李振勇+商业模式创新与转型.ppt

企业微利时代如何成长 如何在经济冬天里成功转型 商业模式创新与转型商业模式创新与转型 分享目的 探讨企业转型期超常规发展的奥秘探讨企业转型期超常规发展的奥秘 破译成功企业基因密码破译成功企业基因密码 商业模式的创新内容介绍 一、商业模式创新转型势在必行 二、商业模式的创新二、商业模式的创新 转型方法转型方法 满足未被满足的需求是商业模式创新的灵魂 价值整合形成核心竞争力是商业模式创新的核心 商业模式的创新内容介绍 一、商业模式创新转型势在必行 二、商业模式的创新二、商业模式的创新 转型方法转型方法 商业模式创新转型势在必行 发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道 ，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经 的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有 时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失 ，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种 竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。 商业模式创新转型势在必行 当今企业经营环境的主要特征表现为以下几点： 微利时代微利时代 高成本时代高成本时代 全球化全球化 价值重构（木桶理论颠覆）价值重构（木桶理论颠覆） 长尾理论颠覆二八理论长尾理论颠覆二八理论 产消合一（消费者主权）产消合一（消费者主权） 产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短， 品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃 眉之急。 目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始 进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征： 产品已经普及，需求相对稳定，行业的产品已经普及，需求相对稳定，行业的 增速平稳，利润率维持在较低的水平。增速平稳，利润率维持在较低的水平。 微利时代微利时代 同质化竞争、供过于求 是这一时期最直接的表现形态。 微利时代微利时代 国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费 类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求 的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%,供 过于求的 商品428种,占71.3%。 技术导向产品导向市场导向（消费者主权时代） 顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂， 并且他们的需求也在不断地发展变化。 微利时代微利时代 孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、春都、三株、巨人等企 业，无疑都找到了赚钱的模式，并且孤注一掷地执行，也赚 了大钱，但是它们没有认识到商业模式的规律。在设计企业 商业模式的时候，只看到了广告对市场的强力拉动作用，而 忽视了对自身核心竞争力的培养。当内外部环境和客户的偏 好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地 调整原有的商业模式，或者说没有来的及调整就遭受灭顶之 灾，壮志未酬身先死。 微利时代微利时代 在微利时代里, 消费者的所有需求真的都被满足了？ 有没有未被满足的需求呢? 赤脚进鞋店 英国伦敦市的一条大街上新开了一家叫”罗毕”的鞋店.鞋子的款式丰富,质 量也不错,但是这条街上的鞋店实在太多，同质化现象严重,竞争非常激烈,因 此这家鞋店的生意一直平平淡淡. 一天,店里进来两位时尚女性.她们挑了一双又一双的鞋,试穿了一次又一次, 最后终于买了一双.付帐的时候,只听买鞋的顾客对同伴说:”今天购物真是辛苦, 一次一次地脱鞋,又烦有累.” 店老板心想,既然许多顾客在选购鞋子时,常常抱怨换鞋太麻烦,若能让顾客 赤脚进店就少了不必要的麻烦,顾客购起物来就要轻松多了. 后来,店老板从一些重要场合铺红地毯得到了启发,遂决定在店内铺放名贵 地毯.并将店名改为”赤脚鞋店”.随后,他召集所有员工,郑重地宣布:顾客脱鞋进 店后,由服务员代为擦鞋.然后,老板在门口贴出一份告示:店内铺有名贵地毯,顾 客须脱写进店购物,并由本店代为擦鞋. 告示公布后,许多顾客慕名而来.顾客进店后,感觉既随便、又亲切，而且又 有人给擦鞋，结果鞋店销售额大增。 未被满足的需求无处不在， 关键是你缺乏发现的眼光！ 老企业怎么办呢? 虽然满足了表面的需求， 但是深层次的需求并未都得到满足! 温度计公司1 客户 产品 温度计公司2产品 .产品 竞争 竞争 竞争 传统的竞争传统的竞争 洞察客户未被满足的需求 台湾百略有体温计、血压 计、电毯三大系列。 虽然公司的核心业务仍然是产品，但重点却是服务！百略公司已 经不再把卖产品看做是终级目标，他关心的是公司怎样才能为客户真 正解决问题。