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同业绩挂钩的薪酬体系 薪酬体系方案讨论稿 *集团一体化市场渠道咨询项目 目录 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 职序职级设计与评定 薪酬结构与薪酬水平确定 各职序初步薪酬方案确定 附录：10因素岗位评估方法介绍 2 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 普通合理的薪 资体系 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： 流通行业的特点 集团背景对薪酬体系的影响 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 弱 业绩导向 责任导向 行为导向 3 普通薪酬体系设计的主要原则 集团背景 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 创业阶段 流通业 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 4 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 报酬体系 金钱报酬 非金钱报酬 直接报酬 福利 社会性奖励 职业性奖励 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等 工资：固定工资、浮动工资等 注：本次项目重点关注直接报酬部分 5 目录 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 职序职级设计与评定 薪酬结构与薪酬水平确定 各职序初步薪酬方案确定 附录：10因素岗位评估方法介绍 6 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 1. 职序职级设计 与评定 2. 薪酬结构与薪 酬水平确定 3. 各职序初步薪 酬方案确定 内容描述设计依据 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 各岗位薪酬、人员发展 差异性 国际岗位定级标准及操 作办法 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 集团相关制度 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职 位说明报告 7 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 最终成果 根据组织组织结 构设计 确定组织 单位中具体岗位 设置与责权 关系 根据组织变动 需 要调解岗位设置 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗 位的晋升 序列 通过对 公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级 的对应 关系 岗位设置方案与 岗位说明书 职序序列分类 岗位与职序职级 对应 关系图 8 职序划分的主要依据 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 知识、技能 经理人员序列 基层经理 高层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 销售人员序列 中层经理 资深销售 人员 序列划分： 工作性质 专业领域 9 采购人员序列 根据技能及资 历分级 销售人员序列 ： 根据技能及资 历分级 管理人员序列 根据管理职位 高低划分 专业人员序列 根据技能及资 历分级 辅助人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深采购 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 资深销售 人员 中层经理 基层经理 高层经理 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深专业 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 见习辅助 人员 高级辅助 人员 专家 10 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称衡量内容权权重 1：知识识一职位至少需要具备的理论性和专业 性知识9 2：经验经验 为胜 任该职 位至少所需要具备的工作经验 ，但不包括因素1评价过的 知识 13 3：活动动范围围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动 程度10 4：决策责责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 5：工作失误误的后果 一职位在做决定，问题 研判或提出建议时 可能犯的过失，以及这些过 失对公司的影响程度 13 6：内部联联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到 人际关系的困难度 5 7：对对外联联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难 度 8 8：督导职责导职责一职位对训练 、管理及领导 他人（部属）时所负的责任12 9：所督导员导员工人数该职 位直接和间接督导员 工人数6 10：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查 、研究和分析工作责任8 资料来源：10因素岗位评估法 11 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列对应岗对应岗 位销销售序列对应岗对应岗 位采购购序列对应岗对应岗 位 高层层管理 人员员 董事成员 总经理 各副总经理 总经理助理 关键部门经理与 DC经理 中层层管理 人员员 部门经理 DC经理 高级业务 主管 高级销级销 售 人员员 高级销售代表 高级销级销 售 人员员 高级采购代表 基层层管理 人员员 部门主管 业务主管 中级销级销 售 人员员 销售代表 高级销售助理 中级销级销 售 人员员 采购代表 高级采购助理 初级销级销 售 人员员 销售助理 高级销售员 初级销级销 售 人员员 采购助理 高级采购员 见习销见习销 售 人员员 销售员 试用员工 见习销见习销 售 人员员 采购员 试用员工 12 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业专业 序列对应岗对应岗 位辅辅助序列对应岗对应岗 位 专专家 特聘专家 特聘顾问 高层专业层专业 人员员 高级财务 主管 高级技术助理 高级产品助理 高级IT管理员 高级计划/预算助理 高级人力资源助理 高级辅级辅 助 人员员 高级秘书 高级行政助理 中层专业层专业 人员员 财务助理 投资助理 IT管理员 人事管理人员 产品助理、库管 中级辅级辅 助 人员员 行政助理 秘书 内勤助理 基层专业层专业 人员员 会计、出纳、IT员等专业技术人 员 初级辅级辅 助 人员员 司机、内勤、行政等辅助人 员 见习专业见习专业 人员员 一般员工 试用员工 见习辅见习辅 助 人员员 一般员工 试用员工 13 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 1.