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获取竞争优势的途径 现代人力资源管理 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 *1Copyright By LiYanping n了解人力资源管理的环境的变革 n把握21世纪人力资源管理的趋势 n建立有效的人力资源管理体系 如何以人力资源管理如何以人力资源管理 获取竞争优势？获取竞争优势？ Date2Copyright By LiYanping 一、人力资源管理环境的变革 n社会经济环境变化 n21世纪是以知识为主宰的全新经济时代 n经济全球化 n信息网络化 n知识更新加速与创新 n企业内部变革：顾客导向/企业流程再造 n劳动者价值观的变化 Date3Copyright By LiYanping 二、21世纪人力资源管理的特点 n人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重 心下移 n21世纪是“人才至上”的时代 n员工是客户，企业人力资源管理的新职能向 员工提供客户化的人力资源产品与服务 n人力资源管理的重心核心员工 n人力资源管理的核心人力资源价值链管理 n人力资源管理的全球化、信息化 Be Continued Date4Copyright By LiYanping 二、21世纪人力资源管理的特点 n人才流动速率加快，流动交易成本与流动增加 n企业与员工关系的新模式以劳动契约和心 理契约为双重纽带的战略伙伴关系 n沟通、信任、合作、创新将成为人力资源管理 的新准则 n人力资源管理的核心任务是构建人力资本优势 ，人力资源管理者的角色多重化、职业化 Be Continued Date5Copyright By LiYanping 人力资源管理在组织中的战略地位上 升，管理重心下移 n人力资源真正成为企业的战略性资源 n人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任， 而且是全体员工及全体管理者的责任 n人力资源管理由行政权力型转向服务支持型 n人力资源资源管理部门应配合组织的变革 Date6Copyright By LiYanping 人力资源成为著名企业战略性资源人力资源成为著名企业战略性资源 企业业名称 主 要 理 念 联联想集团团 办办公司就是办办人 海尔集团团 赛马赛马 ，不相马马 长长虹集团团尊敬每一个人，管理是管理者思维维的管理是管理者境界的管 理，是管理者目标标的管理。 春兰兰集团团企业业的动动力源主要是人，是人的观观念改变变。 小天鹅鹅集 团团 企业业人的显显著特征，就是始终终充满满着忧忧患意识识.情系职职工， 依靠职职工。 TCL集团团企业业的竞竞争就是管理理念的竞竞争、人才的竞竞争，要建立一个 好企业业，首先要练练就一支好的队队伍。 横店集团团人才是横店集团团致富的秘诀诀，我们们要像珍惜我们们的生命一样样 去珍惜我们们的人才。 格兰兰仕集 团团 人气，企业业最大的财财富。 杉杉集团团 人才是企业业之本，人才是利润润之源。 荣事达集 团团 营营造“和商”认为环认为环 境，规规范员员工行为为。 Date7Copyright By LiYanping 美国华尔街日报对全球公司1600位HR招聘 经理调查：MBA毕业的学生成功的关键素质特征 n沟通与人际技能 n创新与远景思维 n领导潜能 n团队工作技能 n分析与解题技能 n国际视野 n战略思维 n结果导向 n职能专长 n适应能力 n文化匹配 n创业技能 n管理理念 Date8Copyright By LiYanping 管理者应担有人力资源管理的职责 n追求卓越（In Search of Excellence）的作者分析了 美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管 理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。 n人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层 管理人员以及各级管理人员一起担当的。 n英国的公司马狮是个很出色，其人事管理的精髓可归纳： “每一经理皆为人事经理”，即每个负责相当责任的管理人 员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。 “每一董事皆为人事董事”，即所有高层管理人员都必须重 视人事管理之意。 建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为 不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作 。 Date9Copyright By LiYanping 根据美国的调查资料 n自1978年以来，企业人力资源管理部门的职员人数 与企业雇员总人数之间的比率一直保持1%的水平 ； n19941995年间，人力资源管理部门费用支出一 直保持相对稳定。 n将各企业人力资源管理部门支出的总费用平摊到全 体员工身上，则每位雇员身上平均花费的人力资源 费用达到823美元左右。