dd第一章人力资源开发与管理概论-厦门大学管理学院.ppt

人力资源管理 理论与实务 21世纪组织获取竞争优势的工具 1 第一章 人力资源管理导论 w 通过本章教学，理解和掌握： n人力资源的含义和特点 n人力资源管理的概念和主要职能 n传统人事管理与现代人力资源管理异同 n人力资源管理部门与业务部门的关系 n人力资源管理发展的五个阶段 n人力资源管理的网络化趋势及其影响 n美日人力资源管理的模式特点 n中国人力资源管理的模式及存在问题 2 一、人力资源的含义和特点 w 人力资源有广义和狭义之理解： n社会人力资源： n能够推动整个经济和社会发展的；具有智力劳动和体 力劳动的能力的人们的总称；它包括数量和质量两个 指标。 n企业人力资源： n企业中具有知识、技能、能力、经验、技能、个性和 品德的劳动者。当他们与自然、资本、信息资源等生 产要素相结合，就能够创造出物质财富和精神产品， 从而实现企业经营目标并推动社会的发展。 3 n一组相关概念的联系与区别： l人口资源 l劳动力资源 l人力资源 l人才资源 人 力 资 源 人才资源 4 w 人力资源的特点 n生物性 n能动性 n再生性 n时效性 n社会性 5 二人力资源管理概念和职能 w 1人力资源管理概念： n运用现代化的科学方法，对可利用或潜在的人力资源 进行合理的组织、培训、调配，使人力与物力保持最 佳比例； n对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协 调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其 人，人事相宜； n其目的是实现组织的经营战略目标。 6 w 2、人力资源管理的基本职能: n建立人力资源规划、开发、利用与管理系统，成为 组织战略发展的重要组成部分； n通过招聘吸收、教育培训、调配使用、考评激励等 形成一支结构合理、人心稳定、具有团队精神的人 力资源队伍； n设计员工职业生涯，开发员工潜能，调动其工作的 积极性和主动性。 7 三、传统人事管理与现代人力资源 管理的异同 w 传统人事管理的特点： n管理内容： n管理性质： n管理地位： w 现代人力资源管理的新功能： n战略性 n开发性 n效益性 8 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 项 目 传统人事管理 现代人力资源管理 观念 模 式 目 的 性 质 深 度 功 能 内容和地 位 工作方式 与其它部门关 系 与普通员工关 系 对待员工的态 度 角 色 部门属性 视员 工为成本负担 以事为中心 保障组织 短期目标实现 战术 性、业务 性 被动、注重管好 单一、分散 简单 、执行层 控制 对立、抵触 管理、控制 命令式的、独裁式的 例行、记载 非生产与效益部门 视员工为有价值的重要资 源 以人为为中心 满足员工自我发展需要和保 障组织 的长远 利益 战战略性、策略性 主动、注重开发 系统、整合、 丰富、决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化 生产产与效益部门门 9 w 部门经理与人力资源经理的关系： n人力资源开发和管理是人力资源经理与部门经理的共 同职责，二者只是分工上的不同； n部门经理希望人力资源经理减少对部门的控制， 更 多地提供服务与咨询； n部门经理希望自己能更有效、更直接地对员工实行人 事管理工作； n部门经理希望能有更多的机会与人力资源经理共同参 与相关政策的制定。 10 四、人力资源管理的历史与发展 w （一）产业革命时期至19世纪中叶的劳工管理： w （二）20世纪初人事管理的形成 w （三）二战前重人际关系的人事管理 w （四）二战后人事管理向人力资源管理的转变 w （五）20世纪90年代后人力资源管理发展趋势 n规范化 n专业化 n信息化 n标准化 n民主化 11 五、网络化人力资源管理 n网络化人力资源管理概念和特点 n网络化人力资源管理所带来的变革 l管理理念的变革 l公司组织结构的变革 l公司人力资源管理体系的变革 n网络化人力资源管理的优势 l提高了人力资源管理的效率 l有利于员工参与企业管理 l降低了人力资源管理的成本 l使人力资源管理全球化得以实现 n我国网络化人力资源管理尚待解决的问题 12 