职序职级设计 与评定 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 3. 各职序初步薪 酬方案确定 内容描述设计依据 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 各岗位薪酬、人员发展 差异性 国际岗位定级标准及操 作办法 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 集团相关制度 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职 位说明报告 14 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴贴 销销售奖奖金 年终奖终奖 金 绩绩效薪资资 固定薪资资 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度 领取的绩效工资部分 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 针对销售人员的销售提成奖励 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 15 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅辅助人员员专业专业人员员采购购人员员销销售人员员管理人员员 专专家高层经层经理 高级辅级辅助 人员员 高级专业级专业 人员员 高级级采购购 人员员 高级销级销售 人员员 中层经层经理 中级辅级辅助 人员员 中级专业级专业 人员员 中级级采购购 人员员 中级销级销售 人员员 基层经层经理 初级辅助 人员 初级专业 人员 初级采购 人员 初级销售 人员 见习辅 助 人员 见习专业 人员 见习采购 人员 见习销 售 人员 建议根据公司发展需 要设立5个级别的薪酬 浮动比例 绩效薪酬/固定薪酬 5 ：5 4 ：6 3 ：7 2.5 ：7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至2:8 16 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20的 绩效工资加分权限 绩效薪资 固定薪资 绩绩效加分 绩效薪资 固定薪资 绩效满分 绩效最高加分=设计绩效工资20 设计绩效加分的原则 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的20 作为绩效加分上限 资料来源：如何设计最佳的薪酬方案 17 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬季度薪酬年度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 销售人员月度提成 季度绩效薪酬 年终奖金 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回 款 绩效考核结果（KPI 考核结果和主管评 价结果） 该年度被考核人季度 绩效考核结果的平均 值 能力评价 特殊贡献（重大客户 开发、优惠政策获取 等） 相关会议议 季度决策会 年度决策会 18 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 6000 24000 36000 设计年薪酬收入 福利与津贴贴 年终奖终奖 金 绩绩效薪资资 固定薪资资 举举例设计年薪酬总额 66000 6000 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 实际年薪酬总额 78400 单位：元 设计情况实际发生 月福利与津贴 500元 全年福利与津贴 500126000 无法预测年终 奖金 根据年终考核， 获得奖金10000元 绩效考核满分 100分，每季 度的绩效工资 6000元 全年绩效考核平均分 110分，全年获得绩效 工资 6000 4 1.1=26400 月固定工资 3000元 全年固定工资 3000 12=36000 19 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 在薪资水平方面 ，目前公司基层 员工的薪资和市 场水平接近，但 中层和高层与市 场水平的差距较 大 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 关键岗位 5 10 年薪酬收入（万元） 下属公司薪酬 水平 行业平均 薪资水平 中层经理高层经理基层员工 20 20 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 关键岗键岗 位集团团水平市场场水平建议议方案 总经总经理12 15 营销营销副总总8 12 其它副总总7 9 市场经场经理5 7 采购经购经理5 6 物流经经理5 6 其它部门经门经理45 高级销级销售人员员2.53.5 高级级采购购人员员35 高级调级调度人员员34 高级专业级专业 人员员24 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 单位：万元 21 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 1.职序职级设计 与评定 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 3.