教育部门和政府部门的这 一支出水平是最低的（352美元/人）；交通、通信 、公用事业公司的支出水平最高（达1320美元/人 ） Date10Copyright By LiYanping 人力资源部门角色的变化 现在5年7年以前 保持人事记录15%22% 审核控制12%19% 人力资源服务提 供者 31%35% 产品开发19%14% 战略经营伙伴22%11% Date11Copyright By LiYanping 21世纪是“人才至上”时代 n“人才至上”时代的特点 n“人才至上”时代形成的原因 n“人才至上”时代的负面影响 Date12Copyright By LiYanping “人才至上”时代的特点 n人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权 ，而不是被动地适应企业或工作的要求 n人才不是简单地通过劳动获得工资收入，而是要 与资本所有者共享价值创造成果 n素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得越来越 多的工作选择机会，获得的报酬越高 n拥有独特人才资源优势的企业越具有市场竞争力 ，越容易吸纳和留住人才 Date13Copyright By LiYanping “人才至上”时代形成的原因 n知识与职业企业家成为企业创造价值的主导因素 ，企业应承认知识创新者和职业企业家的贡献与 价值 n21世纪对知识和智力资本的需求比任何一个时代 都更为强烈，导致人才稀缺的现象加剧： n资本追逐人才 n人才选择资本 n知识与人才雇佣资本 n经济全球化使得人才竞争与人才流动国际化 Date14Copyright By LiYanping “人才至上”时代给企业带来负面影响 n人才泡沫：企业一味用高薪留住、吸纳 人才，造成热门人才的价值与“价格”背离 n人才流动成为人才价值增值与价值实现 的一种途径，使人才跳槽频繁，人才流 动风险增大 Date15Copyright By LiYanping 员工是客户，人力资源管理部门 提供客户化的人力资源产品与服务 n人力资源管理是营销工作，从员工的需求出发， 提供另员工（客户）满意的人力资源产品与服务 来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才 n从新世纪的企业价值链角度出发，企业要赢得顾 客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚 n21世纪人力资源管理者需扮演“工程师+销售人员 +客户经理”的角色 Date16Copyright By LiYanping 人力资源管理的重心核心员工 n人力资源管理的“2/8原则” n重视核心员工、人才和企业家在企业价值创造中 的作用： n关心那些能够为企业创造巨大价值的人，他们 创造了80%，但其人员的人数仅占20%，却能 够带动企业其他80%的人 n人力资源管理的重心应注重企业核心层、中坚 层、骨干层员工队伍的管理与开发 Date17Copyright By LiYanping 价值创造价值评价价值分配 人才的不断开发 选拔、晋升优秀 人才 培训与开发人员 员工合法权益的 保障 评价机制与工具 选人机制、制度 有效的绩效评价 方法 实施绩效管理 分配机制与形式 报酬制度的确定 报酬结构与差异 富有竞争力的报酬 水平 具有激励性的报酬 制度 企业价值增殖 人力资源管理的核心人力资源价值链管理 Date18Copyright By LiYanping 现代人力资源管理的基本内容现代人力资源管理的基本内容 人力资源 管理 安全和健康 人力资源计划、 招聘和选择 员工和劳动 关系 人力资源 研究 报酬和福利 人力资源开发 Date19Copyright By LiYanping 整体性的人力资源管理制度 岗位评价体系 薪 酬 管理制度 职 责 划 分 部门职责 部门负责人 岗位职责 岗位1职责岗位2职责岗位N职责 绩 效 评 价 体系 绩效考核基础工作绩效标准 部门绩效考核标准的建立 部门负责人考核标准的建立 个人考核标准的建立 绩效付酬的重要依据 岗位付酬的标准 绩效管理制度 工作分析 岗位说明书 员工培训 与开发 Date20Copyright By LiYanping 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任 叫操作工把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位职责书 里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查岗位职责书原文，就找 来一名服务工做清扫工作。但服务工同样拒绝，其理由是岗位职责书也 没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工完成，因为勤杂工的责任之 一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要把他解雇，因为这种服务 工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即 向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位职责书：机床操作 工、服务工和勤杂工。