w人力资源管理组织结构转变示意图 13 六、美日人力资源管理模式 w 美国人力资源管理模式特点： n人力资源管理的专业化和制度化 n发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的功能 n劳资关系的对抗性 n刚性工资 14 w 日本的人力资源管理模式特点 n重视职工的基本素质和企业内部培训 n按步就班和内部提升 n终身就业、弹性工资 n合作性的劳资关系 15 美日人力资源管理模式比较 w 美 国 日 本 w 强调个人 强调集团 w 以任务为中心 以员工为中心 w 强调个人竞争 提倡内部合作 w 注重短期业绩考核 注重长期业绩考核 w 重视显露的专长能力 重视潜在的基础能力 w 职务规定明确 职务规定暖昧 w 优先使用权限 优先使用协调 w 明确的控制 含蓄的控制 w 依赖契约和规章制度 重视心理契约 16 （三）中国劳动人事管理模式演变 w 改革开放前中国劳动人事管理模式 w 改革开放以来我国正在形成的人力资源管理模式 ： n 实施全员劳动合同制 n 注重人力资源的培训开发 n 人事管理方法制度化和标准化 n 逐步建立岗位公开竞争制度 n 实行报酬靠贡献的分配激励机制 n 从企业办“社会”到员工福利和保障社会化 17 第二章 人力资源规划 w 学习完本章，应了解或掌握以下内容： n人力资源规划的战略意义和作用 n人力资源规划的类型和层次 n人力资源规划的步骤和程序 n人力资源规划供给预测的方法 n人力资源规划需求预测的方法 18 w 一、人力资源的规划含义和意义 w （一）人力资源规划的概念 n广义的人力资源规划： l根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化； l科学地预测、分析未来的组织任务和环境对企业的要 求； l为完成这些任务和满足这些要求而提供或开发人力资 源的策略； l它包括：预测企业未来的人力资源供求状况、制定行 动计划及控制和评估计划等过程。 n狭义的人力资源规划：提供人力资源具体的行动计划 。 19 w （二）人力资源规划的意义和作用 w 任何企业的内外环境条件都处于充满变化与竞争的态势 之中，其生存和发展必须具有第一位资源的优势，即合 格高效的员工队伍。而人力资源规划是实现这一目标的 重要手段和最基本的保证。 n组织外部环境变化的需要 n组织内部环境变化的需要 n战略规划是企业家必备的素质之一 n目标具有导向和激励的作用 n计划是人力资源管理的首要环节 n人力资源特点：能动性、再生性、时效性 20 w （四）人力资源规划的类型 n按时间划分，可分为三种类型 l短期 l中期 l长期 21 w （五）人力资源规划的层次： n总体规划：制定和实施各项业务计划的依据。 n各项业务计划：完成是实现总规划的保证。 l岗位职务 l人员补充 l晋升计划 l培训开发 l人员分配 l薪酬激励计划 l退休计划 22 w （六）人力资源规划的步骤与程序 n调查收集企业战略决策及经营环境有关的信息 n分析企业现有的人力资源状况 n对人力资源供需的预测 n编制人力资源管理的总计划及业务计划 n对人力资源规划工作进行控制和评价 23 w （七）人力资源需求预测的方法： l现状规划法 l经验预测法 l自下而上预测法 l描述预测法 l德尔菲法 l计算机模拟预测法 l多元回归预测法 24 w 2、人力资源供给预测的方法 n接替法 n继承法 n马尔可夫法 25 w （八）人力资源规划的实施与控制 w 1、人力资源供求的平衡方法 n当人力资源供给不足时的平衡方法 n企业人力资源供给过剩时的平衡方法 26 w 2、建立人力资源信息系统 n人力资源信息系统的概念： l利用计算机和其它先进技术，处理反映企 业日常经营活动和以信息形式加以组织的数据来 促进人力资源决策的过程。 n人力资源信息系统应包括的内容： l企业战略和经营目标及常规经营计划信息 l企业外部人力资源供求信息以及影响 l企业现有人力资源的信息 27 第三章 职务分析 w 学习完本章，应了解或掌握以下内容： n职务分析的概念 n职务分析的功能和步骤 n职务描述书的主要内容 n收集职务信息的主要方法 n职务评价的主要方法 28 一、职务分析的概念： n对组织中某个特定工作或岗位职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信 息进行收集，通过分析，对该职务的工作作出明确的 规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员 的过程。 