各职序初步薪 酬方案确定 内容描述设计依据 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 各岗位薪酬、人员发展 差异性 国际岗位定级标准及操 作办法 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 集团相关制度 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职 位说明报告 22 2003年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 23 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围围 （固定薪酬浮动薪酬 ） 浮动动比例薪资级别资级别 高层层管理人 员员 639.6万元50%MG1 MG20 中层层管理人 员员 3.614.2万元40%MZ1MZ14 基层层管理人 员员 1.76.5万元30%MJ1MJ15 24 管理序列薪酬评定表高层管理者 25 管理序列薪酬评定表中层管理者 26 管理序列薪酬评定表基层管理者 27 2003年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 28 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围围 （固定薪酬浮动薪酬 ） 浮动动比例薪资级别资级别 高级销级销 售人 员员 46.8万元40%DG1 DG8 中级销级销 售人 员员 2.43.9万元40%DZ1DZ6 初级销级销 售人 员员 1.22.2万元30%DC1DC6 见习销见习销 售人 员员 0.51万元20%DJ1DJ4 29 销售序列薪酬评定表高级销售人员和中级销售人员 30 销售序列薪酬评定表初级销售人员和见习销售人员 31 2003年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 32 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围围 （固定薪酬浮动薪酬 ） 浮动动比例薪资级别资级别 高级级采购购人 员员 3.86.2万元40%SG1 SG7 中级级采购购人 员员 23.4万元30%SZ1SZ6 初级级采购购人 员员 1.11.8万元20%SC1SC5 见习见习 采购购人 员员 0.51万元20%SJ1SJ4 33 采购序列薪酬评定表高级采购人员和中级采购人员 34 采购序列薪酬评定表初级采购人员和见习采购人员 35 2003年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 36 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围围 （固定薪酬浮动薪 酬） 浮动动比例薪资级别资级别 专专家6.17.5万元30%PS1 PS4 高级级专业专业 人员员 3.85.8万元30%PG1 PG7 中级专业级专业 人员员1.93.6万元25%PZ1PZ8 初级专业级专业 人员员11.8万元20%PC1PC6 见习专业见习专业 人员员0.6 0.9万元20%PJ1PJ3 37 专业序列薪酬评定表专家、高级专业人员和中级专业 人员 38 专业序列薪酬评定表初级专业人员和见习专业人员 39 2003年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 40 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围围 （固定薪酬浮动薪 酬） 浮动动比例薪资级别资级别 高级级辅辅助 人员员 3.14.7万元30%AG1 AG7 中级辅级辅 助人员员1.62.8万元25%AZ1AZ6 初级辅级辅 助人员员0.91.5万元20%AC1AC5 见习辅见习辅 助人员员0.40.8万元20%AJ1AJ4 41 辅助序列薪酬评定表高级辅助人员和中级辅助人员 42 辅助序列薪酬评定表初级辅助人员和见习辅助人员 43 2003年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 44 2003年普通各岗位职级和薪资初步方案 45 2003年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 46 2003年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 47 工资费用总额的预测 年薪总额总额 （固定薪酬浮动薪酬 ） 年终奖终奖 金福利与津贴贴销销售奖奖金 预测预测 方法 各岗位年薪酬总额 的汇总 各岗位年薪酬总额 =平均月薪酬额（ 固定浮动）全 年月工作人数 假设年终奖实 施双薪制度 年终奖金年 薪总额/ 6 假设福利与津 贴是年薪的10 福利与津贴总 额年薪总额 10 销售奖金销 售汇款总额销 售提成比例 基础础数据 各岗位月平均薪酬 各岗位每月员工人 数 年薪总额 年薪总额 销售回款预测 值 销售提成比例 预测结预测结 果 2003年普通 公司的年工 资费资费 用总总 额额 公司年工资费用总额 = 年薪总额 年终奖金总额 福利与津贴总额 销售奖金总额 48 目录 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 职序职级设计与评定 薪酬结构与薪酬水平确定 各职序初步薪酬方案确定 附录：10因素岗位评估方法介绍 49 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 要素比 较法 分类法 评分法 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 较普遍的岗位评估方法 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级 常用常用 本次本次 50 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 要素方案 论证 给每个要 素等级确 定分值 51 评分法的优点、不足和注意事项 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 它的适应性较强，要素的选择面较宽 具有稳定特点，组成要素具有共性 易学习，理解和操作 准备一个评分方案要花费很大人力 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 通过引进专业公司技术可以解决 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 岗位评估工作具有动态性，连续性 评估结果的认可或变更应具有严肃性 52 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： 知识 经验 活动范围 决策责任 失误后果 内部联系 对外联系 督导责任 督导人数 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 53 因素一：知识 分 值值 要求 1对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工 作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一 种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种 职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此 数种职能的关系及运用，并对一种职能有 透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和 