人力资源开发与管理概论.ppt

人力资源开发 与管理概论 建议参考书： 1.张德等著.人力资源管理.中国发展出版社.(已出第2 版) 2.于秀芝编著.人力资源管理.中国社会科学出版社.( 已出第4版) 3.胡君辰,郑绍濂主编.人力资源开发与管理.复旦大学 出版社.(已出第3版) 另：余凯成、赵曙明、郑晓明、彭剑锋的相关教材和 书籍也可参阅。 第一讲 人力资源的重要性 职务分析 第一部分 人力资源的重要性 一、人力资源开发与管理定义（赵曙明）： 所谓人力资源管理，主要指的是对人力这 一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科 学管理。（1）从开发的角度看，它不仅包括 人力资源的智力开发，也包括人的思想文化 素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有 能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖 掘。（2）从利用的角度看，它包括对人力资 源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。 （3）从管理的角度看，它既包括人力资源的 预测与规划，也包括人力资源的组织和培训 。（4）人力资源管理将成为现代科学管理的 核心。 二、人力资源是最宝贵的资源 1.人力资源的概念 （1）是智力和体力的总和 （2）包含数量和质量两个方面 2.人力资源的特征（与物力资源相比） 生物性、能动性、时效性、智力性、流动性、 社会性、可持续发展性、再生性 3.人是决定性因素，人力资源是最宝贵的资源 （1）企业所使用的基本资源 （2）企业经济效益的根本来源 （3）管理的实质 三、人事管理与人力资源开发与管理 员工工作生活质量的提高是现代人力资源 开发与管理的绩效标志。 人力资源开发与管理的新措施： 1.把员工的利益放在重要位置上； 2.寻求合理分配方式实施民主管理； 3.改善员工工作生活条件注重人文关怀； 4.将员工个人发展纳入组织目标，为员工 提供成长与发展机会； 5.畅通信息渠道健全监督机制。 传统人事管理与人力资源开发与管理的一 个重要区别： 传统人事管理是人事部门单独使用的工 具，与其他职能部门关系不大。 但现代人力资源开发与管理认为，企业 所有各级管理者都是广义的人力资源管理 者；人力资源管理的主要职责是在直线干 部肩上；而人力资源部门是规划、政策的 制定者，同时负责培训其他职能部门的管 理者。 四、人力资源开发与管理的基本功能 获取：针对某一岗位招聘（内、外）； 整合：使员工融入企业组织； 保持激励：留住员工并调动其积极性； 控制调整：评估考核，作出奖惩，谋求 “人”、“事”更好匹配； 开发：培训，生涯指导。 上述五项功能均以职务分析为基础 职务 分析 获取 整合 保持 激励 控制 调整 开发 人力资源开发与管理的功能 五、 人力资源开发与管理的思想发展简史 （西方国家） 基本脉络：古典管理学派人际关系派行为科 学理论系统理论企业文化理论 1.古典管理学派 （1）代表人物：泰勒科学管理观 法约尔功能管理观 韦伯组织管理观 （2）古典管理理论的共同特点： A.都把职工看成被动的、纯理性的人；B.都着 眼于管理的“物”的方面；C.都认为存在着一种 适用于一切组织与环境的通用的“最佳”管理模 式。 2.人际关系/行为学派 (1)古典管理理论提高了劳动生产率，但忽视了劳动 者的社会心理需求，增加了劳动强度，激起了工 人的反抗，限制了人力资源的利用。 (2）梅约的“霍桑试验”及人际关系理论 A. 霍桑试验包括四个内容（设有对照组）：照明 试验；福利试验；群体试验；谈话试验。 B.梅约由“霍桑试验”得出人际关系理论要点：人 是“社会人”而非单纯的“经济人”；生产率主 要取决于“士气”；“非正式群体”对成员有巨 大影响；新型领导者应了解职工不合逻辑的情感 反应。 C.梅约被西方公认为管理心理学的先驱。 （3）行为学派 行为学派综合利用了许多学科成果,大大扩展与 深化了人际关系学派的研究,发现员工还有自我实 现等更高需求。 （4）人际关系/行为学派的主要思想 A.非经济人假设；B.内在激励；C.重视非正式群体 ；D.人道主义领导；E.组织文化或企业文化。 其他管理学派 如：管理科学学派；系统管理学派；权变学派；经 验主义学派 六、基本的管理观点： （1）系统观社会和谐性； （2）动态观以发展的眼光看问题； （3）权变观具体问题具体分析； （4）历史唯物观与生产力发展相适应。 