nDOE 设验设计 n假设检验 n方差分析 n回归分析 n精益生产 6Sigma项目的实施 n6Sigma改进项目的选择 n辨别核心流程和关键顾客 n定义顾客需求 n评估公司当前的绩效 n执行6Sigma改进项目：定义、测量、 分析、改善、控制 辨别核心流程 6Sigma项目的实施过程开始于对公司 业务流程的认识。这基于两个方面的认 知，一是企业内部的业务流程有些是核 心流程，此类流程直接面向顾客，向顾 客传递或增加价值。一是顾客的