相互间的关系有透彻的认识，并能配合 在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和 相互间的关系有透彻的认识，并能把深 层的理论学术知识加以配合运用 54 因素二：经验 分 值值 要求 11年以下 21-2年 32-4年 44-7年 57-11年 611-15年 715年以上 55 因素三：活动范围 分 值值 要求 1从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对 其它职位 有较轻 影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务 部门以及职责 范围内作 出协调 ，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题 并有相当的复杂性，能够令不同业务单 位 和公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻 地 施行及协调 6 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监 控不同业务单 位或公司部门的工 作，职责 相当复杂，可视为 某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策 略上的一体化和协调 性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切 的协调 与整合 7 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监 控公司的业务职责 ，单位或 公司部门的工作，职责 极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体 公司参与协调 56 因素四：决策责任 分 值值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上 级处理，行动之前需获得批准 2 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以 完成规章内已定目标或实施既定的工作方法 ，需与上级商量疑难问题 3 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过 权责范围的问题和疑难才要请示上级处理 ，在特定的专业知识领域及工作规章范围 内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也需 要接受定期审核 4 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被 认可的管理工作范围内可作重要决定，只需 通报上级有关的整体方向的进度 5 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广 泛而重大的影响，要求有很好的判断能力， 在决定前也许征询公司其他高层主管的意 见，但个人须负全责 6 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策 。所作决策在中长期内对业务单 位，或公 司在其他地方的分支部门的未来发展及经 营方向有广泛影响 57 因素五：失误后果 分 值值 要求 1 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因 疏忽所致，易于纠正 2 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多 需要他人费时耗力确定错误的所在其作出 纠正，可能导致少许工作延误，降低效率 和增加开支，也可能影响到其他部门，但只 要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达 成部门的总体目标 3 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全 面或不准确的信息，一般导致相当的工作延 误，降低效率和增加开支 4 影响部门和不同部门之间的业务活动，关 系或开支，对公司总体动作可能有一定影响 ，员工生产率或客户态度也相应受到影响 5 影响部门内部和不同部门之间的业务结 果 或利润，对公司业务或声誉可能有严重影 响，需要公司管理层采取行动纠正失误 6 对公司主要部门及当前和未来的状况产生 严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体 财政状况 58 因素六：内部联系 分 值值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日 常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要 的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的应 对 3 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人 意见，并对其中有难度而有争议性的问题 做讨论及建议 4 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时 要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合作 和同意 5 在影响公司实际政策和程序的重大问题上 ，需要与公司内各管理阶层人员联系，合 作及协调 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难 ，需要果断及有效率地处理困难的内部问 题，并汇总及整合内部高层各种不同及多 样化的意见 59 因素七：外部联系 分 值值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联 系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及 接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保 持持久及良好关系，在获取或提供信息时需 要一般的礼仪与技巧 4 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系 及多方面的外界接触，但联系性质相似，以 在项目的完成或确保其接受公司的产品或服 务，增进公司商誉，并满足客户需求 5 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人 际关系技巧与判断力来处理，处理的方式会 影响到业务的得失或公司的信誉 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有 重要影响的机构或人士进行高难度的协调 ，通常包括与供应商、政府官员或其他公司 以外人士，需要极高度的人