要做好人力资源开发与管理工作，必须解 决三个基础问题： （1）对人性的看法； （2）对人的心理与行为的研究； （3）职务分析（工作分析）。 一个经理必须了解心理才能做好管理 七、中国企业人力资源开发与管理现状 （1）总量过剩与结构性短缺并存； （2）缺乏合格的经营者更缺企业家； （3）缺乏拔尖的技术人才（财务总监等）； （4）缺乏熟练的骨干技术工人； （5）缺乏合格的政府公务员（利益相关者）； （6）员工缺乏精神支柱和主人翁意识； （7）对主要经营者缺乏强有力的激励约束机制。 第二部分 职务分析 职务分析是人力资源管理要素中最基本的要 素，是开展人力资源管理工作的基础。 一、职务分析的概念： 职务分析又称工作分析，是指对某特定工作的 工作内容和职务（工作）规范（任职资格）的描述 和研究分析过程。 职务分析能够区别本工作和其他工作的差异。 职务分析由两部分构成：（1）对工作的描述（工 作性质、内容、特点、职责范围、环境）；（2 ）对任职资格的描述（从事该工作的人员必须具备 的资质能力）。 职务与职位的区别：许多相同的职位构成一个职务 。通俗来说，职位就是一个具体的岗位。 二、职务分析的意义和作用： 1.有利于设计合理高效的组织机构（原有组织或新建 组织组织目标组织机构具体岗位编制即什么 样的岗什么样的人不设虚岗，各岗位职责紧密衔 接，全部职务的集合能顺利完成组织任务）； 2.有利于人力资源规划的科学性，提高人力资源规划 的质量（具体岗位编制即什么样的岗什么样的人 现存差距明确组织内部对人力资源的需求状况 增加人力资源规划的准确性和目的性，减少盲目性 ）； 3.有利于招聘、选拔、考核及培训工作（通过职务分 析形成的职务规范，是具有广泛用途的客观尺度 可用来判断求职者是否合适，可作为考核的标准， 可作为培训的依据）； 4.有利于实现公平合理的报酬（职务分析研究工作的 复杂程度、职责轻重等由此得出职务岗位的“相对 价值” 由此确定薪资以实现组织内及组织间的相对 公平）； 5.有利于有效的管理（职务分析对各工作职责与权限 都作出了明确说明员工对彼此责权界限清晰明了 减少推诿、扯皮、踢皮球等低效内耗现象）； 6.有利于劳动保护工作的开展（职务分析将对工作环 境进行分析可预先发现可能发生危险的场所或设 施预先采取防范措施消除或减少职务伤害和职 业病的发生。如：合理安排工作时间，工作服的设 计，保健品的供给)。 三、职务分析的内容（工作分析的内容） 1.工作名称分析：使工作名称标准化，应符合准确、 美化的要求。 2.工作主体（整体）分析：目的是全面认识工作整体 ，包括： （1）工作任务分析中心任务、内容、独立性和多 样化程度、完成步骤、使用的设备和材料等。 （2）工作责任分析保证责权对应，尽量量化。 （3）工作关系分析相互制约关系，升迁范围。 （4）劳动强度分析确定此工作的标准活动量。 3.工作环境分析： （1）物理环境（2）工作安全环境（3）社会环境 4.职业条件分析：人们常依据职业条件来判断和解释 职务描述中的其他内容，因而这部分内容特别重要 。包括工资报酬，奖金制度，工作时间，工作季节 性，晋级机会，进修和提高的机会 5.工作执行人员必备条件分析： （1）必备知识分析如学历要求，对所用设备材料 、工艺流程、管理等的有关技术理论的最低要求。 （2）必备经验分析如任职经历要求，完成过哪些 难度的实物操作等。 （3）必备能力分析或称必备操作能力分析。知识 和经验不等于能力，但可生成或转化为能力。包括 专业技术能力和管理能力两大类。 （4）必备的心理素质分析在现代人力资源管理中 越来越受到重视。 四、职务分析的方法 1.工作实践法。身临其境，感受真切。但不适合于危险 复杂的工作。 2.关键事件法。可与绩效考评结合使用。但难以把握工 作全貌，适合于一些有显著特征的工作。 3.观察法。观察应具有结构性，事先应做好充分准备， 可利用仪器进行。但要否通知被观察者成为一个问题 ，而且此法易于表面化，难于得到深层信息。 4.问卷法。最常用的是职务调查表。此法费用低，速度 快，但被调查者态度对调查结果的干扰性较大。 5.面谈法。可伸透到观察法止步的行为背后，可就问卷 中暴露的问题提问。此法一般与其他方法结合使用。 6.工作日记法。由工作者本人记录，所持续时间必须覆 盖一个工作周期。 五、工作分析的实施过程 1.成立工作分析的工作组。专家组织内人员。对工 作组进行技术培训，做好员工的思想工作，确定工 作分析的目的。 2.收集与工作相关的背景信息。组织状况，机构和管 理系统图，各部门工作流程图 3.