n职务分析的结果是形成可供实际操作的工作描述与任 职说明书。 29 w 二、职务分析在人力资源管理中的功能 n有助于合理选拔任用合格人员 n有助于针对性的培训开发 n绩效评估的依据 n有助于报酬的公正合理 n人力资源调配的基础 n有助于人力资源管理的整合 n有助于员工的安全生产 30 w 三、职务分析的程序和基本步骤 l准备阶段 l调查阶段 l分析阶段 l完成阶段 31 w 四、职务分析书的内容 w 1、职务描述： n职务描述具体说明了职务的物质特点和环境特点，主 要解决职务的内容与特征、责任与权力、目的与结果 、标准与要求、时间与地点、工作岗位与条件、工作 流程与规范等问题。 w 2、任职说明： n担任某项职务人员必须具备的一般要求、生理和心理 要求。 32 w 职务描述基本内容： n职务名称 n职务活动和程序 n物理环境 n社会环境 n受聘待遇 33 n任职说明 l一般要求 l生理要求 l心理要求 34 w （五）职务分析的方法与技术 l 观察法 l 访谈法 l 工作日记法 l 资料分析法 l 职务调查表法 l 职务分析问卷法 35 w （六）职务评价 n职务评价的目的和作用 n职务评价的依据 n职务评价的方法 l总体排序法 l定标套级法 l要素比较法 l要素加权评分法 36 第四章 人力资源招聘 w 本章教学目标：了解或掌握： n招聘在人力资源管理中的作用； n在招聘中人力资源管理部门和用人部门各自职责； n当前广告招聘信息中存在的问题； n网上招聘的优点和不足； n从组织内部选聘人员的优点； n甄选合格人选的面试方法和技巧； n测试的类型及情商、性格等常用的测试量表和方法； n招聘评估的意义和方法。 37 一人力资源招聘概述 w （一）招聘的意义和作用： n为组织吸取新生力量; n对中高层次管理者和专业技术人员注入新的管理思想 ，增添新的活力，带来技术上的重大革新； n成功的员工招聘有助于更多地保留人力资源，减少因 员工离职而带来的损失； n员工招聘是一个宣传企业的良机； n员工招聘有利于劳动力的合理流动； 38 w （二）招聘的两个主要依据： n 人力资源计划 n 职务描述与任职说明书 w （三）招聘的程序 n 计划 n 招募 n 选拔 n 录用 n 评估 w （四）招聘中用人部门与人力资源部门的职责与分工。 n 人力资源部门搭台 n 用人部门唱戏 39 人力资源招聘流程图 人力净需求 工作分析 招聘计划计划审批发布信息应聘者申请 甄选体检、资料核实测试、面试预审、发面试通知 安排试用正试录用 评估 40 二人力资源招聘计划 w （一）招聘计划的基本内容 n招聘计划是招聘的主要依据，目的在于使招聘更趋 合理化、科学化，具体内容包括： l招聘的岗位、人员的需求量、每个岗位的 具体要求； l招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围 ； l招聘对象的来源与范围； l招聘的方法； l招聘预算； l招聘结束时间与新员工到位时间。 41 三、人力资源招募 w 1、内部招募 n内部招募的优点 n内部招募的不足 n内部招募对象的主要来源 42 w 2、外部招聘途径与方法 w （1）广告 n招聘广告的 AIDA 四点法 n招聘广告中的问题分析 w （2）学校毕业生 w （3）就业中介机构或媒体 n人才交流机构 n职业介绍所 n猎头公司 w （4）互联网 43 人力资源招募的来源和方法比较 招聘方法 优 点 缺 点 内部招聘 费用低，有利于提高员工士气，申 请者了解企业的情况，就职后稳定 。 供给有限，可能任人唯亲，落 聘者会产生消极情绪。 广告 覆盖面广泛，传递信息速度快、受 体多，可以有目标地对某一层次或 特殊群体。 效果存留时间较 短，会吸引 许多不合格申请者，增加接待 、选聘工作及费用。 学校毕业 生 针对性较强，能够吸引较多的应聘 者，并挑选到素质高、可塑性强的 应聘人员。 应聘者缺乏实践经验，可能 有比较高的流失率。 就业或人才 服务机构 花费比较合理，有时还能免费。成功率较低，不易招聘到优秀 的人才。 猎头公司 能较直接获得所需的高级专门 人才 。 直接费用较高，并可能陷入法 律纠纷。 