机床操作工的岗位职责书规定：操作工有责任保 持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工 作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和 工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位职 责书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下 班后开始。 CASECASE Date21Copyright By LiYanping 人力资源管理的全球化、信息化 n人力资源管理的全球观念与系统整合与管理 n人才流动的国际化与无国界，尤其是中国进入 WTO后 n人才市场竞争的国际化，人才价值不仅在区域市 场体现，而且也要按照国际市场是要求 n跨文化的人力资源管理成为重要内容 n人才网络成为重要的人才市场 n人员虚拟工作方式将不断增加 Date22Copyright By LiYanping 人才流动速率加快、风险增加 n员工不再追求终身就业饭碗 n人才稀缺与人才需求的日益增长，使人 才的流动机会增加 n人才流动的交易成本增加，人才的风险 管理成为必要 n集体跳槽与集体跳槽增加 n企业应树立人才联盟的思想，“不求所有 ，但求所用” Date23Copyright By LiYanping n优秀的组织环境可以吸引人、使用人、育好 人、留住人，包括： n明确的组织结构 n各部门明确的分工 n各岗位明确的职位说明 n规范行为标准的人事管理制度 n公平竞争的考核制度 n激励性的薪资水平 n明确的升迁调降制度 n与员工分享的福利制度 n员工培训制度 n有效的沟通渠道 有效人力资源管理的基础有效人力资源管理的基础 建优秀的组织环境建优秀的组织环境 Date24Copyright By LiYanping 识人：基础识人：基础 选人：选人： 起点起点育人：手段育人：手段 留人：根本留人：根本 激人：目的激人：目的 用人：核心用人：核心 三、建立有效的人力资源管理体系 Date25Copyright By LiYanping 诸葛亮根据自身经验，对如何识别人 才提出七条办法： n“何之以是非而观其志”跟他 谈论是非，观察其信仰与意志。 n“穷之以辞辩而观其变”就某 些问题进行反复讨论，以观察他 的智慧与应变能力。 n“咨之以计谋而观其识”就某 些问题向他请教，考察他的知识 和能力。 Date26Copyright By LiYanping n“告之以猖难而观其勇”提出他大 难临头，观察他是否临危不惧，勇往 直前。 n“辞之以酒而观其性”在席间灌酒 ，以考察酒后的真言和本性。 n“临之以利而观其廉”把他放在有 利可图的岗位上，看他是否廉洁奉公 。 n“期之以事而观其信”委之以信任 去办事，考察他是否尽职尽忠、恪守 信用。 Date27Copyright By LiYanping 如何选人？ n作好人力资源规划 n科学的选才的程序 n作好甄选面试 Date28Copyright By LiYanping 用人的艺术 n发现人才的潜在特质 n用什么样的人 n用可以帮助企业赚钱的人 n用可以帮助企业成功的人 n勤奋地工作 n努力学习 n良好的人际关系 n不会伤害企业的人 n用人的方法 Date29Copyright By LiYanping 麦肯锡的用人之道 工作能力强 工作热情低 工作能力强 工作热情高 工作能力低 工作热情低 工作能力低 工作热情高 0工作热情X Y工作能力 A C BD A重用，鼓励。 B培训或调用。 C勿留。 D解雇，调出。 Date30Copyright By LiYanping 蒙哥马利的用人之道 聪 明 懒 惰 聪 明 勤 快 愚 笨 懒 惰 愚 笨 勤 快 O 勤快X Y聪明 A当参谋 B 赶走 C当统帅 D支使其去干事，当士兵 A B C D Date31Copyright By LiYanping 司马光的用人之道 君子： 道德高 才能低 圣人： 道德高 才能高 愚人： 道德低 才能低 小人： 道德低 才能高 才能X Y道德 A B CD A德才兼备为上选之人 B道德修养好，才能差点的为中选之人 C 德才均不具备者不用 D道德修养差而有才之人，需格外当心 O Date32Copyright By LiYanping 掌握激励理论掌握激励理论 激励员工激励员工 进行员工的需求调查进行员工的需求调查 分析员工的需求性质分析员工的需求性质 如何激励员工如何激励员工 Date33Copyright By LiYanping 激励的基本理论（激励的方法）激励的基本理论（激励的方法） n需要型激励理论（内容型激励理论） n过程型激励理论 n状态型激励理论 Date34Copyright By LiYanping 需要型激励理论需要型激励理论( (内容型激励理论内容型激励理论) ) n马斯洛的需要层次论(Maslows Hierarchy of Human Needs, 1943) n赫兹伯格的“双因素理论”(Herzbergs Tow Factor Theory, 1959) n奥德弗的ERG理论(Alderfers ERG Theory 1972 n麦克利兰的成就需要理论(McClellands Need