收集工作分析的信息。可灵活运用各种方法。 4.整理和分析所得到的工作信息。不能简单叠加各种 信息，要揭示出各职务的主要内容和关键因素，即 把握此职务区别于其他工作的本质特征。 5.编写职务说明书。工作说明工作规范。可以合成 一个文件，也可以分开写。形式上可以是叙述，也 可以利用表格。 六、我国现阶段开展工作分析的状况 1.工作分析在美国和日本均得到广泛重视和应用。但 在我国，工作分析与其他基础性工作一样，得不到 应有的重视。我国的组织在创业之初基本不做工作 分析，只是在出了问题即整顿调整时期才会做一点 相关工作。 2.近年来，我国企业在岗位研究方面取得了一些成效 ，但应注意的是工作分析不是岗位责任制。岗位责 任制只对工作责任和权力范围进行了描述，构不成 现代人力资源开发与管理的基石。 3.对工作分析的基本概念、理论和方法缺乏研究。所 获国外资料较少，国内在此方面也缺乏实践与交流 。 第二讲 人力资源规划 员工招聘 第一部分 人力资源规划 一、人力资源规划的概念 人力资源规划是指为使组织稳定地拥有一定质量 和必要数量的人力，实现包括员工利益在内的该组 织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和 人员拥有量之间在组织未来发展过程中的动态平衡 。 人力资源规划的概念包含三个方面的含义： （1）从组织目标和任务出发，要求企业人力资源的数 量、质量、结构符合要求； （2）在实现组织目标的同时，也满足员工个人利益； （3）在各个发展阶段达到动态平衡。 二、人力资源规划的作用 1.组织和企业方面：在市场竞争中始终处于优势地位 。 具体由职务分析确定设多少岗，要多少人，什么样 的人。改变人浮于事的现象，降低生产成本，形成 精干有效的员工队伍。 2.员工方面：有利于调动其积极性。具体表现在使员 工人尽其才，获得工作带来的内在激励；不仅如此 ，还通过培训、职业生涯设计等，发掘员工潜能， 使员工产生自我实现感。 3.促进人才合理流动，促进劳动力市场的完善。此处 的流动包括企业（组织）内部的人员流动和社会范 围的人员流动。 三、人力资源规划的内容 1.从时间上划分 （1）企业发展规划是人力资源规划的依托。 （2）企业发展规划一般有近期、中期、长期之分， 相应地人力资源规划也有近期、中期、长期之分。 （3）企业人力资源规划的期限长短，主要取决于企 业环境的确定性、稳定性及其对人力资源素质高低 的要求。 2.从层次上划分 （1）人力资源的总体规划。是战略性的。 （2）人力资源的专项业务计划。是战术性的，是总 体规划的具体展开和实施。 四、人力资源规划的程序 可以用简单的五句话来概括： 分析需求，查清内部，协调平衡，具体实施，反馈评估 （一）： 分析与研究企业的经营战略，这是人力资源规划的依据所在。 经营环境对企业的经营战略有着重大影响。 1.根据对未来企业生产经营情况的预计，在职务分析与 设计的基础上，提出所需人员的数量（本着精干、高 效的原则）、质量（本着准确、恰当恰当的原则）。 2.企业人力资源需求预测的方法 分两类 直觉预测法（定性预测） 数学预测法（定量预测） 人力资源规划程序图 明确人力 资源的实 际需要 查清内部 现有人力 资源 差异 与企业 其他规 划协调 制定、实施人力资源 各专项业务计划 评估人力资源规划 企业经营环境 外部人力资源供给预测 内部人力资源供给预测 职务 分析 企业经营战略 （一） （二） （三） （三） （四） （五） （1）直觉预测法完全依赖个人或小组的特性 ，依赖他们的经验、智力和判断能力来进行 预测，一般进行预测的人员是这一领域的专 家。 A.上级估计法 （自下而上，适用于短期预测）； B.经验预测法 （根据过去向未来延伸，适用于企 业没有大的变动时）； C.德尔菲法 （既科学，又富有经验性）。 （2）数学预测法找出相关因素，建立数学模 型。 建模当中涉及到相关分析和误差分析，需要有较 高的数学能力。 德尔菲法 是专家们对影响组织某一领域发展的看法达 成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术（组 织内部专家和外请专家均可）。其主要过程是：以问 卷方式获取专家意见（背对背），这些意见被归纳后 再反馈给专家，通过35轮重复，专家意见趋于一致 。 *为为确保预测结预测结 果的准确性须须遵循如下原则则： （1）给专给专 家充分的信息以能做出判断； （2）所问问题应问问题应 能回答； （3）不要求精确，允许专许专 家估计计数字； （4）所问问题问问题 尽量简简化； （5）保证专家对问题的理解不产生歧义。 （二）： 企业现有人力资源是人力资源规划的基础， 实现企业战略目标首先要立足于开发现有的 人力资源。因此，必须对企业现有的人力资 源状况有一个全面的了解和充分的认识，要 利用科学的方法，对企业人力资源的数量、 质量、结构分布、利用状况等进行认真的清 查、统计、分析，在清查过程中，搞清员工 实际的能力，发现其发展的潜力。 1.立足开发现有人力资源具有以下优势 （1）内部人，上轨快（熟悉环境、人际关系及 工作任务）； （2）可调动员工的积极性（把机会首先留给自 己的员工）； （3）节省经费开支； （4）可使员工有长远观念，避免短期行为（稳 定感、归属感和安全感，员工将把自己的发 展自觉与企业的发展联系起来）。 2.人力资源的存量分析 （清查内部现有人力资源的内容和方法） （1）工作流分析（着眼于组织的生产经营活动是一 个相互联系、相互依赖和前后衔接的有机整体。强 调人力资源配置在量上的合理性，避免工作等待） ； （2）岗位配置分析（着眼于把各类人员分配在最能 发挥其能力专长的岗位上。可用矩阵法）； （3）冗员分析（短缺过剩结构性失衡。不仅确 定冗员人数，还应制定切实的利用和处理方案）； （4）素质分析（个人思想觉悟，企业群体文化，知 识技能水平，员工知识技能结构，整体素质评价 可用适职率素质合格人数/全体员工数100 来 标识）。 工作流分析示意图 ABCDE 工 作 流 程 人 力 配 置 （ 负 荷 率） 假设某工作由A、B、C、D、E五道程序（工序）依次完成 高级工 程师 工程师助理工 程师 高级工程师 6人 3人3人 工程师10人2人6人2人 助理工程师 20人 4人16人 实 有 人 员 情 况 岗 位 工 作 情 况 岗位配置分析（矩阵法）示意 （三）： 人力资源供给预测应在立足企业内部人力资源开发 利用的基础上，再综合考虑企业外部的人力资源供 给状况。 1.外部人力资源供给预测 影响企业外部人力资源筹措的因素很多， 如：人口、社会体制背景、国家就业政策、 用人单位的竞争状况、就业者的心理等。 2.内部人力资源供给预测 就是要在查清内部人力资源现状的基础上 ，找出可供调配的人力资源拥有量及其利用 潜力。 内部人力资源供给预测方法： （1）技能清单（一个反映员工工作能力特征的列表， 包括培训背景、以前经历、持有的证书、已通过的 考试、主管对其评价等。应用很广泛。适用于成员 频繁调动的组织）； （2）管理人员接替图（确定关键职位的接替人选，评 价其对于该职位的成熟度，了解本人的职业发展需 要）； （3）马尔科夫模型。 在获得了企业内、外供给情况后，通过内部调配、 培养解决不了的，则必须通过外聘解决。所有这些 都需要通过人力资源的专项业务计划具体实施解决 。但在制定具体专项业务计划之前，必须考虑企业 其他规划（财务、生产、销售），要与其他规 划协调之后再统筹安排具体实施作法。 管理人员接替图示意 总经理：查里 斯蒂芬 * 斯隆 * * * 销售副总经理： 巴拉德 思生 * 斯通 * * * 人力资源副总经 理：斯隆 斯蒂特 * * 万生 * 生产副总经理： 斯蒂芬 斯通 * * 丝林达 * * * 注：* 需要相当程度的发发展 * * 需要少量的发发展 * * * 已准备备就绪绪 马尔科夫模型示意表 马尔科夫模型是通过过去人事变动的规律来预测组织内部 人事变动趋势，进而预知组织内部人员供给的一种方法。 下面是一个会计公司的例子。 g j s y 离职职 职位层次 人 员 调 动 的 概 率 高层领导人（g） 基层领导人（j） 高级会计师（s） 会计师（y） 0.80 0.100.70 0.050.80 0.15 0.05 0.65 0.20 0.20 0.10 0.20 某会计公司人力资源供给情况的马尔科夫分析表(A) 马尔科夫模型示意表 g j s y 离 职职 某会计公司人力资源供给情况的马尔科夫分析表（B） 高层领导人（g） 基层领导人（j） 高级会计师（s） 会计师（y） *使用上述数据时须与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合。 职位层次 初期人 员数量 预 计 的 人 员 供 给 量 40 80 120 160 32 8 8 16 12 32 56 696 24 6 104 406212011068 （四）： 1.