BGC中国移动HK人力资源战略.ppt

中国移动（香港）有限公司 人力资源战略 Shanghai February 15, 200X THE BOSTON CONSULTING GROUP 波士顿咨询团 - 2 - 中国移动用户将面临新商业挑战，为人力资源带来主要启示 即将到来的商业挑战 对市场，销售和福利的重视要求策略 顾客关系管理和服务日益重要 发展伙伴关系和创造新商机 对技术能力的要求压力越来越大 对总体花费和生产力的要求压力越来越大 对追求商业利益的高级管理，团队合作的需求 人力资源启示 创造有新技术和才能的新的工作组群 在某个时间框架下对每个工作组群需要多少新雇员要有 清晰的认识 了解需要什么才能吸引，培训，融合和留住这些员工 需要新的组织机构和程序 对现存劳动力在生产力，换工作的定义和缩减开支方面 的启示 人力资源的新战略角色和所需的人类资源潜在能力 - 3 - 五个市场因素将挑战人力资源策略向前发展 业绩 管理 要求 定义 招聘 就业 员工发展 领导 & 文化 世贸组织 竞争 技术 商业迁徙顾客服务 影响组织的外部因素 波士顿咨询团 人力资源策略结构图 BCG 人力资源结构图把外部市场因素和内部组织要求联系起来 2 1 54 3 - 4 - 波士顿咨询团有完整的人力资源战略体制 可适用于中国移动事业 建议小结 波士顿咨询方法激发个人人力资源价值杠杆 把战略转化为资历要求并且集中于员工职务的重新组合 持续调整人力资源计划以符合战略和商业需求 利用组织，文化和交流作为平台来加强人力资源工具的效果 建立人力资源部门作为该行业的商业伙伴 激发个人人力资源杠杆带来重要的结果 把合适的员工以合适的数量放在合适的位置上 要对工作表现优异的员工保持吸引力 避免在人力资源上作没有经济利益的投资 把人力资源管理和该行业紧密联系起来 通过追求一种综合全面的方法带来的最大效果 - 5 - 商业利益需要必然驱动人力资源管理 商业策略 竞争力和市场价值 的提高 人力资源核心程序 业绩管理 业绩评定 评价程序 薪酬 激励 要求 定义 规模 工作 描述 外包 甄选和配置 招聘 配置 调动 员工发展 工作等级 职业规划 系列计划 培训 领导 & 文化 - 6 - . 将系统程序贯彻到底 人力资源计划过程 对工作内容的影响人头计划 商业目标对组织机构有什么影响？ 商业目标是什么？ 规定的目标/ 下到工作内容的一致 认同的目标 工作描述, 评价 关于数量的人力资源计划 人力资源对其它 部门的审查 新生的消失的职位 退休 调职 终止 资源管理 关于质量的人力资源计划 目标团体需要达到哪些要求 职业的 个人的 怎样发展这些要求 实际的 vs. 计划的 比较 现在和降临的要求在多大程度 上相交？ 员工职位 追踪新员工 潜能评价 后续计划 标准： Recruitment招募 evaluation/评价 Assessment评估 评价和评估结果 谁有潜力 哪个职位（部门内、跨部门） 何时 还有哪些要求没达到？ 需要什么措施 潜在候选人的职业意向（职业 面试） Consequences结果 目标 群体个别 发展计划 招募程序 Controlling the execution of agreed consequences控制受认同结果的执行 招聘 发展措施 薪酬 - 7 - 步骤1： 招募定义 Leadership & culture 使劳动力计划符合战略要求 工作类别 每一工作类别规模 每一工作类别需要的技术，行为，能 力 正在进行的考察和拉齐资历是至关重要的 甄选和安置 招聘 安置 调动 Performance management Performance measurement Appraisal program Compensation Incentives 要求 定义 规模 工作 描述 外购 员工发展 工作定级 职业规划管理 系列规划 培训 - 8 - 在人力资源管理中，使资历符合战略要求是最基本的任务 1.该计划的实施对现在和未来的战略提出什么资历 要求？ 2. 尤其与你的主要竞争对手相比，你的员工现在有 哪些能力突出？ 3.你知道在你的员工资历中哪些差距是至关重要的 ？ 4.你在采用恰当的措施来缩短员工资历上的差距吗 ？ 挑战： 相匹配的战略要求 现行要求现行资历资历常量 未来要求 战略重祖 工作类别 关键问题 - 9 - 工作类别的划分及优先顺序 劳动力 计划的关键部分 公司界限 每个方块代表一个工作群 工作分类 内部组织外部劳动力来源 管理人员 工程师 技术员 接线员 客户代表 服务代表 办事员 R&D 研究与发展 工程经营销售 顾客 服务 承包人临时雇员 - 10 - 技能要求定义是进一步人力资源行动的基础 性格 品格 领导能力 学习能力 热心 诚实正直 压力管理 目标设定 解决问题 资源管理 楷模 榜样 招聘 选拔 评估 发展 （被解雇后的）新职介绍 社会技能 交际能力 乐观的现实主义 专业技能 产品知识 销售知识 市场知识 企业家能力 技术要求 - 11 - STEP 2: SOURCING AND PLACEMENT步骤2：甄选和安置 要求 定义 Sizing规模 工作描述 外包 劳动力计划和职工安置过程导致招聘需要 招聘应考虑所有可能的渠道/方法 内部可能是重要的人才来源 Recruiting process can be refined to match up with best practice 与最佳实践相匹配使招聘过程日甄完善 甄选和安置 招聘 安置 调职 领导 & 文化 工作表现管理 工作表现衡量 评估计划 薪酬 激励 员工发展 Job grading工作定级 职业规划管理 连续计划 培训 - 12 - 标准的职员补充过程是关键的 特点年内的标准过程 以战略为基础的职员补充过程 自下而上和自上而下的过程 对有极大潜能的职员补充是重要的议题 对人才的鼓励 高度交流互动过程 应该考虑在内的决定 预算 人才 工业技术 部分1：战略 部分3： 启动计划 部分4 遵守 部分2：组织/职员 补充 人力资源 远景：吸引，发展和留住最佳的多种多样的全球人才 职员补充过程可能导致招募需要 Source: Interviews at GE - 13 - 招聘应考虑所有可能的渠道 人力资源考察覆盖的可能候选人? 