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Ch4 客户企业的第三方物流策略 第一节 企业物流模式的决策方法 第二节 企业推行第三方物流的成功要素 第三节 企业选择第三方物流供应商的方法 第一节 企业物流模式的决策方法 企业进行物流模式决策时具体选择以下之一： 1、自营物流模式 2、外购公共物流模式 3、第三方物流模式(外包物流模式) 4、混合模式(12、 13、 23、 12 3) 5、第四方物流模式 企业物流模式的决策主要有三种决策方法 ： 一、传统决策方法 二、Ballow决策方法 三、物流能力/成本评价综合决策方法 一、传统决策方法 传统的决策方法是依据企业是否有能力自营物流，如果企业有 设施、有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一定困 难就外购。企业在进行这种外购与自营决策时，物流总成本与顾客 服务水平的考虑是放在其次的，而且通常的物流外购是企业向运输 公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，这些服务都只限于 一次或一系列分散的物流功能，需求是临时性的，物流公司没有按 照企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价 值链是松散的联系。 采用这种决策方法的原因在于： (1)企业各职能部门的本位作风。库存管理部门为避免缺货希望拥 有仓库；采购运输部门为方便提货、配送倾向于拥有运输设备；财 务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流；人事 部门从员工稳定与和谐关系出发，更愿意企业不要把物流业务外部 化。各部门都从局部利益出发，从本位出发，不希望给自身带来不 必要的麻烦。 (2)出于对机会主义的担心。签订物流服务外购合同后，物流业务 交由物流公司打理，双方的力量对比因此发生了变化。就物流公司 来说，他们对非物流企业有依赖，但不强烈，充其量这笔交易是其 众多交易中的一单；但对非物流企业而言，服务质量与效率将对企 业的正常生产经营活动产生严重影响。因此物流公司往往利用这种 有利的地位欺诈对方，在必要时会提高价格，并转向那些能满足他 们利益的客户，产生种种机会主义行为，如不按合同规定的时间配 送，装卸搬运过程中故意要挟等等。由于求人不自由，企业总是尽 量采用自营的方式，然而这种方式却削弱了企业的竞争力：自营使 企业把有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上，制约了企 业核心能力的培养和巩固。 (3)害怕丧失控制物流的能力。企业总是愿意把物流业务内部化， 深层的原因就是担心把物流业务外包后，丧失了控制物流的能力。 这种担忧是毫无道理的，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外 购的平衡点。没有人会建议企业必须外购一切物流业务，外购策略 对外是购买价格相对较低、顾客服务水平更高的物流功能，对内则 是着眼于那些能支撑本企业核心能力的物流功能。然而，这种担忧 本身却令人担忧，因为管理人员在对外购物流的理解上，缺乏对物 流战略意义的认识，他们不清楚哪些物流功能的自营会对本企业的 发展有战略影响，哪些则没有。 总之，管理人员面对的是未知的技术、不可控的经济环境、服 务提供方的易变性等一系列未能确定的因素，对决策的偏见主要来 自这些不确定性因素，管理人员不清楚哪些是核心物流功能，缺乏 对物流作战略分析的打算和信心。 二、Ballow决策方法 随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系 也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供第三 方物流服务，非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集 成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈 背叛行为将会受到制约，因此与这种服务关系转变相适应的决策标 准也要随之改变。 Ballow注意到了传统决策方法的局限性，提出了二维决策方法 。他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素物流对企业 成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要 度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流；物流对 企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购公 共物流服务；物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能 力也高，则用自营的方式。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自 身的战略平衡是他建立的决策方法的最大特点。 尽管这样，他建立的决策方法有一个致命的缺陷：没有考虑成 本的影响。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区 位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策 。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本。 这些成本之间存在着二律背反的现象。例如，在考虑减少仓库 数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时， 就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用 增大；如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的 物流成本反而增大了，这样减少仓库数量的措施就没有了意义。在 选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成 本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准 。 三、物流能力/成本评价综合决策方法 考虑到Ballow决策方法的缺陷，在进行企业物流模式的决策时 ，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上 ，结合成本进行综合评价。具体实施时，可遵循以下决策程序： 1企业首先要考虑其物流子系统是否构成企业的核心能力。 要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几 方面进行判明： 它们是否高度影响企业业务流程?它们是否需要相对先进的技 术，采用此种技术能使公司在行业中领先?它们在短期内是否不能 为其它企业所模仿? 2. 如能得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统统在战战略上处处 于核心地位，企业就应主要考虑自营物流。 由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力 水平在系统中是不平衡的，因此，还要对各功能进行分析。某项 物流功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代 性很弱，很少有物流公司能够完成或物流公司很难完成，几乎只 有本企业才具备这项能力，企业就应自营该项功能，使其保持旺 盛的竞争力。 3. 若回答是否定的，或某项物流功能替代性很强，那就需要从企 业物流能力的角度决定是自营还是外购外包了。 企业物流能力在这里指的是顾客物流服务水平。顾客是个泛指 的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。 A、 如企业不具备满足一定的顾客物流服务水平的能力，就要 进行外购或外包。 B、如企业具备满足一定的顾客物流服务水平的能力，就应该进 行物流成本分析，在相同的顾客物流服务水平下，比较自营物流 和外购外包物流的总成本，低者优先考虑。 4是外购公共物流服务还是外包给第三方物流服务商，这就要由 物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战 略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流公司签订 长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制服务，即实施第三方 物流；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种 服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。 