在制定与实施各专项计划时，由于这些专项 人力资源计划之间有着密切的内在联系，因 此在人力资源规划当中也必须充分注意它们 之间的平衡与协调（注意它们相互之间的衔 接和带动）。 2.组织需要和员工个人需要不尽相同，企业强 调组织的功能和效率，员工则注重个人的物 质需求和精神需求的满足。而解决这个矛盾 是企业人力资源规划的一个重要目的。企业 人力资源规划的各专项业务计划正是解决这 一矛盾的具体手段和措施。 组织与员工的矛盾及解决 企业需求员工需求人力资源规划手 段 专业化工作丰富化职务设计 人员精简工作保障培训计划 人员稳定寻求发展职业生涯计划 降低成本提高待遇生产率计划 领导权 威受到尊重劳动关系计划 员工的效率公平的晋升机会考核计划 第二部分 员工招聘 一、面试 可以观察到被试者的生理特点； 可以了解被试者的非语言行为； 可以了解被试者其他（个性化）的信息。 1.面试方式的选择 （1）结构式面试。事先确定问题，到时按程序提问。 优点：效率高，了解问题全面，具有可比性。缺点 ：不灵活。 （2）非结构式面试。事先不做预定，可就（围绕）某 一（些）问题（内容）随意随时发问。优点：针对 性强，可了解到特定的问题或情况。缺点：缺乏全 面性，效率较低，定性的（非量化可比性差）。 （3）混合式面试。这样做可以使上述两种方法互补长 短。 2.面试问题的设计 面试问题设计的好可得到真实全面的情况。 可以以下几点为设计线索： （1）对求职申请表不清楚的地方（问题）进行 提问； （2）根据职务要求提出问题； （3）根据案例提出问题可以设计出一个简短 的案例，接近于情景模拟。 3.面试中应注意的问题 （1）尽量多提开放性问题； （2）紧紧围绕招聘目的； （3）避免对被试者的暗示作用； （4）注意观察被试者的非语言信息； （5）采取灵活多样的形式； （6）保存完整的记录以进行客观评价； （7）善于辨别真假信息； （8）无论去留，友好结束。 4.影响面试效果的因素 （1）面试者本人水平的限制： A.缺乏工作经验 B.对岗位缺乏了解难以掌握标准 （2）作法上的问题： A.过早作出录用决策 B.喧宾夺主 （3）一些社会知觉偏差造成的失真评价： A.第一印象效应 B.晕轮效应 C.定势效应 D.对比效应 E.与我相似效应 F.前严后松效应 二、其他招聘方法 （一）知识测验（一般采用闭卷方式，如外语能力， 商务知识，管理理论，有关政策，法规） （二）劳动技能测验（采用操作方式，如打字员，插 线员，厨师，餐饮服务员） （三）心理测试 心理测试在人事选员中主要应用于两方面 （1）测智力与能力（包括特殊能力测试，如记忆能力 ，再认能力，反应速度等） （2）测个性品质（职业兴趣，如著名的霍兰德职业人 格测验） （四）工作情景模拟（第三讲详论） 内向 外向 稳定不稳定 研究型现实型 常规型艺术型 管理型 社会型 粘液质抑郁质 多血质胆汁质 三、员工招聘工作的发展趋势（创新） （1）招聘工作向战略高度发展（对高级管理人才越来 越依靠内部招聘开始流行长期人力资源规划）； （2）招聘是在获得一种资源（不仅做到合格，而且关 心潜质，如创造力，灵活性，处理高难度工作的能 力等）； （3）筛选工作的地位越来越重要（心理测验被广泛应 用筛选文化相融性，面谈时间越来越多节约费 用，减少损失，减少不必要的人员流失）； （4）越来越多地应用计算机网络； （5）招聘工作越来越下放到各个职能和专业部门； （6）招聘工作的内容越来越扩大（具有适应性培训的 意义增加双向选择的有效性）。 第三讲 管理干部评估 员工绩效考评 第一部分 管理干部评估 企业的人员组成： 蓝领工人； 白领职工； 处于各级管理岗位上的管理干部。 管理干部评估的两个含义或目的： （1）现职是否胜任； （2）选拔是否有提升任用的潜力和培养前途。 一、通常或传统的管理干部评估要素： 德 政治觉悟敏锐性、形势洞察力、政策理解力 工作作风团结、踏实、求实 个人修养谦虚、坦诚 智 专业技术知识 管理理论知识 相关的社会科学知识 能 沟通能力（口头和书面） 人际关系处理能力 组织与计划实施能力 授权能力 创新与决策能力 另外，根据不同企业与岗位的要求，有时尚需 掌握一些特殊能力，如外语、计算机等 绩 工作绩效状况 影响绩效的因素 提高绩效的潜力 此要素不同于以上三项:（1）带有“运气”性； （2）属“过去时”。 二、对管理者个人素质和能力的研究 管理者个人的素质和能力，历来被认为是重要的决 定因素，是管理干部评估中的主要方面。 其中心理素质是条件与基础。制约、决定着其他素 质（知识素质、能力素质）的形成和发展。管理理 念和管理风格是管理干部人格力量的外化和升华（ 延展、延伸）。 “多维度多层次综合测评法”和“评价中心”介绍的是 评价的程序和方法。书上讲的美国、日本研究得出 的素质结果和我提出的企业家应具备的心理素质则 是讲评价的内容趋势。 现代领导者应具备的人才观 （1）人才是最宝贵的财富； （2）人才是事业成败的关键； （3）德才兼备是人才的基本标准； （有德无才难当大任， 有才无德祸国殃民） （4）识才、育才、用才、留才是管理者尤其是高级管 理者的主要职责。 （企业似学校开发重于管理， 育才型领导管理者角色的转变） 人才观上的偏差将导致团队素质的缺陷。 领导者的价值观与组织文化 （1）领导者是组织文化的缔造者 组织的主导价值观是领导者个人价值观 的群体化； 领导者是组织文化更新的推动者； 领导者是组织文化建设的指挥者。 （2）领导者应确立科学的高境界的价值观 事业至上；国家至上；信誉至上； 奉献为荣；群体为高；以人为本； 服务致胜；创新是生命。 企业家应具备的心理素质 （1）良好的记忆（快速，广博，准确，提取）； （2）敏捷的思维（捕捉变化，掌握商机）； （3）稳定的情绪（能经受挫折和失败）； （4）崇高的情感（追求卓越的企业目标和社会价值）； （5）顽强的意志（百折不挠，是克服困难的专家）； （6）果敢的行动（追求满意而非最佳，是现代管理理念 的效率体现）； （7）高超的人际水平（核心领导层，企业内各部门，与 社会相关领域与部门的良好接触）； （8）恰当的自我评价（包括对自我和企业的评价）； （9）充分的自我发展（自我完善，发挥潜能）； （10）卓越的审美眼光（美感对品德有非凡的推动力）。 三、多维度多层次综合测评法的操作要点： （1）把干部素质分成多个维度，每一维度再细分成多 个亚维。要避免各亚维要素的重复和重叠。 （2）确定每一亚维度的测评标准。这里分两种情形： 现职考核时；提升选拔时。 （3）选用合理的测评手段对每一个亚维度进行测评。 所谓合理包括两点：测评方式的合理选择；测评者的 合理选择。 （4）测评结果应尽量量化。 具体操作中需注意的问题： （1）不同层级管理岗位对要素的加权处理； （2）将主观因素的影响降至最低。 四、现代多维度综合测评法 （人才评价中心，胜任特征评价法） （一）人才评价中心 1.评价中心的概念和起源（特别适合在难以抉择的候 选人中进行挑选）。 2.评价中心的功能（招聘，早期鉴别，兼具诊断和培 训功能）。 3.评估人员的组成和培训（评估专家本企业的干部 ，评估结论由小组集体作出）。 4.施测前的准备（明确目的，考核维度的选择，活动 形式的选择、设计和安排）。 5.工作情景（境）模拟（情景模拟是评价中心典型和 特色的测评技术。主要有公文处理，无领导小组讨 论，管理游戏）。 公文处理模拟法 （1）是评价中心中用得最多、最重要的方法； （2）被评价者将扮演某一领导者的角色； （3）他将面对一堆文稿，总之这些文稿含括了该岗位 人员在真实工作中可能会碰到和处理的各种文件； （4）他要在规定的时间内将这些公文处理完毕； （5）有时，测评者可在过程中插入口头提问，以测评 其思维方法及对总体情况的感知，并可获得其决策 依据； （6）测评者可以上级角色出现以在情景中引入一种权 力关系和心理压力，扩大考评范围。 无领导小组讨论法 （1）也是评价中心中常用的一种形式； （2）给57个被评价者一个待解决的问题，规定大 约1小时的时间，让他们展开讨论以解决这个问题 ； （3）所谓“无领导”是指被评价者的地位完全平等， 但通常在讨论中会自发产生领导者； （4）通常做法是将他们引入一间只有一桌数椅的空 房间； （5）即使中间出现冷场、僵局、争吵等，评价者也 不出面、不干预，由他们自发解决； （6）测评通过闭路电视或录像进行。 企业决策模拟竞赛法（管理游戏） （1）被评价者每47人组成一个小组，就算是一个“ 微型企业”； （2）组员自愿组合或指派均可，但在“企业”中的分工 或责任，则由小组自行协商决定； （3）各组按照评价者提供的统一“原料”，按规则在规 定的时限内“生产”出某种产品； （4）评价者根据每人在此过程中的表现循既定的测评 维度评分； （5）此法相对上述的两种方法，还可将小组作为一个 集体，评定其某些方面（如数量与质量，团结协作 等） （二）胜任特征评价法的核心观点要想教会一只火 鸡上树，不如直接找来一只松鼠 表层特征 深层特质 知识 技能 关系脚本 自我概念 特 质 动 机 胜任特征评价法的核心观点 （1）表层的知识和技能，相对易于改进和发展 ，对此培训可以成为最经济有效的方式。