招聘渠道Recruitment channels招聘渠道Recruitment channels 内部招聘Internal recruitment外部招聘External recruitment Results of the HR Review人力资源考察结果 (successor planning und recruitment decisions)后续计划和招聘决定 内部职位空缺列表Internal vacancy list YesNo HR Review results for own division对自己部 门的人力资源考察结果 Own informal evaluation of potential 对可能性的评估l HR Review results for other divisions对其他 部门人力资源考察结果 Discussion of potential with other divisions 同其他部门的可能性讨论 工作招聘广告 劳务办公室 教育机构 猎头 大学 实习 Doctorates博士学位 Foundations基金 Job exchanges工作交换 推荐 临时工的招聘 选择过程Selection process 方法 文件筛选/申请表 面试 AC认证中心 Workshops研讨会 Presentations表达表现 Sample work样品工作 Tests测试 涉及到的人 生产线主管 人力资源部门 同事 外部人员 Aids辅助工具 Criteria lists 标准列表 Interview guides面试指导 Observation sheets观察表 选择样本 招聘市场概念 Internal resources has to be given a fair chance内部资源应给予公平的机会 - 14 - 招聘过程中犯的错误和最佳实践 典型取舍Typical trade-offsTypical traps典型陷阱Best practice最佳实践 目标Goal 马上补充工作空缺职位 还是 花时间找到最佳人选 Miss identifying the critical positions没有识别关键职位 雇用第一个最佳人选而不是 等待最合适人选 在数量和质量上提供所需员工来满足 长期和远期商业目标 资源Resources 在招聘录用选择过程中任用恰当的 人来负责 还是 在面试上花很少的 时间 存在太多和不称职的面试官， 以至于不能达成最终决定 那些对本行业管理负责的人应负责招 聘和录用人力资源部提供支持 Process过程 大规模筛选 还是 对时间和经费有限制 Awaken too high expectations vs. being too honest 激发过高的期望 还是 太诚实 The most highly qualified applicant vs. the one that fits best 超符合标准的人选 还是 最恰当的人选 Overestimate external applicants, underestimate internal applicants 过高估计外来应聘者， 过低估计内部应聘者 Wrong expectations lead to the person leaving again soon 错误的期望值导致雇员很快又离开 Neglect “follow-up“ after offer 忽视后续工作 内部应聘者拥有平等的机会 Applicants are given enough infor- mation to know whether to enter or exit the process 应告知应聘者足够的信息来使之判断是 继续应聘还是中途放弃 Applicants are not selected on the basis of only experience and qualifications, but also on the basis of their “fit“ 不应仅仅凭借经验和资历来选择应聘者， 而是根据其是否是“合适”的人选 整个过程是经过优化的精心安排的 人力资源体制的 整体协调 花很多的时间选择员工， 却花很少的时间培训 候选人没有被充分的奖励或培训 员工的选择与计划、培训联系在一起. Evaluation评估 Time spent on evaluation vs. Value把时间花在评估上 还是价值上 High levels of investment not checked不对高投资进行核查 定期核查招聘的成功与否 Source: BCG analyses - 15 - STEP 3: PERFORMANCE MEASUREMENT步骤3： 业绩考核 人员甄选和配置 招聘 配置 调职 要求 定义 规模 工作描述 外包 领导 & 文化 业绩考核 定期业绩考核制度就绪 - 年度评价，年中考核 - 360 反馈 业绩标准根据下列因素而不同 - 商业目标，预设目标 - 技术 把工资与业绩挂钩 薪酬/激励 薪酬激励模式根据下列标准而不同： - 谁是合格的 - 奖励的基础；部分，组合，目标设 定 业绩管理 业绩评定 评估计划 薪酬 激励 员工发展 Job grading工作定级 职业规划管理 系列计划 培训 - 16 - 定期业绩考核体制需要就绪 自我评价主管评价 年度职业发展讨论 (1) 每个员工对自己是否胜任进行 评价 主管对员工是否称职进行评价 对现在的合格标准进行讨论，然后与现在 和将来的目标进行比较来确立发展需要。 (1) Appropriate also to use this occasion to discuss objectives/results other than those related to competencies (2) Should agreement not be possible, two different scores are recorded 输出： 一致同意的员工合格标准(2) 员工参与自身发展和职业管理 - 17 - 业绩考核的最佳实践和反馈 Objectives目标 Resources资源 Goal setting设定目标 Performance feedback 业绩反馈 Evaluation评估 Best practices最佳实践 商业目标驱动业绩考核和反馈体系 - Ultimately stakeholder value creation System is owned and driven by line management 体制由行业管理所拥有和驱动 - HR function supports with training, guidelines, and tools人力资源以培训，指导，和工具来予以支持 目标应和员工各自的利益相结合，目标需要适合每个个体 - 目标对员工来说应是可衡量的，可控制的 - -需要为每个员工确认几个有意义的目标 目标需要在结果和行为定向之间折中 把自上而下和自下而上的过程结合起来确保有效性 communication and translation of business goals商业目标的交流和转化 Written performance contract specifies a few critical goals to be used in formal performance appraisal书面履 行合同要详细规定几个关键性目标用在正式业绩评估上 每个员工至少一年年接受一次正式的业绩考核 反馈应该及时进行，着眼于教导培训，而不是控制 主管负责征集各方反馈 (达到 360) - self-assessment, supervisor, higher supervisor, subordinates, peers, external and internal customers自 评，主管，高级主管，下级，同事，外部和内部顾客 No forced ranking of employees不强制性划分员工级别 Monitoring of system quality, cost, and impact (surveys, audits)监控体制 质量，花费，和影响（调查，审计） - system attracts, motivates, and retains better performance制度吸引。促进和保留更好的工作表现 - system is kept simple and user-friendly to minimise full costs要保持体制简单，便于使用，以减少总体花费 - 18 - A PERFORMANCE-BASED COMPENSATION SYSTEM INCLUDES THREE COMPONENTS.以业绩为基础的薪酬制度包括三个部分 . and the Requisite Shift in Weighting在比重上必要的变化 组成部分特点在意义上的变化 Long-term incentive 长期激励机制 集中于价值创造方面的个人贡献 Stock options 股票期权 + Short-term bonus 短期红利 重视短期目标的实现及个人或团队的业 绩贡献 + Base salary 基本工资 确保生活水平和为退休后作准备 Ongoing value creation is encouraged by long-term incentives长期激励机制鼓励正在进行的价值创造 - 19 - Individual个人 Country specific 个别乡村 非财务上的 晚餐，剧院 赞誉赏识 不进取的 小 % 工资 Short-term短期 Monthly每月 Subjective主观的 主管的意见 INCENTIVE COMPENSATION DESIGN REQUIRES A NUMBER OF IMPORTANT CHOICES 激励薪酬设计方案要求作许多重要的选择 Parameters参数Dimensions尺度 Company-wide全公司范围 One global system 全球体制 Financial财务上的 工资部分 Bonus红利 Aggressive激进的 大 % 工资 Long-term长期 Annual每年 Statistical客观数据的 明确的目标 -% 销售 系/部队/组 地区 L/T focus长期重点 S/T reward短期奖励 评估体制 报酬群体 Universality普遍性 Reward type 奖励类型 Leverage杠杆作用 考核和奖励 time frame时间 Measurement考核 - 20 - Balanced focus平衡重点 Long-term focus only仅重视长期目标Short-term focus only仅重视短期目标 按照人们对短期收益和长期商业发展所作的贡献成比例地奖励他们 融合长期和短期目标的优势，同时降低二者的风险 挑战就是要找到合适的平衡 平衡长期目标和短期目标是重要的 确保在任何时候都让员工全力以赴 促进没有效率人员的自然新陈代谢 但是生意会在短期内兴隆以及不威胁到它 的长期生存能力吗？ 确保长期组织目标的实现 促进企业文化的发展，维持长期商业业绩 但是商业有足够大的“银行”在短期生存下 来并且获得长期回报？ - 21 - 以价值为基础的目标的建立为激励薪酬制度打下基础 以价值为基础的激励机制的目标Simple basic principle 简单的基本原则 across all levels跨越所有阶段 Break down the target system at all levels Ensure that managers are highly motivated 确保高度激发管理者的积极性 Stronger focus on management performance重视管理业绩 Long-term improvement of shareholder value长期提高股东 价值 Harmonizing interests of management and owners/ shareholders 协调管理层和所有者/股东的利益 衡量 价值创造 奖励 价值创造 建立价值为基 准的目标 在价值基础上 作决定 Capital marke资本市场 Group SBU 地区/ 作用/ 产品 Operative Levels 操作层次 - 22 - STEP 4: EMPLOYEE DEVELOPMENT 步骤4： 员工发展 人员甄选和配置 Recruitment招聘 Placement配置 Transfers调职 要求 定义 Sizing规模 工作描述 外包 领导 & 文化 Share responsibility with employee for career management 在职业规划上与员工共享责任 Structure ways for employees to understand their role and exert influence on the process 员工了解职责以及在过程中层层发挥作 用的方法。 For high potential key employee 潜能高的核心员工 Tailor training to high performing employee 量身打造高级员工 Identify successor candidates in advance of the need through regular review of system-wide talent 通过系统内常规性检查提前选定继任 者或者适合的候选人。 业绩管理 业绩评定 评估计划 薪酬 激励 员工发展 Job grading工作定级 职业规划管理 Succession planning 连续计划 Training培训 - 23 - PERFORMANCE MEASUREMENT PROVIDES VALUABLE INPUT TO CAREER DEVELOPMENT DECISIONS 工作评定对于职场发展决策提供宝贵的参考 维持当前层次的责任 感 维持当前层次的责 任感 发展较高职位所应具 有的技能 具有较低责任感的职 位 退出 维持当前层次的责 任感 来到更适合的职位 在现任岗位上提高责任感 加以横向发展 在相关领域领域加以拓展 在向上推移到更高责任感的职 位 Move to a more appropriate position that matches his/her capabilities占据一份更 适合本人能力的职位 高层次 低层次 工作表现 Low 低 High 高 POTENTIAL 有潜力 发展阶段 尚未成型 成型 - 24 - 一般的职业训练以及以项目为主导的培训 IT MAKES EMPLOYEE DEVELOPMENT BECOMES MORE INDIVIDUAL . 促使职员发展更加个性化 From non-differentiation and broad training 从无差别较为宽泛的培训开始 一般的职业训练以及以项目为主导的培训 文化转变 个性化的培训以及辅导 to individual and high potential development 至个性化和挖掘潜力的发展 个性化的培训 个性化的培训以及辅导 文化转变 - 25 - T 服务行业人员的培训课程 全部的培训花销 Source: BCG project experience . 有利于解决资格差距的专项培训 优先考虑 中等 低 当前培训所 覆盖的领域 Based on strategic requirements and the size of the resulting gaps in qualifications 基于战略要求以及在资格上产生距 离的尺度 培训支出以百 万美元计 TodayFuture 中断培训课程 继续 新的培训课程 0 50 服务过程 安全 投诉管理 薪酬安排 t服务质量 解决问题 SmallLarge Low High 战略重要性 资格差距的大小 - 26 - SUCCESSION PLANNING IS CAREER MANAGEMENT FOR THE COMPANYS FUTURE EXECUTIVES 对于公司未来的管理人员继续规划就是职场管理 职场管理结构 在核心职位上需要确保员工充分的熟悉以 及前后衔接 必须有意识地培养这些职位的继任 者 High-potential employees must be readily identified and more consciously developed 很有潜力的职员必须及时 发掘并有意加以培养 Need to maximize skills and opportunities in general需要最广泛 的给予机会以及挖掘职员的技能 Careers must be planned and prepared for at all levels in the firm 在公司各级各种职务都要被纳入 职业规划和准备 Succession Planning 继续规划 标准的职业途径规划 工作表现规划以及反馈的过程 Sources: Holden-HR/40023-03 - 27 - 工作调动也是一种有宝贵的发展行为 尤其是缺少提升机会的情况下 平级调动或工作轮流替换能 提供学校新技术的机会. .