网上招聘 挑选范围大大增加，提高了招聘员 工的质量，节约开支，还降低了成 本，可以常年进行。 对应聘者的实际了解有限， 容易上当受骗。 44 四 人力资源选拔 w （一）人员选拔的意义 w （二）人员选拔的过程与方法 n1、资格审查与初选 n2、面试 n3、心理测试 n4、选拔决策 45 w 1、资格审查与初选 n工作经历的可靠性 n资格证书的真伪 n取多少人参加面试 46 w 2、面试的分类和技巧： w 面试的分类： n从面试所达到的效果划分 l初步面试 l诊断面试 n从参与面试过程的人员划分 l个别面试 l小组面试 l成组面试 n从面试的组织形式划分 l结构型面试 l非结构型面试 l压力面试。 47 面试的评价要素 评 价 要 素 w 面试的评价要素 1（差） 2（较差） 3（一般） 4（较好） 5（好 ） w 个人修养 w 求职动机 w 语言表达能力 w 应变能力 w 社交能力 w 自我认识能力 w 性格内外向 w 健康状况 w 掩饰性 w 相关专业知识 w 总体评价 48 w 面试“技巧” n对表达和激励等管理能力的考察 n对团队精神的考察 n对诚实和价值观等品德的考察 n用催眠等方式探究个人隐私 n对胆量和应急能力的考察 49 w 3、测试 n心理测试 l职业能力倾向测试 l个性测试 l价值观测试 l职业兴趣测试 l情商测试 n智能测试 l智力测试 l技能测试 l专业知识测试 n情景模拟测试 50 w 4、选拔决策 n人员选拔和录用的原则 l因事择人，知事识人 l任人唯贤，知人善用 l用人不疑，疑人不用 l严爱相济，指导帮助 51 五、人力资源录用 n体检与资料核实 n试用 n正式录用 52 六、招聘评估 w （一）招聘评估的意义： n有利于为组织节省开支，体现生产效益部门特征。 n录用员工数量的评估是对招聘的工作有效性检查的 一个重要方面，并为人力资源规划的修订提供依据 。 n录用质量是对被录用者的工作绩效、行为、实际能 力、工作潜力的评估。这是对招聘的工作成果与方 法有效性检验的另一个重要方面。质量评估既有利 于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供 了必要的信息。 n对招聘方法信度与效度的评估有助于提高招聘质量 。 53 w （二）招聘评估的内容： n 成本效用评估。计算方法是： l总成本效用 = 录用人数招聘总成本 l招募成本效用 = 应聘人数招募期间的费 用 l招聘方法的成效评估，如信度与效度评估 。 54 第五章 人力资源培训开发 w 学完本章，应了解或掌握： n人力资源培训开发的意义和作用 n人力资源培训开发应遵循的原则 n不同层次人员的培训内容和形式 n设计和实施一个人力资源培训开发项目步骤 n常用的人力资源的方法 n人力资源培训开发的发展趋势 n建立规范有效的人力资源培训开发系统 55 一、员工培训开发的含义与特点 w （一）培训开发的含义： n组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识 技能、改变员工价值观、形成与组织目标、文化相一致的工作态 度和行为的活动过程。 w （二）培训开发的特点 n强烈的应用导向性：以解决实际问题为主，强调针对性和实用性 ； n多元性，复杂性与动态性：没有一种万能的、统一的最佳方法。 56 二培训开发的意义和作用 n提高员工综合素质的重要手段。 n提高企业的士气，降低员工流动率。 n可带来较高的投资回报率。 n建立优秀企业文化的有效途径。 n在人力资源管理中的地位。 n人力资源管理一重要环节。 57 三培训开发的原则 l计划性原则 l有效性原则 l教育性原则 l针对性原则 l规范性原则 58 四培训开发的形式与种类 w 从培训与工作的关系划分：在职培训、脱产培训。 w 从培训的组织形式来划分：正规学校、短训班、非正规大学 、自学等形式。 w 从培训目的来划分：新员工、文化补习课、学历、岗位职务 培训等形式。 w 从培训的层次上划分：高级、中级和初级培训。 59 五培训开发的步骤和程序图示 w 组织分析 任务分析 人员分析 培训需求 确定培训目标 和培训标准 制定培训计划 （7 W） 实施培训计划 培训评估与反馈 60 五培训开发的步骤和程序 w （一）需求分析 w 针对性是培训工作成效的关键性，基础性工作。 