但 核心的动机和特质处于人格冰山的最底层， 最难撼动，其实是难于评估和改进的，因此 也就最具有选拔的经济价值。 （2）对于企业来说，最有投资效益比的做法应 当是，选拔有核心动机和特质的胜任者，然 后教给他们特定岗位所需的知识与技能。 第二部分 员工绩效考评 一、绩效考评的内涵 1.绩效一般包括两方面的含义：一方面是指员工的工作 结果；另一方面是指影响员工工作结果的行为、表现 及素质。 2.绩效考评是指对员工担任职务职责的履行程度，以及 担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可 能客观的考核和评价过程。绩效考评作为一种衡量、 评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及 控制的作用。并以此来揭示员工工作的有效性及其未 来工作的潜能，从而使员工自身、企业和社会都受益 。 理解绩效考评内涵时要注意以下三点： （1）绩效不仅指工作结果，它还描述了员工工 作行为、表现及素质； （2）绩效考评有预测、评价员工潜能的功效； （3）绩效考评可起到检查作用，但检查的实施 最终是为了控制（通过反馈，不断修正系统 的状态）。 二、绩效的多因性 绩效 技能 激励 环境 机会 内因外因 主观性 客观性 （1）激励状态决定绩效其中员工个体的需要结构影 响最大。 （2）技能带有天赋性，员工之间有个体差异。 （3）环境因素 A.与组织宗旨、组织文化认同程度，个体在组织 内部的人际关系水平； B.具体工作条件； C.工作设计、任务规定是否科学、合理； D.社会环境的影响（社会风尚）。 （4）运气机会命运。 三、绩效考评的基本类型 1.面向素质技能的考评： （1）着眼于“这个人怎么样？”（个性、能力、态度、 创造性等）忽视最终结果；（2）较难操作；（3） 在对管理人员的考评中常用。 2.面向工作结果的考评： （1）着眼于“干出了什么？”关心产出和结果，不关心 行为和过程；（2）标准易制定，易操作；（3）较 适合“蓝领”；（4）难以提供以利改进的反馈信息。 3.面向行动表现的考评： （1）着眼于“干了什么？”“如何去干的？”重在过程而 非结果；（2）适合绩效难以量化或需有某种规范行 为的员工；（3）难度在于需开发出相关工作规范的 行为样本。 四、常用考绩技术 1.分级法或排序法（包括单维排序和多维排序 ） （1）简单排序法；（2）交替排序法；（3） 配对比较法；（4）强制分布法；（5）范 例对比法。 2.考核清单法 （1）简单清单法；（2）加权总计评分清单法 。 3.关键事件法（须有一本“考核日记”，既记好 事也记不好的事，所记之事必与工作绩效直 接相关，所记为事件和行为而非对品质的评 判，事件记录不是评语只是素材积累考绩 面谈时有事实做支持） 4.评语法（基本不分维，定性化描述） 由强制分布法引发的韦尔奇框架（是通用电气前总裁 韦尔奇和英特尔前总裁葛罗夫在酒吧喝酒讨论时提出 的） 能人 完人 差人 好人 能 力 文化亲合力 类：德才兼备。20 的人起到80 的作用。是企业的支柱。 类：要安排适合的岗位或培训之，使之成为可贵的专才。 类：属末位淘汰人员。通过淘汰激励其努力提高。 类：一出事就是大事，发现一个清除一个！ 5.量表法（通常分维，沿各维度划分等级，等级有定 义或明确量化标准） 如以下几种： （1） 工作质量评定 低高 （2） 工作质量评定 干的手 艺活计 精巧 工作方 法往往 优秀 中等 平均 常有 毛病 很少能 令人满 意 （3） 工作绩 效维度 绩 效 等 级 工作质量 成品率 精度外观 一贯优良有时优良总属中等从来不好 6.行为锚定评价法实质上是把量表法和关键事件法 结合起来（选出考绩的重要维度，为每个维度设计 出一系列实例性的关键事件，确定绩效等级与关键 事件的对应关系） 7.欧德伟（美国学者）法 （1）它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档进行。 （2）甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖。 （3）乙种评估一般员工，由员工本人或其上级填写评 估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣 布一系列给予加分和减分的项目，让本人或其上级 如实填写。输入电脑进行统计。凡总分等于或高于 85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。 