这种本质性的改变即避免了同质化的竞争，又为自己客 观上带来了产品的热销和丰厚的利润。 远程居家护理计划 洞察客户的真正需求洞察客户的真正需求 提供后期增值服务提供后期增值服务 客户未被满 足的需求 反馈监测 洞察客户未被满足的需求 消费者真正的需求是解决问题 而不是获得解决问题的工具和手段！ 找找 到到 未未 被被 满满 足足 的的 需需 求求 谁是我的客户 谁应该是我的客户 客户的偏好如何变化 怎样才能为客户增加价值 如何让客户首先选择我 产业基本概况产业基本概况 产业本质特征产业本质特征 产业发展趋势产业发展趋势 产业关键环节产业关键环节 产业消费趋势产业消费趋势 找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步 市场市场 缝隙缝隙 1.1.客户真实需求洞察客户真实需求洞察 2.2.产业洞察产业洞察 3.3.竞争对手洞察竞争对手洞察 客户群 规模区域 提供的产品服务 价值主张战略定位 满足客户需求的程度 6W1H Who 谁构成市场 What 购买什么 Why 为何购买 Who 谁参与购买 When 何时购买 Where 何地购买 How 如何购买 指购买多少商品或 服务，购买多少 指购买的原因，或 是购买动机分析 指消费者的 购买时间 指消费者的 购买地点 指购买角色 指购买方式 由谁构成市场 “6WH”购买行为内容 消费者研究 购买行为是指消费者在购买过程中活动、动作、反应和行为的总和。不同的消费者由 于购买需求、动机和个性特点的不同，在购买过程中的行为表现有所不同。 饰品的消费链 消费者研究 饰品不是单独存在的，饰品是和人的衣着相匹配的， 饰品设计要考虑服装、手表、眼镜、鞋类等诸多方面的 流行趋势来综合考虑，这样才能产生与其他同步流行元 素搭配的饰品。 眼镜、帽子、发饰 服装、腰带、手表、手套 发型 帽子 服装 腰带 手套眼镜 手表 现代管理学之父 彼得德鲁克现代管理学之父 彼得德鲁克 “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争而是商业模式之间的竞争” 商业模式 前时代华纳首席执行官 迈克尔前时代华纳首席执行官 迈克尔邓恩邓恩 “ “相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。 在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要， 因为前者是企业能够立足的先决条件。因为前者是企业能够立足的先决条件。” ” 商业模式 商业模式 企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就 是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术 、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打 转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式“商道” 的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径 随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路， 思路决定出路。 商业模式作者李振勇 商道的根本就是客户价值最大化， 商道的核心就是“利他”原则。 当你愿意为别人服务的时候,你就获得了更多的为自己创造财 富的机会! 你在多大程度上为别人考虑,你就能取得多大程度的成功! 商业模式 利他，就是施爱 爱，能让一切变的简单! 大爱，大成功! 小爱，小成功! 无爱, 不成功! 商业模式作者李振勇 商业模式 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内 外各要素整合起来，形成一个完整的利益相关的、 高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最 优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使 系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 小系统（企 业）内外各 要素整合行 成合力 （高效率） 核心竞争力 实现形式 客户价值最大化 赢利 大系统 （产业价值链） 客户价值最大化客户价值最大化 整合整合 高效率高效率 系统系统 赢利赢利 实现形式实现形式 核心竞争力核心竞争力 整体解决整体解决 这八个关键词也就构成了成功商业模式的 八个要素，缺一不可。 商业模式 客户价值最大化就是与竞争对手 或以前相比在满足客户价值上有竞争 优势。既能为客户提供更高性价比的 产品或服务。 它不是个绝对的概念，而是个相对的概念 。 商业模式定义 客户客户 选择谁？选择谁？ 竞争对手竞争对手 企业企业 谁能给客户带来谁能给客户带来 更大的价值，更大的价值， 客户就选择谁！客户就选择谁！ 商业模式“客户价值最大化”是否实现的衡量标准： 为消费者提供更多的价值、 降低消费者的使用代价、 为消费者提供更好的价值 (消费体验、情感满足) 、 更快速、方便地为消费者服务。 商业模式定义 事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选择什 么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略。 竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。 功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、人力 资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。 企业战略企业战略 如何如何“ “做正确的事做正确的事” ” 如何如何“ “把事做正确把事做正确” ” 商业模式 商业模式的组成和分类 我们把我们把“如何获得资本如何获得资本”的方法称为融资模式；把的方法称为融资模式；把“ 做什么做什么”，“给谁做给谁做”，“做了卖给谁做了卖给谁”，即如何赚钱的，即如何赚钱的 的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来 的方法称为管理模式；把的方法称为管理模式；把“怎么做怎么做”称为生产模式；把称为生产模式；把“ 做什么做什么”（产品），（产品）（产品），（产品）“卖给谁卖给谁”，如何卖的方法，如何卖的方法 称为营销模式。称为营销模式。 商业模式 融资模式经营模式 扩 张 模 式 生 产 模 式 赢 利 模 式 管理模式 营 销 模 式 商业模式组成图 股权债权等12种 人单合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式 个体户 家族制 合伙人制 股份制 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等36种 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等种 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 18种 连锁 托管 兼并 联盟 商业模式价值创造、实现流程图 客 户 需 求 实现载体 实现手段 产品（服务）品牌 核心能力 标准思想 产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营 核心能力 核心技术 核心业务 核心产品 营销模式 赢利模式 创造价值并实现全过程的组织系统的高效率 直供制直供制 总代理制总代理制 联销体联销体 仓储式仓储式 专卖式专卖式 生产方式 融 资 模 式 产品差异化 品牌差异化 渠道扩张 售后赢利 营销系统组织 上市 4+1模式 4P、4C、4R+金融工具 商业模式商业模式 价值实现路径价值实现路径 管 理 模 式 实现途径 虚拟 实体 价值主张、战略定位 当大家都向前看的时候， 只有你向后看，你就成了唯一！ 机会，在未被满足的需求发现 成功, 在满足需求的实现设计! 满足未被满足的需求是商业模式创新的灵魂! 机会，在未被满足需求的发现 成功, 在满足需求的实现设计！ 如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式 实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！ 满足未被满足的需求不仅仅在需求的洞 察中,也在产业的洞察和竞争者的洞察中! 找找 到到 未未 被被 满满 足足 的的 需需 求求 市场市场 缝隙缝隙 1.1.客户真实需求洞察客户真实需求洞察 2.2.产业洞察产业洞察 3.3.竞争对手洞察竞争对手洞察 谁是我的客户 谁应该是我的客户 客户的偏好如何变化 怎样才能为客户增加价值 如何让客户首先选择我 产业基本概况产业基本概况 产业本质特征产业本质特征 产业发展趋势产业发展趋势 产业关键环节产业关键环节 产业消费趋势产业消费趋势 客户群 规模区域 提供的产品服务 价值主张战略定位 满足客户需求的程度 成功商业模式设计第一法则 价值增长要处理好三个关系： 要规模? 要效益? 卖价格? 卖价值? 卖产品? 卖服务? 高成本时代 瑞士的罗技公司，这家在鼠标、键盘、游戏控制器等计算机外设领 域具有强大的全球市场地位的公司，2005年财年全球销售收入14.8亿 美元，不及联想的1/10，但罗技当年净利润为1.49亿美元，大约相当 于联想的8成 保时捷,年销量不足9万辆，是目前全球利润率最高的汽车制造商,每 售出一辆汽车获得7350美元的税前利润,而全球规模第一的通用汽车 单位车辆税前利润仅为853美元.2005年,世界范围内只有1.1万名员工 的保时捷实现营收64亿欧元,远比不上大众的34万名员工和890亿欧元 ,但保时捷6亿欧元的盈利只比大众的7亿欧元略少一点。 高成本时代 6464亿亿 890890亿亿 6 6亿亿6 6亿多亿多 保时捷保时捷1.11.1万员工万员工大众大众3434万员工万员工 我们到底该选择那条路？ 高成本时代 追求价值增长而不是规模增长；追求卓越的客户 价值能力、企业赢利能力和产业价值链中的战略地位 的持续提升，而不是表面规模的貌似强大，是许多企 业实现思维转型的第一步。 高成本时代 卖卖“ “价格价格” ”还是卖 还是卖“ “价值价值” ”？ 高成本时代 劳力士 高成本时代 2000元的空调+100元的负离子发生器=？ 3000元 3000元-2100元=900元（附加值） 高成本时代 价值整合、形成核心竞争能力 是商业模式创新的核心！ 