for Achievement, 1950s) Date35Copyright By LiYanping 过程型激励理论过程型激励理论 n弗鲁姆的期望理论(Vrooms Expectancy Theory, 1964) n洛克的目标理论(Locks Goal Setting Theory， 1968) n斯金纳的强化理论(Skinners Reinforcement Theory，1960s) Date36Copyright By LiYanping 状态型激励理论状态型激励理论 n 亚当斯的公平理论(Adamss Equity Theory, 1963) *37Copyright By LiYanping 需 要 层 次 论 (Hierarchy of Human Needs) 1943年美国人本主义心理学家马斯洛(A.H.maslow)在 人类动机理论(A Theory of Human Motivation)一文提 出了“需要层次”(Hierarchy of needs)基本观点： n人有五种基本需要； n人的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的，当 某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随 之减弱或消失，此时上一级的较高层次的需要成为新的 激励因素。 Date38Copyright By LiYanping 自我实 现的需要 Needs for self- actualization 尊敬的需要 Esteem needs 归属的需要 Affiliation Belonging or Social 安全的需要 Safety needs 生理的需要 Physiological needs Date39Copyright By LiYanping 阴影部分的面积表示不同需求层次的员工比重阴影部分的面积表示不同需求层次的员工比重 Date40Copyright By LiYanping 双因素理论 (Tow Factor Theory) “激励激励- -保健因素保健因素”理论，是美国心理学家赫兹伯格理论，是美国心理学家赫兹伯格(F. (F. Herzberg)Herzberg)于于19591959年提出的。年提出的。5050年代后期，赫兹伯格及其年代后期，赫兹伯格及其 同事在匹兹堡地区对一些商业机构进行大量调查，得出结同事在匹兹堡地区对一些商业机构进行大量调查，得出结 果：果： n n 人有两种不同类型的需要，或对激励而言，存在两种不同人有两种不同类型的需要，或对激励而言，存在两种不同 类型的因素：类型的因素：激励因素激励因素( (motivating motivating factorfactor) )指那些可以使人指那些可以使人 得到满意和激励的因素；得到满意和激励的因素；保健因素保健因素(Hygiene (Hygiene factor)factor)指那些指那些 能预防职工产生不满和消极的因素。能预防职工产生不满和消极的因素。 n n 激励性因素与工作本身的特征和工作内容有关，保健性因激励性因素与工作本身的特征和工作内容有关，保健性因 素主要是与工作环境或部因素有关。素主要是与工作环境或部因素有关。 Date41Copyright By LiYanping 成就理论 (Need for Achievement) 20世纪50年代初，美国心理学家麦克利兰(David McClelland)从另一角度提出了他的工作激励理论 。 n在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最 主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和合成就需要、权力需要和合 群需要；群需要； n成就需要的高低对一个人、一个企业的发展和成 长，起着特别重要的作用。 Date42Copyright By LiYanping 期望理论期望理论 (Expectancy Theory)(Expectancy Theory) n n 美国心理学家弗鲁姆美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)(V.H.Vroom)于于19641964年提出了该理年提出了该理 论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实 现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机 水平才会最大。期望模式围绕着效价水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段工具性或手段 性性、期望三个概念而建立起来，故又简称为期望三个概念而建立起来，故又简称为 VIEVIE激励激励 模式。模式。 n n 员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他 对三个关系的主观判断与认识：对三个关系的主观判断与认识： n n 主观努力与工作绩效之间的关系主观努力与工作绩效之间的关系(E)(E) n n 工作绩效与报酬之间的关系工作绩效与报酬之间的关系(I)(I) n n 可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系(V)(V) ， Date43Copyright By LiYanping 激励 努力（工作）工作成绩 报偿 目标 1 目标 2 M E 或 E（I） I 或 E（II） 报偿1 报偿2 报偿3 报偿4 报偿N . 