某商场处理顾客投诉态度的行为锚定评价表 一老年妇女要求更换刚购得的 围巾，对此开始不理，继则粗 暴拒绝，最后责骂顾客。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.6 一顾客要求将一件毛背 心退款，未见瑕疵，起 先拒绝，后在顾客坚持 下退货。 4.6 一女顾客持在本公司另一分店 所购一件衬衫，要求退换成另 一款式，能圆满处理。顾客很 感动当场又另购其他衣物。 8.7 五、考绩的执行者 1.直接上级（握有奖惩权利，但有时公正性差 ）； 2.同级同事（适用于专业性组织）； 3.自我鉴定（自我考绩往往优于上级评语）； 4.下属考核（可能影响上级权威致使领导在工 作中缩手缩脚）； 5.专家顾问（拥有专门技术与经验，理论修养 深，无利害纠葛。但成本高，可能对本组织 和工作不是内行） 六、绩效考评的发展趋势 1.“记分核查型” “能力开发型” （更注重识别和开发潜能，与职能开发结合起来） 2.“主管中心型” “双向沟通型” （将自我评价和主管评价排在一起做比较面谈指导 ） 3.“综合抽象基准” “工作绩效基准” （由主观考评向客观考评过渡） 4.“硬体中心型” “重视软体型” （更加注重如何去实施考绩人员、技术、过程） 5.“纵向评价” “多面评价” （同类部门的领导共同考核彼此的下属） 七、考绩结果的反馈 要特别注意对考绩结果的反馈的运用。现代人力资 源管理系统中，缺少反馈的评估考核是没有意义的 ，既不能发挥能力开发的功能，也没有作为人力资 源管理系统的一部分独立出来的必要。 1.考绩结果反馈的2个主要目的：（1）向员工传递相 关信息；（2）激励和警醒。 2.考绩反馈的4个阶段： 反馈的知觉；接受反馈；行为意向；意向反思。 第四讲 员工的培训与发展 第一部分 员工培训 一、培训的目的 1.提高员工的道德水平； 2.建立应有的新的观点（念）； 3.传授有关的知识； 4.培养相应的能力； 5.改变自我认知。 二、企业培训中“知”和“能”的特点 1.对于知识和能力的培训具有（1）实用性、（2）多 元性、复杂性和动态性的特点。 2.三种知识的重要程度 （1）基础知识；（2）专业知识；（3）背景性的广 度知识。 传统的看法是专业知识最为重要，但现代的看法是 素质和广阔的视野更为重要。 3.此处的能力包括技术能力和人际能力。 三、分析培训需求 开展培训工作的第一步就是要确定进行什么培训。 当组织中出现了一些问题，只有通过培训才能解决 或者才能更好地解决时，培训需求就产生了。 一般来说，当遇到以下情况时，就会产生培训需求 ：（1）新员工加入；（2）员工工作效率下降；（ 3）质量问题；（4）员工士气低落；（5）内部损 耗升高（包括物质和精神）；（6）员工职位调整 ；（7）提高技能与开发新技术；（8）要担当职务 以外的新任务。 分析培训需求主要包括以下3方面工作： （工作分析与工作绩效分析是确定培训需求的2种主要 技术） （1）工作任务分析评估新员工的培训需求； （2）工作绩效分析确定在岗员工的培训需求（其核 心是区分不能做和不想做的问题，不能做和不想做 都包括2方面原因：来自组织；来自个人）； （3）特殊需求分析（如价值观培训、团队精神训练、 微笑服务培训、拓展训练、心理训练） 四、培训所采取的2种学习方式： 1.根据学习性质的不同，人类的学习分为（1）代理性 学习；（2）亲验性学习。 2.亲验性学习虽然费时费力，但它在培养能力方面有 着代理性学习无可比拟的功效。 3.亲验性学习的形式：情景模拟，现场实习，角色扮 演，管理游戏，案例讨论，心理测试 一位动力学派的心理学家说过这样的话：“如果你只 是告诉我一件事情，我可能将它忘记；如果你将它 展示给我，那么我便能将它牢记；而如果你让我涉 入其中，那么我便能将它理解。” 五、企业培训的具体方法（亲验式方法） 1.亲验性练习法（一些亲验性教学方式的统称） 主要包括3类： （1）结构性练习（事先设计好程序）； （2）角色扮演（指定角色、无脚本，显现、学 习行为与情感方式，增进共情能力）； （3）心理自我测试（验证所学心理学与行为科 学理论，增强学习兴趣，了解自己增进自知之 明）。 2.案例教学法 案例用于教学时，应具有3个基本特点： （1）真实性；（2）其中应包含一定的管理问 题；（3）必须与教学目的相吻合。 案例教学与在教学中举些实例二者的区别 案例教学法的起源和概况： 医学、法学、艺术商业、政治、管理、公 共政策 案例教学的特点： （1）教学目的不同；（2）使用的教材不同； （3）过程不同