第二节 企业推行第三方物流的成功要素 1、正确理解物流外包 2、严格筛选物流供应商 3、明确列举服务要求 4、合理选择签约方式 5、共同编制操作指引 6、提前解决潜在问题 7、积极理顺沟通渠道 8、明确制定绩效评估标准 9、适时采用激励方法 10、持续巩固合作关系 1、正确理解物流外包 虽然外包目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该 采用外包。企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业 的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无 缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流 功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领 导和员工对变革持何种态度等等。企业还应确定在行业中是否存在 有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而 外带来一系列问题。企业只有在企业内部管理层认识到外包的重要 性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。 2、严格筛选物流供应商 在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内 部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，企业应以长远 的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有 利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分 析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和 幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行 业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹 配的或类似的发展战略。 对供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据 供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总 数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府 政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者， 避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。 3、明确列举服务要求 许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。 由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供 应商常常认为企业要求过高，企业认为供应商未认真履行合约条款 。例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的 情况下就提交了外包投标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识 ，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，企业应该详 细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和 财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到 100%等等。 4、合理选择签约方式 分别签订仓库别签订仓库 租赁赁合约约和操作合约约，这样这样 两个合约单约单 独履行 ，互不影响，即使取消了操作合约约，仓库仓库 租赁赁合约约仍然生效。要 注意不同企业业商业业文化的差异，特别别是企业业的上游和下游，对对两 者都要提前做出判断，从而有效协调协调 沟通，确保与供应应商签签定的 合约满约满 足各方的需求，实现实现 各自目标标。合约不可能对环境变化做 出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政 策、市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订合约 的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不 满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但 并不一定适合需求商发展的需要。 5、共同编制操作指引 需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一 起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用 ，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为 检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。 6、提前解决潜在问题 建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在 的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文 化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业 越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供 应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也 会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如 何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、 应变能力的降低等等。 7、积极理顺沟通渠道 导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不 畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的 问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一 ，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制， 双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身 产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对 待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的 过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在 的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这 一点常常容易被忽视。 8、明确制定绩效评估标准 一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合 约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效 的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需 求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进 一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当 建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考 核标准，并对此达成一致。 绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企 业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外 包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包 的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至 包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的 有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能 力得到长期、持续、稳定的发展。 需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活 动相关的的职能进行持续监控。 9、适时采用激励方法 良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能 部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价 。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充 分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。 10、持续巩固合作关系 物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的 工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立 的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将 使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信 任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。 第三节 企业选择第三方物流供应商的方法 1组组建一个多功能的工作组组 2设立和说明企业内外部的目标和目的 3制定一个第三方供应商的挑选准则 4建立一个潜在的第三方供应商候选人名单 5开发并将RFP邮寄出去 6彻底地复查最后入围的供应商的资格 7复查查双方的合同 1组组建一个多功能的工作组组 企业应该组建一支由来自企业内部各个重要部门诸如：销售、 市场、制造、财务和物流的成员组成的多功能工作组。值得注意的 是，工作组里必须由一个或者以上的成员是直接向CEO汇报工作情 况的；这部分成员也必须是在他们所负责的部门有决定权的人。 CEO给予的权利和强大的支持也是十分重要的。同时，这个计 划必须在不断更换的主管，或者一个支持将现有的物流环节全部或 者部分外购的拥护者的监视下进行。工作组也应该聘请外部顾问， 或寻求外部顾问的援助，从而使得物流外购更加容易和顺利。当然 ，聘请的外部顾问最好是交通运输和物流外购方面的专家，他们应 该在物流外购方面有广泛的经验，并且能提出尖锐的问题同时也能 带来一些超越企业自身文化的独特见解。顾问们通常都被看作物流 外购的拥护者，同时也是这个过程种指导的来源。 2设立和说说明企业业内外部的目标标和目的 工作组应该确定企业外购的目的和期望。企业希望通过第三方 达成什么目的？对计划目的的理解将为企业提供一个向导，同时也 为衡量计划的成功率提供途径。 当工作组拟定计划目标的同时 ，他们需要注意目标细节方面的问题。这将帮助潜在的第三方供应 商明白他们在为什么投标。然后，工作组将鉴定所必须达到的外部 或者客户服务的要求。通常，进行一个SWOT 分析有助于工作组测 定当前的物流系统的优点和弱点。这将为未来合作的第三方供应商 所应具备的能力提供一个概念。 3制定一个第三方供应应商的挑选选准则则 对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最 初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。按照传统做法， 第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。 当挑选过程变得越来越精确，其他的标准诸如：财务实力、信息系 统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等 都在挑选过程种扮演着重要的角色。挑选的准则必须准确地反映出 企业的目标和目的。这些标准同时也成为企业的RFP(request for proposal)，也就是计划要求的基线。 这些分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。这些手段通 常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地，当主要的挑选准则制 定好了以后，每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于 在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。最后， 信赖是物流合作成功的基石。 4建立一个潜在的第三方供应商候选人名单 一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选 人名单。这些候选人应该拥有相似的商业优势。候选人通常都被专 业机构、企业厂商和顾客所确认。同时也在同行业的出版物和因特 网上得到认同。 通常工作组都可以从那些曾经使用过或正在使用第三方物流的 专业的同行方面获得一些忠告。有些企业甚至于向同行业内的竞争 对手询问有能力的相关第三方物流供应商。同行的回应往往是积极 的，而且大多数企业会在一定范围内分享他们的实例。这将在寻找 专门针对你这个企业的第三方物流供应商方面节省大量的时间。另 外，还要考察你的供应商候选人在其他什么行业里面也被称为专家 。因为大多数第三方物流供应商都之精于一个非常狭窄的范围，许 多物流合作都因为第三方物流供应商无法达成他们所保证的在这个 特定行业里面的专业素质而终告失败。 寻找一些有长期客户合作关系，和有作持续改良记录的供应商 。不管你的物流需求是在零售业、批发还是直销，都可能面临只有 几个供应商可供考虑的处境。大多数工作组都会参考六到八个候选 人，而最终只严格地评估两到三个供应商。最后，那些精于第三方 物流供应商的外部顾问也将成为巨大的信息来源。一般来说，这些 顾问对供应商的优缺点都了如指掌。 5开发并将RFP邮寄出去 那些通过最终审核，并且对此计划表现出浓厚兴趣的第三方物 流供应商，应该收到一份企业的RFP（计划要求）。工作组应该允 许这些供应商在一段合理的时期内给予答复。而企业的RFP应该阐 明计划所有的需求，包括仓库储存、交通运输、或任何其他一些需 要外购的服务。作为工作组，同时应该要求供应商提供一些他们的 有关资料诸如：组织机构、实际能力和现有的客户。RFP也应该包 括定价的部分和价目的格式。而这个格式应该是能让你在评估过程 中容易运用的。 6彻彻底地复查查最后入围围的供应应商的资资格 复查查和评评定最后入围围的供应应商们财务稳们财务稳 定性、策略的吻合性 、管理哲学以及企业业文化方面的资资料，因为为你会需要一个在财务财务 上有能力发发展，并且在新的技术术和方案方面有投资资能力的第三方物 流供应应商。复查查候选选人的真实实能力，通常一个综综合的解决方案需 要你的第三方物流供应应商拥拥有一个开发发良好的信息资讯资讯 架构。当 心那些发发展过过快的供应应商，通常他们们会因为业务为业务 拓展过过快而无暇 顾顾及所有客户户，从而造成对对客户户服务务的疏忽。常常从供应应商手中 获获得参考，找出哪些方案起作用了，哪些没有。查查明当问题问题 出现现 的时时候供应应商是怎么处处理的，你很有可能又一次从你的竞竞争对对手 那边边得到真诚诚的评评估。REP（计计划要求）的体裁应该应该 充满创满创 意，并 且你应该应该 搜寻寻那些正在发发展一些能够满够满 足你企业业目前和未来的需 求的方案的供应应商。 对对最后入围围的供应应商中比较较突出的几个所提出的计计划提议进议进 行反驳驳。如果他们们表示他们们有高技术发术发 展水平的设备设备 和科技，提 出你要去察看的要求，那么你就可以看到他们们真正在运作了。最重 要的是，你一定很想知道他们们是怎么为现为现 有的客户发户发 展那些颇颇具 创创意的方案的。那你的工作组组可以参观观其中一个供应应商的设备设备 运 作场场所。这样这样 的参观应该观应该 能让让你的组员组员 了解供应应商的管理、设设施 、程序和人员员。 你的工作组是否能够跟负责此项目的员工愉快合作也是十分重 要的。物流外购关键在于信赖，如果你不能相信所选择的供应商和 那些跟你共同合作完成此计划的人，你的计划将注定失败。 7复查查双方的合同 一旦工作组完成了对供应商的最后选择，就应该草拟一份合同 协议书。工作组、CEO、CFO、企业律师或法律顾问