n 组织内外部环境分析 n 任务分析 n 人员分析 w 理想工作绩效一实际工作绩效 = 培训开发需求 61 w （二）培训目标和评价标准的制定 n培训目标是有层次的，包括总体目标到每一项所要达 到的子目标。培训目标可分四种： l思想品德教育 l企业文化认同 l传授专业知识 l培养专业技能 62 w （三）制定培训计划 w 有了明确目标后，还需要制定具体化、可操作的培训计划，内容 主要包括： n负责人和实施者 n培训对象的确定 n经费的预算 n师资的聘请 n培训内容、方式、参考材料 n考核方式的选择 n培训场地及器材的准备 n培训拟达到的效果及评价标准 63 w （四）实施培训阶段 w 落实培训计划，其目标就是如何提高培训的质量与效果。 n负责人和实施机构 n培训的师资力量 n培训的方法和种类 n培训的对象和内容 64 w 不同管理层次管理者在管理技能上的不同要求 理念技能 专业技能 人文技能 高层管理者 42.7% 17.9% 39.4% 中层管理者 34.8% 22.8% 42.4% 基层管理者 12.0% 50.3% 37.7% 65 w （五）培训效果评价反馈 w 培训效果评价的内容大致有如下几项： n培训内容是否按计划顺利完成； n受训员工实际接受程度如何，是否对实际工作有指 导意义； n培训后的员工有哪些变化； n培训师资的水平与质量如何； n培训时间，地点是否适宜； n培训投资与收益的分析； n培训中成功与失败之处调查分析。 66 六、培训开发的常用方法 n讲演法 n专题研究法 n案例分析 n情境模拟 n计算机辅助教学 67 七、人力资源培训开发的发展趋势 n对“企业人”的塑造 n企业大学新功能 n网上培训日益普及 n潜能开发受到重视 n通过研发中心对高科技人员的培训 68 第六章 职业生涯管理 w 学完本章，应了解和掌握： n职业生涯管理的含义和意义 n国外有影响的职业生涯管理理论及其应用 n个体差异的内容及对职业生涯发展的影响 n职业生涯规划的原则 n职业生涯规划的步骤 n 69 一职业生涯管理的概念和意义 w （一）职业生涯管理含义： n一个人按一定的计划，遵循一定的道路或途径，由一连串不同 职位所构成，去实现所选定的职业目标的过程。 w （二）有组织的职业生涯管理 n组织与个人共同对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评 估、反馈和修正的过程。 w （三）员工职业生涯管理的意义： n促进员工的成长和发展，增加工作满意感； n组织在人才竞争中的有力举措； n人力资源激励的重要方法。 70 二、影响职业生涯的因素 n个人条件 n家庭 n学校教育 n社会环境 n传统价值观 n朋友和同龄群体 n年龄性别 n地理因素 71 三国外职业生涯发展理论 w （一）萨帕职业生涯发展阶段理论 n成长阶段：0 14岁 n探索阶段：15 24岁 n确立阶段：25 45岁 n维持阶段：4564岁 n退休阶段：65岁以后 72 （二）施恩的职业锚理论 w 职业锚：个人在工作过程中遵循着个人的需要、动机和价值观， 经过不断探索所确定的长期职业定位和职业价值观判断。 n技术或成功型职业锚 n管理型职业锚 n创造型职业锚 n自主与独立型职业锚 n安全型职业锚 73 （三）约翰 霍兰德职业性向理论 n约翰 霍兰德提出六种基本的人格类型或性向 l实际性向 l调研性向 l社会性向 l常规性向 l企业性向 l艺术性向 74 霍兰德的职业性向选择图 w w 实际型（R） 调研型（I） w w 常规型（A） 艺术型（A） w 企业型 （E） 社会型（S） 75 三、个体差异与职业生涯 w 个体差异：个人心理过程特征的差异 n兴趣与职业生涯 n能力与职业生涯 n气质与职业生涯 n性格与职业生涯 76 气质四种类型、行为特征及适合从事的职业表 气质类 型 主要行为特征 适合从事职业 多血质 精力充沛，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现 和变换，行为的外倾性明显，对行为的改造 较容易。 外交、管理、记者、 律师、驾驶员 、运 动员等。 胆汁质 精力充沛，但往往会粗心大意；行为兴奋 ，反 应敏捷而迅速，但把兴奋性行为转变为 抑制 性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现出 暴发性情绪；行为的外倾性明显。 