对想彻底转换领域的员工 也甚至可能有向下的调动 或特殊的任务， 进一步丰富他们的经验. - 28 - STEP 5: LEADERSHIP & CULTURE步骤5： 领导&文化 甄选和配置 Recruitment招聘 Placement配置 Transfers调职 要求 定义 Sizing规模 工作描述 外包 领导 & 文化 Ensure leadership is in place at various manage levels to facilitate the HR programs and practice 确保各个管理层的领导到位，促进人力资 源计划与实践 It is key to implement the HR concepts 它是实施人力资源概念的关键 It is integrated as part of performance review 它是业绩考核的一部分 Practice and collaborative corporate culture integrate the HR programs把实 践和合作的公司文化与人力资源计划联系 起来 业绩管理 业绩评定 评估计划 薪酬 激励 员工发展 Job grading工作定级 职业管理 继续计划 培训 - 29 - 优秀的“领导”能够促进人力资源取得全方位的成功 发展结果评估/ 评价 Integration整合招聘人力资源计划 Selectively choosing the most efficient measure 选择最有效率的措施 Ensuring efficient implementation确保 有效率的施行 Monitoring success 监控成功 公平公正的评估/评价 指出需要改进的地方 提供帮助 认识到并且支持潜能 的发挥 帮助新进员工熟悉其 工作岗位 成为领导原则的榜样 建立明确的目标 交流责任和能力 密切观察 公平诚实的评价 可靠的评估内部和外 部应聘者的合适性 技术方面 人格方面 认识到商业目标对人 事的影响 数量上的 质量上的 早点认识到变化 系统的认识到学历需 要 可操作的 人力资源策略 第一轮选拔公平的起始机会透明性 不断改善 的资历 第二轮选拔 有组织的继任计划 潜力的挖掘 有目标的，有效率 的发展措施 有目标的招聘 选择合适的应聘者 对于公司和员工 下列信息 人力资源计划 有目标的和 有效率的发 展举措 薪酬 技术始终保持先进 发展技术 Selection (termination of employment) 选拔（招募的终结） Demand-oriented provision of human resources面向要求的人力资源条款 什么是优秀的“领导” 优秀的领导会造成 什么影响 - 30 - 在高业绩公司，领导能力被纳入业绩考核 BCG Best Practice Benchmarks波士顿咨询团的最佳基准 GE: “Walk the talk”Motorola: leadership contracts Support/train 支持/培训 Promote 升迁 Eliminate 剔除 Fix or eliminate Yes 共享价值 观 No NoYes 商业业绩 共享价值观/领导对升迁是必要的 业绩评价的关键因素将最终会同激励机制绑定 起来 Contract:合同： Legacy遗产 People/integrity人们/正直 Customers/competitors 顾客/竞争者 Creativity 创造性 Counterintuitive thinking反直觉思考 Boldness Historical examples My past examples My future commitments Motorola museum $100M Asia investment Iridium satellite project Colored pagers Cellular phones - 31 - 同领导一样，把公司文化并到人力资源计划当中是至关重要的 高业绩公司文化的普遍特征 Strong customer focus orientation顾客至上原则 Proactive pursuit of improvement 积极的追求完善改进 High trust between management and employees 管理层和员工间的高度信任 Effective top down, bottom up communication 有效的自上而下和自下而上的交流 High employee involvement/empowerment 员工的高度参与/授权 Collaboration across boundaries 跨界合作 - 32 - CONTENT内容 Hypotheses on China mobile phone market基于中国移动电话市场上的假设 BCGs approach to HR strategy 波士顿咨询团的人力资源战略方法 Project approach and structure 设计方法和结构 BCG qualification and experience波士顿咨询团的资历与经验 Appendix 附录 Selected CVs - 33 - 根据我们对你们的要求的理解，此项目任务是重要的 它要求人力资源战略的发展，人力资源策略设计以及最终全面展开和实行 波士顿咨询团将首先集中注意力于该项目的人力资源发展阶段 It lays the