导入六标准差的最佳策略.ppt

導入六標準差的最佳策略導入六標準差的最佳策略 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 1 大綱 前言企業的障礙與瓶頸 如何推行六標準差 六標準差的謬誤 導入六標準差的成功關鍵因素 製造業應用實例 服務業應用實例 結論 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 2 企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸 企業的障礙與瓶頸 企業願景障礙：僅有5%員工了解企業 營運目標 員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投 入一個小時討論策略 財務障礙：60%的公司沒有將預算與策 略連結 人力資源障礙：僅有25%管理者與作業 者的獎金與策略連結 3 企業為何無法達成預期的目標 公司長短期目標未能展開到以流程為核心的 跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財 務績效 跨部門的品質問題成為管理的盲點 跨部門團隊運作困難 問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 4 企業為何無法達成預期的目標(續 ) 知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源 知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術 未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重 複發生 缺乏持續改善的運作機制 5 六標準差的效益 台灣福特汽車(Ford)2002年6專案省下將近9 百萬美金 永光化學自2000年導入6到2002年資源投入2 千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715 人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬 遠東紡織導入6第一年的6個專案便帶來ROI( 投資報酬率) 800%的效益 台灣杜邦導入6第一年便可輕鬆回收期初的 投資 6 Six Sigma 的利益 (Million Dollars) Cost Profit 1996 1997 1998 1999 2000 3,000 600 2,520 520 1,200 450 700 400 240 200 General ElectricGeneral Electric BeforeAfter (1988)(1993) COPQ30%7% DPMO104,0009000 Scrap $3.0M$0.3M Yield84.3%98.9% Cycle Time (Week)114 Inventory Cost$3.9M$1.1M Texas InstrumentsTexas Instruments 7 如何推行六標準差 8 Six Sigma啟始查核表 我們的企業此時此刻是否適合推行Six Sigma活 動？ 問 項是否 經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，Six Sigma是否成 為策略的要項？ 在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？ 企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？ 依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？ 我們的企業現況已具備導入Six Sigma的系統化架構？ 我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎 ？ 我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？ 9 如何推動 Six Sigma 由上而下逐步建立6的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6工具為主的溝通方式 建立6的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6的公司 10 Six Sigma 專案執行導攬 Customer Business Objective Project Selection Champion BB MBB Define Measure Analysis Improve Control 11 DMAIC應用的工具 定義定義 量測量測分析分析 改善改善 控制控制 應用工具應用工具 確認商機確認商機 界定顧客要求界定顧客要求 專案選擇與計專案選擇與計 劃劃 明確專案明確專案 評估量測系統評估量測系統 確定目前的標確定目前的標 準差水準準差水準 設定改善目標設定改善目標 確定可能原因確定可能原因 證實潛在原因證實潛在原因 確定關鍵的少確定關鍵的少 數數 規劃最佳模型規劃最佳模型 建立最佳模型建立最佳模型 確定控制能力確定控制能力 建立控制計劃建立控制計劃 連接至管理系連接至管理系 統統 CapabilityCapability VOCVOC GR&R (Y)GR&R (Y)HypothesisHypothesis Control ChartControl Chart VOBVOB BenchmarkingBenchmarking RegressionRegression Control PlanControl Plan