导游、推销员、节 目主持人、公关人员 等， 粘液质 有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓 ，不敏捷 ；情绪易抑制，不易表露，行为的内倾性明显 ；对兴奋 性行为的改造较容易。 会计、出纳、话务 员、播音员等。 抑郁质 对事物的感受性很强，敏感多疑；精力不太充 分；行为反应细心谨慎，但迟疑缓慢，带有 刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严 重，对行为的改造较难。 如校对、打字、排版 、检查员 、化验员 、登录员、保管员 等。 77 w 性格的五种类型 w 类型 情绪稳定性 社会适应性 倾向性 w A 不稳定 较 差 外 向 w B 稳 定 平 衡 平 衡 w C 稳 定 良 好 内 向 w D 稳 定 平 衡 外 向 w E 不稳定 较差或一般 内 向 78 四、职业生涯管理步骤 w （一）职业生涯规划的黄金准则： n准则一：择己所爱 n准则二：择己所长 n准则三：择世所需 n准则四：择己所利 79 w （二）职业生涯规划和管理步骤 n评价认识自我 n了解选择组织 n确立生涯目标 n制定行动规划 n实施生涯规划 n生涯策略评估 80 第七章 人力资源绩效考评 w 学习完本章，了解或掌握： n绩效考评的概念和功能 n有效的绩效考评应遵循的基本原则 n绩效考评的内容和步骤及程序 n针对考评对象的层次和类型确定考评标准 n根据考评对象确定参与考评的人员 n根据考评对象选择考评方法 n绩效考评常见的问题及改进措施 81 一、绩效考评的概念和功能 w （一）绩效考评的概念 n绩效： l工作成绩、效率和效果的简称。包括员工完成工 作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其它贡献。 它是企业对员工的最终期望。 n绩效考评： l按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定 员工对职务规定的职责的履行程度，为确认员工工作成绩 ，改进员工工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效 益的一种人力资源管理方式。 82 w （二）绩效考评的功能 n晋升的重要依据 n岗位调配的依据 n确定合理劳动报酬的基础 n制定培训开发计划主要依据 n激励的重要手段 n反映企业的效率依据 83 二、绩效考评的原则和内容 w （一）绩效考评的原则 n公开原则 n客观公正原则 n适时反馈原则 n多渠道、多层次、全方位考评原则 n经常化、制度化原则 84 w （二）绩效考评的内容 n工作业绩 n工作能力 n工作态度 85 三、绩效考评的步骤和程序 n制定考评计划 n确定评价标准和评价方法 n实施考评计划和收集数据资料 n分析评定 n结果运用 86 四、参与考评人员的确定 n直接领导考评 n同事考评 n下属考评 n专家考评 n客户考评 n自我考评 n绩效考评委员会考评 n360度全方位考评 87 五、绩效考评对象的层次和类别 w （二）绩效考评层次和类别 n 高层管理：管理、专业、技术； n 中层指导监督：现场管理、现场专业、现场技术、事务； n 基层操作或业务人员：操作、辅助、事务； 88 六、几种常见的绩效考评方法 n1、评级量表法 n2、等级择一法 n3、减点评价法 n4、排序法 n5、 配对比较法 n6、强制分配法 n7、描述法 n8、强迫选择法 89 七、绩效考评中常见的问题 n缺乏客观性 n晕轮效应 n居中、偏紧，偏松倾向 n近期行为偏见 n马太效应 n个人偏见 n考评的实施 n其他问题 90 第八章 薪酬设计与管理 w 学完本章内容，应了解或掌握 n全面薪酬的概念，薪酬管理的作用； n典型的薪酬制度类型和特点； n影响企业薪酬政策和水平的诸因素； n制定企业薪酬制度必须遵循的五大原则； n设计企业薪酬体系的基本步骤和方法； n制定弹性福利计划的措施和形式。 91 一、薪酬管理的概念和意义 w 薪酬含义： w 雇员因被企业雇用，为企业作出贡献而获得的各种形式 的劳动报酬。通常包括两部分： n直接以货币形式支付的报酬，如工资、津贴、奖金、佣金、红 利等； n以其他间接的货币或非货币方式支付给雇员的各种奖励或激励 ，比如福利、保险和休假等等。 