foundation of the overall HR program它是整个人力资源计划的基础 它为后续详细的人力资源政策的设计和实行提供了框架和结构 It leaves China Mobile flexible for later phases of the project它使得中国移动在 该项目的后期阶段比较灵活 我们在这节中已经对人力资源战略推荐方法列了提纲： 一个三阶段的人力资源战略发展方案 The Project timeline该项目时间轴 The Key deliverables 可交付的 主要活动和每个阶段的预备工作计划 - 在人力资源计划设计中使用方法论的范例 Our suggested Project team structure我们推荐的项目团队结构 该项目任务是重要的，需要几个阶段的工作 建议小结 - 34 - Specific issues to be addressed: 具体议题如下： Impact of WTO on China Mobiles HR strategy 世界贸易组织对中国移动人力资源战略的影响 Effective organizational development有效的组织发展 -job grading and career development structure 工作定级和职业发展结构 -recruiting and job rotation strategy 招聘和工作轮流替换战略 -appraisal and performance measurement systems评估和业绩评定制度 -organizational capabilities, learning and training agenda 组织能力，学习和培训议程 -Creating a competitive compensation system创造竞争薪酬机制 -pay programs工资制度 -incentive schemes激励机制 -benefit programs福利计划 我们对你们的请求的理解 Project objective: 计划目标： 促进中国移动的人力资源项目&实践 发展一批热忱的有能力的劳动力来提高中国移动的竞争力 - 35 - SPECIFIC PRIORITIES AND CONCERNS YOU HAVE RAISED 你们所提出的具体的需优先考虑和关注的事项 至今为止我们从你们那里得知的 .(1) 公司的优先考虑： HR design to reflect market dynamics and external practices能反映市场活力和外界实践的人力资源设计 HR design to focus on general framework or backbone structure人力资源设计集中体现总体框架或骨干结构 HR design to be practical 实际的人力资源设计 目前人力资源实践所关注的事项 优质技师的高速流动？ 对市场和服务能力日益增长的需要 Career paths not clear enough ?职业路径不够清晰？ Training may not always aligned with development needs ?培训不总是与发展需要相一致？ . 我们打算怎样来解决这些问题 (1) Through initial conversation with China Mobile HR Department Through both our global HR as well as our global telecom strategy expertise and resources 通过我们的全球人力资源及全球电信战略专业知识和资源 Proposal focus is a HR strategy, with detailing and implementation to be done in subsequent phases 建议的核心是要在后续阶段， 对人力资源战略进行具体化和 实施化 Our HR practice has both conceptual and operational expertise in all relevant areas 我们的人力资源实践在所有相关领域都是既具概念性的，又 具操作性的专业技术。 目前的和潜在的进一步的具体关注事项将会在完成战略评论 的基础上嵌入项目计划 Current and potentially further specific concerns will be embedded into the project plan upon completion of Strategy Review - 36 - 波士顿顾问团将首先集中注意力于该项目的人力资源战略发展阶段 展开和实施 人力资源战略发展 & 实施准备 具体人力资源政策的发展 3 monthstbd.tbd. 对现行商业战略的检讨得出人力资 源启示 设计总体人力资源战略和政策框架 定义组织责任和高层次实施计划 对现行人力资源作用和可能重构性 进行检讨 BU详细的人力资源政策 和个别员 工团体 职业发展 薪酬结构 计划 . 