资源整合，内外资源都要整合；建立一 个互补企业、协作企 业、联盟企业在内的产业平台，及建立一个吸引政府、专家、 银行、投资机构、舆论媒体参入的更大平台。 价值链整合，一是提升整个价值链创造价值的能力；二是提 升自己在价值链的战略地位。 整合什么？我缺的就是我需要去整合的！ 整合方式有： 纵向整合、横向整合、平台整合 整合路径有： 资源整合、产业整合、价值链整合、价值网整合 整合的载体有： 技术(IBM) 、品牌(麦当劳）、市场（美国钢铁）、资金（ 华润） 整合的手段：并购吸收合并合资战略联盟(信贷信质的) 商业模式的创新内容介绍 一、商业模式创新转型势在必行 二、商业模式的创新二、商业模式的创新 转型方法转型方法 树立创新思维 什么是思维定势？ 当面临外界事物或现实问题时，人们会不假思索 地采用自己习惯的特定思维框架进行处理。 哥伦布问题：怎样把鸡蛋竖立在桌面上？ 树立创新思维 跳出从众定势 松下幸之助（决策的方法）： 10%太早 50%太迟 2030%最佳！ （只有这么多人赞同是最好的了） 700万阿拉斯嘉 跳出经验定势 经验的狭隘性： 时间 空间 条件 三轮车、排查法、王朝更迭、分析伊拉克战争进程 树立创新思维 商业模式的创新内容介绍 一、商业模式创新转型势在必行 三、商业模式的创新三、商业模式的创新 转型方法转型方法 一.商业模式创新转型的类型 二.商业模式的创新转型实现路径 三三. .商业模式的创新商业模式的创新 转型方法转型方法 商业模式创新的类型 商业模式的创新虽然是不拘一格，变化万千的，但是我们可以 按照不同的标准，将他划分成为不同的类型： 按照商业模式创新导向划分：供给导向创新、需求导向 创新、供给导向创新的出发点是将新的经营方式和技术应用 于现有的商业模式。Dell就是同时应用这两种方式的典 范。Dell 将产品直接销售给顾客，同时引入新技术（网 络）作为一种新的 分销渠道。 需求导向创新是从顾客角度出发，迎合客户的新需求、品味或偏 好。Napster和Kazaa允许人们免费下载音乐（虽然是不合法的 ），这种免费音乐共享平台的建立给音乐行业造成了很大的压力 ，需要一种新的、能够适应用户免费收听音乐习惯的商业模式。 商业模式创新的类型 二.按照商业模式创新程度划分：存量型创新、增量型创新、全新商业 模式 存量型创新 是指用不同的方法做相同的事的意思是用新的方式，提供相似的产品或服务 。例如，Skype提供的服务与传统电话公司的一样电话业务，但是它的商业 模式中的服务平台是基于网络建立的，这样就使它能够最大程度上压缩成本，同 时在全球范围内开展业务。Skype的商业模式中提供了其他公司已经有的服务， 但它所使用的资源，需要的能力和分销渠道却非常新颖。 增量型创新 这意味着传统的企业立足于现有的经营模式，在网络技术和信息技术等因素 的推动下，对原有商业模式的改造和突破，增加新的元素。例如，从原有的商品 和服务出售者向解决方案提供商的转变；从原有的规模化生产向定制化和个性化 生产的转变；从原有基于层级的管理体制向基于流程重组和统一数据的扁平化管 理体制的转变，等等。湖南的远大空调，通过不断地创新产品成为全球燃气空调 的销售冠军，最近的创新则是由“燃气空调的销售商”转型为“冷和热的解决方案提 供商”。远大空调的客户不必再购买笨重的空调设备，并操心安装和维护这些头 疼的事情，而是按照所需向远大空调购买自己想要的“冷和热”。这样一来，远大 不必为同一栋楼的每家客户都安装笨重的空调，从而转型为一个温度解决方案的 服务平台：让同一栋大楼，甚至同一个小区内的不同客户资源共享。由此，远大 大大地扩大了自己的客户群，并和客户建立了更为紧密的合作关系。 全新商业模式 创始性创新 综合集成创新 跟随模仿性创新 移植转化创新 三.按照商业模式创新元素划分： 商业模式创新的类型 商业模式创新的类型 原始性创新 是从无到有的商业模式的创新。比如门户网站企业雅虎、新浪，搜索企业google、 百度，商务网站企业亚马逊、阿里巴巴，即时通讯企业腾讯。这些企业依托新的网络 资源和软件技术，为满足网络用户新的需求提供全新的服务。 原始性商业模式创新成果通常具备三大特征：一是首创性，前所未有、与众不同。 二是突破性，在商业模式的某个或多个方面实现重大变革。三是带动性，在微观层面 上将引发企业竞争态势的变化，在宏观层面上则有可能引起消费方式的变化、产业链 的变化、竞争格局的重新形成等。 集成创新 系统论中有一道著名问题：1+1等于几?答案是，在一个适合的系统中，整体会大 于部分之和，也就是1+12。在经济生活中、在科技研发中，让1+1迸发出大于2的 能量，这就是集成创新。 集成创新的主体是企业，其目的是有效集成各种要素和资源，更多地占有市场份额 ，创造更大的经济效益，取得更巨大的发展。集成创新更应该体现在管理中，每个企 业都有自己的特殊情况，没有一种商业模式是普适的，如何把管理中的各个环节组合 成一个适合自己的、崭新的模式，是每个企业都应该认真对待的创新课题。戴尔公司 建立之初，几乎没人相信这个没有多少专利的企业能在IBM、苹果的夹击下突围而出 。然而，戴尔重新整合了管理方式和销售渠道，就这样把自己的业务在全球铺展开来 。戴尔的成功，并不是指靠新技术的发明，而是创造了全新的商业模式。 商业模式创新的类型 跟随模仿性创新 即通过模仿而进行的创新活动，具体包括两种方式： 第一种是完全模仿创新，即对市场上已有模式的仿制，完全模仿本质上也带动 了企业的创新活动，很多企业发展都从模仿其他企业开始。 第二种是模仿后再创新。这是对市场上已有模式进行再创造，也研究他人的模 式后，经过消化吸收，结合企业自身的特性，通过创新，达到甚至超过的原有模 式的水平。 