w 薪酬新理念：全面薪酬 n外在薪酬 n内在薪酬 92 w 薪酬管理 n企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，根 据其内部管理的制度和有关规定，按照一定的分配原 则和制定的各种激励措施对雇员进行分配的过程。 n薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，它的核心 问题是如何科学合理地确定雇员之间的薪酬差别，体 现出公平性、激励性和竞争性。 n薪酬制度是薪酬管理的核心。 93 w 薪酬管理的意义 n与企业发展战略相联系 n建立人才激励机制的功能 n现代人力资源管理体系的重要环节 n维持、改善和提升员工生活品质的物质基础 n社会地位和工作能力的象征 94 二、薪酬制度的基本类型 n业绩效益型 n技术等级型 n岗位技能型 n职务职能型 n年功资历型 n综合结构型 95 三、制定企业薪酬政策的依据 n立法 n平均工资水平和平均增长率 n劳动力供求关系 n劳动力价格的地区、行业差别。 n劳动的强度和危险性 n劳资谈判 n高层管理者的态度 n企业的支付能力 96 四、设计和制定薪酬制度的原则 l 补偿性原则 l 公平性原则 l 激励性原则 l 竞争性原则 l 量力性原则 l 合法性原则 97 五薪酬体系设计的基本步骤和过程 w （一）制定企业薪酬原则与策略 w （二）调查及数据收集 w （三）职务分析与评价 w （四）薪资结构设计 w （五）薪资分级与定薪 w （六）薪资制度的执行、控制与调整 98 （一）制定企业薪酬原则与策略 w 1、薪酬策略必须与企业经营发展战略相一致 w 经营战略 企业发展阶段 报酬策略 报酬组合 w 以投资促发展 初创重组合并 刺激创业 高报酬、高奖励、 中福利 w 保持利润与 正常发展至 奖励管理 平均工资、中等 w 保护市场 成熟阶段 技巧 奖励、标准福利 w 收获利润并向 无发展或衰退 着重成本控制 低于平均工资、 w 其它领域投资 适当奖励、 w 标准福利 99 2、薪酬策略必须考虑到员工年龄特点 w 年龄层次 员工特点和需求 报酬策略 报酬组合 w 青年 有干劲、少经验、 鼓励开拓创新 中等薪酬与业绩 w 向往物质利益 挂钩的高奖 w 和职业前途 低福利 w 中年 有经验、中坚力量 鼓励充分利用经 高薪酬，一定水 w 追求成就感和自我 验和发挥技能 平的奖金、中等 w 实现 水平福利 w 老年 经验老到，要求稳定 鼓励将经验传授 中等薪酬、低 w 获得尊重 给他人， 奖金、高福利 w 善始善终 100 （二）调查及数据收集 w 地区或行业的工资状况：可委托咨询公司调查 n企业员工公平观倾向调查 n企业管理情景调查 101 （三）职务分析与评价 n排级法 n套级法 n评分法 n因素分析法 102 （四）薪资结构设计 w 将已确定的职务的相对价值转换成实际薪资值。 w “薪资结构线”示图 w 实 实 C w 付 A 付 D w 薪 薪 w 资 B 资 w 职务评价分数 职务评价分 103 （五）工资分级与定薪 图1：每一等级都规定相同的薪资变化范围 图2：薪资范围随等级上升而扩大 w 图1 图2 104 （六）薪资制度的执行、控制与调整 n及时沟通，必要宣传，让员工有机会发表意见。 n实施过程中应根据事实做及时或定期的调整和修改。 105 五、福利 w （一）福利的目的和意义 w （二）福利的种类 w （三）灵活福利计划：员工福利新理念 n使雇员根据自己的情况灵活选择福利项目，以满足不 同雇员的不同的需求，成为激励的重要因素。 n弹性福利计划的类型 106 第九章 人力资源激励 w 通过本章学习，了解或掌握： n激励的概念及在企业管理中的功能； n需要型、过程型激励理论及对激励实践的指导意义； n对企业高层经营管理者激励的策略； n实施目标管理激励方法的依据和步骤； n使奖励成为一种有效的激励手段的策略； n发挥领导者本身的激励示范作用的策略； n发挥人力资源管理各个环节激励功能的策略； n多种有效激励策略应形成一个系统，以发挥整体功能 。 107 第八章 人力资源激励 w 一、激励理论概述 w （一）激励的概念 n激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺 激，并使之内化为按管理者要求的自觉行