AuditAudit GR&R (x)GR&R (x) ANOVAANOVA ParetoPareto Pilot TestPilot Test Updated Updated Process MapProcess Map Process MapProcess Map Project TeamProject Team COPQCOPQ 定義專案定義專案 控制計劃控制計劃 確認本質原因確認本質原因 和最優化模型和最優化模型 分析潛在原因分析潛在原因量測績效量測績效 Screen DOEScreen DOE Updated FMEAUpdated FMEA Cause&EffectCause&Effect MSAMSA Cost/ Benefit AnalysisCost/ Benefit Analysis Logic TreeLogic Tree FMEAFMEA 12 Six Sigma 切入點 企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預 防。 13 行銷/銷售/顧客服務 技術支援 產品規劃 產品製造 品質 & 測試 配銷 計價/合約 產品發展 Six Sigma 在整體企業的運用 把 Six sigma 充分運用在 核心企業流程上將會產生 極大的影響。 企業核心流程是一套相互 關聯及跨功能的流程，此 流程會對顧客滿意度產生 極大的影響-無論是正面 或是負面。 14 設計的 6 Sigma 製造的 6 Sigma 商業的 6 Sigma 設計品質 解決長期的 製造議題 有效的流程 R&D Mfg Trans- action 6s Six Sigma 的運用 Six Sigma可運用於所有的經營體系 15 如何有效導入6 ：發展定位 ：企圖願景 做對 ： 的 事情 經營 策略 S W O T SWOT分析 目標與績效 平衡計分卡(BSC) 6全面導入 績效指標6改善策略達成 DMAIC 特徵化 最佳化 16 6執行範圍可大可小 第一年 6Sigma導入期 第二年 6Sigma推展期 第三年 6Sigma成熟期 第四年 6Sigma穩健期 GB專案試行 建構6Sigma與 BSC基礎環境 建立 6sigma 系統的信心,奠 定日後推動的原 動力 GB與BB執行DMAIC 專案 結合QS-9000系統 落實FMEA、MSA、 SPC 大幅改善(70%以 上的幅度)製程不良 率 培訓種子教官 新產品設計流 程DFSS建立 各作業流程改 造DMADV 經驗技術傳承 協力廠商、經 銷商GB培訓 改善協力廠商 不良率、成本以 及交期等問題 廠內合格GB佔 3% 廠內合格GB佔 15 %； BB佔3 % 廠內合格GB佔40 %； BB佔10 % 廠內合格GB佔 70 %； BB佔 10 %。 協力廠2家各培訓3% GB 17 現況診斷 現有作業流程與 品保系統檢討 架構6基礎環 境與制度 6綠帶訓練與專案改善 驗證6 Sigma專案成效 蒐集、分 析6專案 數據 成立專案改善團隊 針對改善專 案於DMAIC 各階段定期 檢討與輔導 將專案文件化並移交給流程負責人持續控管 成果發表 6認知與共識課程 Champion訓練 A：高階主管 、 設計、製 造、品保部主 管 A+GB可能候選人 、財務、資訊主管 診斷準備事項 診斷報告書 選擇5個改善專案 根據專案範圍挑選 GB候選人 建立6概念 6組織與角 色 確認專案成員與職責 (專案負責人與組員) 各階段產出報告 GB候選人 各組專案負責 人、財務人員 、流程負責人 、 Champion 各組發表人 成效確認報告 推動小組名單 簡報 評分表 共 識 階 段 選 案 階 段 訓練 與實 務改 善階 段 成效 確認 與發 表階 段 產 出參與人員 6Sigma導入期推進流程 選案原則與技 巧結合公司策略 與目標 工廠部門課級( 含)以上主管 9 18 利用檢核表工具 19 6 Sigma 的謬誤 管理階層只說不做 因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意 義 只專注在數字的變化上而非整個流程 缺乏標準 產品樣本的母體過小 只是 sigma 水準的集合體 忽略流程的 1.5 Sigma 偏移 6sigma vs 成本交換 流程環境的缺乏 短暫的改善成果 20 導入六標準差的成功關鍵因素 21 Six Sigma 的成功因素 建立左列要素以提 供成功的種子 以上的要素必須針 對各個事業部門一 一 整合 這些都是通往最佳 結果的必要條件 其最具有效力的成 功因素是來自領導 階層的承諾 領導階層 的承諾 企業流 程架構 顧客與市 場的網絡 全職的BB 量化的數 據與衡量 結果 策略整合 激勵與 責任 22 最佳實務的成功因素 執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案 關鍵主題動作 公司的利益/先找出公司最需 要改善的要素(診斷缺失) 各部門分階段執行需要的訓 練並培育BB人員 在實務中執行統計分析、監 控數據 專人，至少一人以上(負責人) 定期發表進度，根據執行狀 況及執行成果製作獎勵制度 定期檢定及控制是否在原來 的理想範圍 發展Big Y使其可解決企業議 題進而達到企業績效的最高 價值 全職BB的參與 系統化的訓練方法及鑑定 以科學基礎確認要因並進行 流程績效控管 建立專案評估系統 建立快速發展Six Sigma的基 礎建設 1. 主題 2. 資源 3. 訓練 4. 程序 5. 評估 6. 基礎 建設 23 關鍵因素執行力 24 執行力背後的機制 營運流程協助員工設定符合現實的目 標，並將目標與他們能獲得的報酬相連 結(與6改善專案精神相同) 把策略、營運、改善、獎酬、績效目標 、人才培訓鏈結起來(與6整套運作機 制相同) 25 新聞資料摘自 : 工商時報 10/25 26 企業長青的