移植转化创新 是指将某一领域中的原理、方法、结构、模式等移植到另一个领域中去，从而 产生新思想、新观念的方法，移植转化创新的核心思想是“移花接木”。例如，洗 衣机的外壳原来用钢板制作，容易发生触电事故，且易锈蚀，现在改用硬塑料外 壳，提高了综合性能。又如，利用玻璃制作器皿、桌面和门窗，这是我们知道的 。现在保加利亚的科学家竟然用玻璃来造桥，有的国家还制造出了玻璃质的小提 琴、大小黑管及小号等乐器，据说，它们音质优美，外观晶莹华贵。 其实，每一个商业模式的创新，并不是只能包含有一种创新元素，通常他们是 多个创新元素的集成融合，最大程度的发挥了创新的效用，为企业带来更大的价 值。 1、重新定义顾客，提供特别的产品和服务 顾客需求不断发生变化企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客， 提供特别的、更新的、更快的、更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业更好的适 应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新的商业模式。如中国民营航空公司 春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别的顾客定义，抓住了观光度假 旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提 供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客”，创 造了国内唯一的“廉价航空”商业模式。 既要区分顾客与顾客之间的需求不同,也要注意顾客自身需求的变化;通过发现生 活方式的改变来获取商机.它是顾客基于个人生活需要而采取的一系列消费观念,包 括观念、习惯、友谊、情感等。 我们不再要细分顾客，而是需要细分生活方式；或者说，企业将不再是通过细 分顾客发现商机，而是通过发现生活方式的改变来获取商机。 商业模式的创新转型实现路径 2. 改变提供产品/服务的路径 改变提供产品/服务的路径,就是改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环 节，创造了直销的商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以 及面对面与顾客 直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能 够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销 ，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运 转链条，将电脑动到顾客手中 。戴尔的直销，去除了中间商赚去的利润，极大地降低了成本，取得了巨大 的 竞争优势。 基于工业时代的、固定的、标准的、模式化的产品或服务无法满足现代消 费个性化的需求，而基于信息与知识时代的、开放的、包容的、具有个性化选 择功能的“解决方案”才能满足现代个性化的需求。因此，从现在开始至未来， 企业的产品将是一个或一种“解决方案”即企业的产品将不再是有形的实物或完 整的服务，而只能也必将四基于个体的、个性化生活方式的“解决方案” 商业模式的创新转型实现路径 3、改变收入模式 连锁快餐企业麦当劳，令人惊讶地有90%的收入来源于房地产， 麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量的利 润，改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，是否实行竞标等；计 费方法方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价 等。GOOGLE创造了“竞价广告”的商业模式，依据客户购买的关键字 ，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，只有有人 点击广告时才负费，使用搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了 高额的利润。 商业模式的创新转型实现路径 4、改变顾客的支持体系 国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息 化组织保障，海尔建立的闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行 业前列，如顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就可以预约海尔提 供的先后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为 海尔的商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质 的服务。 商业模式的创新转型实现路径 5、发展独特的价值网络 所谓“价值网”，与我们过去熟知的“价值链”不同，它是指不同的市 场主体在同一时间内共同在市场上创造的价值，相互之间不是先后顺序 关系而是网状关系。他们是在一个生态圈里或食物链上 一个成功的商