期望理论模型：M = E IV Date44Copyright By LiYanping 强化理论 (Reinforcement Theory) n n 斯金纳提出的强化理论认为控制和预测人的行为毋需了解斯金纳提出的强化理论认为控制和预测人的行为毋需了解 人的内在状态和心理过程；只要控制行为的后果人的内在状态和心理过程；只要控制行为的后果( (奖惩奖惩) )就就 可以达到控制和预测人的行为的目的。可以达到控制和预测人的行为的目的。 n n 对管理而言，可以通过各种强化手段有效地激发职工的积对管理而言，可以通过各种强化手段有效地激发职工的积 极性。极性。“强化强化”指的是对一种行为的肯定或否定的后果指的是对一种行为的肯定或否定的后果( ( 奖励或惩罚奖励或惩罚) )，它在一定程度上决定该行为是否重复。，它在一定程度上决定该行为是否重复。 n n 强化手段：积极强化强化手段：积极强化( (正强化正强化) ) 消极强化消极强化( (负强化负强化) ) 惩罚惩罚 消退消退( (衰减衰减) ) Date45Copyright By LiYanping 公 平 理 论 (Equity Theory) n n 公平理论是美国心理学家亚当斯公平理论是美国心理学家亚当斯19671967年提出的年提出的 ， n n 侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工 生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论 。 n n 在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自 觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得 的报酬与相似的对照物进行权衡比较。的报酬与相似的对照物进行权衡比较。 Date46Copyright By LiYanping 公平理论的比较公式： 自己的所得 他人的所得 (横向比较) 自己的付出 他人的付出 自己现在的所得 自己过去的所得 (纵向比较) 自己现在的付出 自己过去的付出 Date47Copyright By LiYanping 需要的性质 n多样性： 马斯洛的需要五类 奥德弗的生存、关联、成长三类 麦克利兰的成就、情感与权力 n层次性 n过程性：弗鲁姆的VIE理论 n目标导向性：洛克的目标设置论 n公平性：具有相对性、主观性、不对称性、扩 散性等特点 Date48Copyright By LiYanping 奖奖 励励 的的 技技 巧巧 n对不同的职工应采用不同的激励手段 n注意奖励的综合效价，亦即尽量增加物质奖励 的精神含量 n适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差 n适当控制期望值 n注意期望心理的疏导 n注意公平心理的疏导 n恰当地树立奖励目标 n注意掌握奖励时机和奖励频率 Date49Copyright By LiYanping 精神激励的方法 n目标激励 内在激励 n形象激励 荣誉激励 n兴趣激励 参与激励 n感情激励 榜样激励 Date50Copyright By LiYanping 如何育人？ n文化程度学历 n企业把“材”“才”“财” n教育培训发展人才 n教育培训的实施方法 n营造企业学习的环境 Date51Copyright By LiYanping 教育培训的三阶段 n新进人员的职前培训 （orientation training） n在职中的在职培训 （on the job training） n发展培训 （development training） Date52Copyright By LiYanping 员工的培训应把握 n 培训要与企业的战略与经营理念相结 合 n 培训要有效果 n 培训是未来企业永恒的主题 n 主动学习、培训才有效 *53Copyright By LiYanping 营造学习环境建立学习型组织 企业 各级主管员 工 学习的 工作环境 刺激 影响 强化 学习的意愿 工作绩效的反馈 支持 的态度 正面的 肯定 Date54Copyright By LiYanping 企业如何留人 n卓越的经营理念 n员工的工作动机 n员工满意与顾客满意 n赢得员工忠诚的七大要素 n如何留住企业的高级人才 Date55Copyright By LiYanping 员工满意 n生理方面（好的待遇、好的福利） n心理方面 n在好的公司工作 n有好的管理制度 n有好的同事 n有好的工作环境 n有成长与升迁的将来性 n有工作的保障性 n有兴趣的工作 n经常接受教育 n有成就感 n企业能帮助私人解决问题 Date56Copyright By LiYanping 赢得员工忠诚的七大要素 n要协助员工建立目标 n要与员工建立伙伴关系 n要发展互信的关系 n要给予应得的待遇、福利 n要提供成长的机会 n要兼顾工作与生活