设计工具箱和人力资源政策来支持 实施 Planning of implementation phasing and potential pilot programs计划分阶段和潜在试点 工程的实施 On-site monitoring and facilitation of individual HR programs and measures to be rolled out实地监控，促进个人人 力资源计划和措施的展开 Training and communication program培训和交流规划 BCG 项目范围 实施准备战略检讨人力资源政策和过程 - 37 - PROPOSED PROJECT FRAMEWORK推荐的计划框架 人力资源战略发展和实施准备 Implementation preparation 实施准备 Strategy review战略检讨 世贸组织的影响 现行的中国移动战略 Strategic HR implications 战略性的人力资源启示 业绩管理 业绩评定 评估计划 薪酬 激励 要求 定义 规模 工作 定义 Outsourcing 外包 甄选和安置 招聘 就职，安置 调职 员工发展 工作定级 职业管理 连续计划 培训 领导 & 文化 Conduct HR audit 进行人力资源审计 Organizational responsibilities 组织责任 Required implementation steps 要求的实施步骤 Organization communication 组织交流 HR policy and process 人力资源政策和过程 商业战略检讨 321 - 38 - SUMMARY OF KEY DELIVERABLES BY PHASE Key deliverables Format 形式 战略检讨和人力资源启示 中国移动人力资源实践检 讨 - 现存的实践和人力资 源要求间的差距 Written document 书面文件 Presentation表达，演示 管理讨论 Strategy review战略检讨 Required workforce definition劳动力定义 招聘渠道和程序 业绩评定制度 员工发展制度 Written document 书面文件 Workshop研讨会 人力资源政策和过程 人力资源的作用 Implementation roadmap (of selected HR initiatives) （人力资源创造力的）实 施路标 新的人力资源概念的培训 材料 Written document 书面文件 Presentation演示，表达 Implementation Preparation实施准备 1 23 - 39 - PHASE I: KEY ACTIVITIES 阶段1：重要活动 Strategy review战略检讨 商业战略检讨 Strategic HR implications 战略性的人力资源启示 Conduct HR audit 进行人力资源审计 Key activities 重要活动 分析世贸组织对中国移动商业战略的影响 检讨现在的中国移动战略和核心主管 与核心主管和波士顿咨询团电信实践专家构建研讨会 Summarize and prioritize HR strategy implications总结和优先考虑人力资源战略启示 Define future HR needs (high level) based on market forces and business strategy 在市场力量和商业战略基础上定义将来的人力资源需要（高水平的） Identify gap between status quos and futures requirements 在现状和将来的要求中识别差距 Locate and prioritize main areas of concern找到并且优先考虑关注的主要领域 Assess current HR practices and programs 评估现在的人力资源实践和计划 Conduct management interviews on leadership, organization and culture 对领导，组织和文化进行管理检讨 Conduct preliminary HR audit 进行初步人力资源审计 Map existing workforce by job family通过工作组群来划分现存劳动力 Review available information regarding staff capabilities根据现有信息检讨员工能力 Review existing HR department functions检讨现存人力资源部门作用 1 - 40 - 阶段1：详细的初步工作计划 Week周 123 Review of business strategy检讨商业战略 调查和分析世贸组织的影响 雇用波士顿咨询团电信实践专家 在远景和商业战略上同中国移动高级管理层进行面试 Key work steps核心工作步骤 Conduct HR audit进行人力资源审计 同人力资源部门合作来理解现存的人力资源计划 - 通过工作组群划分的劳动力 - 现在的员工规模和能力 - 现在的招募实践和程序 - 目前的工资制度 - 目前的人力资源管理过程 面试主要人力资源管理层和部门主管来理解 - 员工对人力资源计划的满意度 - priorities of the desired HR programs理想的人 力资源计划的优先考虑的事情 - 人力资源在组织中的作用 Strategic HR implications人力资源战略启示 Summarize and prioritize HR strategy implications 总结并划分人力资源战略启示的优先级 Define future HR needs定义未来的人力资源需要 Identify gaps and locate/prioritize areas of concern 识别差距并找出并按优先级排列关注的领域 与核心管理层讨论结果 Module IModule II Synthesis - 41 - PHASE阶段 II: KEY ACTIVITIES主要活动 Performance 业绩 management管理 业绩评定 评估计划 薪酬 Incentives激励 Requirement要求 defin