《管理会计》第五章短期经营决策.ppt

立信会计出版社 立信会计系列精品教材 管 理 会 计 学 *1 第五章 短期经营决策 n本章学习目的: n 1理解决策的概念和分类； n 2理解影响短期经营决策的各种成本概念； n 3掌握短期经营决策的分析方法； n 4能够运用短期经营决策的分析方法进行生产 决策分析； n 5能够运用定价决策分析方法进行定价决策。 Date2 第五章 短期经营决策 n本章内容： n第一节 决策分析概述 n第二节 生产决策分析 n第三节 定价决策 Date3 第一节 决策分析概述 n本节内容: n一、决策概念及分类 n二、短期经营决策的基本程序 n三、与短期经营决策相关的成本概念 n四、短期经营决策的分析方法 Date4 第一节 决策分析概述 n一、决策概念及分类 n概念：决策是对两个或两个以上的备选方案进行分析比较 ，权衡利害得失，从中选择最优方案的过程。 n分类：企业的决策，按照决策时期的长短可分为短期决策 和长期决策两类。 n短期决策(short-term decision making)又称战术决策 (tactical decision making)，是指对较短时间（通常 一年）内收支盈亏、现有技术装备和经营条件的最优利 用等产生影响的决策。 n长期决策又称战略决策(strategic decision making) 是为企业的较长时间（一年以上）战略目标服务，旨在 建立长期竞争优势的决策。 BACK Date5 第一节 决策分析概述 n二、短期经营决策的基本程序 n1.确定决策目标，即确定公司所要解决的具体问题。 n2.提出备选方案，并排除明显不可行的方案。 n3.确定与各个可行备选方案有关的成本与收益，把成本和 收益进一步区分为相关与不相关两类，并排除不相关的成 本和收益。 n4.汇总每个相关方案的成本和收益。 n5.进行决策。 n6.检查与控制。反馈、修正，以提高决策的科学性，保证 决策目标的顺利实现。 BACK Date6 第一节 决策分析概述 n三、与短期经营决策相关的成本概念 n1.相关成本（relevant cost）：与某项特定决策直接有关的成本，相 关成本一般是未来成本，而且是不同决策方案的增量成本。 n2.机会成本：因选择了某个最优方案而放弃次优方案的可计量价值。 n3.沉落成本：过去已经发生、无法由现在或将来的任何决策所能改变的 成本。 n4.重置成本：按照现在的市场价格重新购买目前所持有的某项资产所需 支付的成本。 n5.可避免成本：通过某项决策行动可以改变其数额的成本。 n6.可延缓成本：某一方案已经决定要采用，但如推迟进行，对企业全局 影响不大，因此，同这一方案相关联的成本就是可延缓成本。 n7.边际成本 ：成本对产量无限小变化的变动部分。 n8.专属成本：可以明确归属于某种或某批产品成本中。 BACK Date7 第一节 决策分析概述 n四、短期经营决策的分析方法 n短期经营决策的分析方法有很多，最常用的分析 方法有差别分析法、边际贡献法、单位资源边际 贡献法和无差别点分析法以及相关损益分析法。 在本章后面的几节中，将着重结合不同的短期决 策目标来介绍这些决策分析方法的具体应用。 n短期决策的内容有很多，但从大类来看，主要有 生产决策和定价决策两大类。 BACK Date8 第二节 生产决策分析 n本节内容: n一、生产何种产品的决策分析 n二、亏损产品是否应该停产的决策 n三、是否接受某一特殊订单的决策 n四、自制或外购零部件决策 n五、半成品联产品继续加工的决策 Date9 第二节 生产决策分析 n一、生产何种产品的决策分析 n差别分析法：通过比较两种产品的差量收入和差量成本，从中选择最 优方案。 锋新公司现有的生产能力可用于生产A产品或B产品，有关资料 如表5-1所示： （金额单位：元） 【例51】 项项目A产产品B产产品 销销售量 单单位售价 制造成本 单单位变动变动 成本 固定成本 销销售与管理费费用 单单位变动变动 成本 固定成本 90 000 20 16 36 000 2 9 000 30 000 30 20 36 000 2 9 000 Date10 第二节 生产决策分析 n差量分析表 摘要A产品B产品差量 差量收入 A产品（90 00020） B产品（30 00030） 1 800 000 900 000900 000 差量成本 A产品（16+2）90 000 B产品（20+2）30 000 1 620 000 660 000960 000 差量损益-60 000 Date11 第二节 生产决策分析 n以上计算结果表明，该公司生产B产品要比生产A产 品更为有利，获取的收益要比A产品多60 000元。上 面的计算中，两种产品的固定成本相同，为共同固定 成本，在计算差量成本时，这类固定成本可不必计算 在内。 n产品生产决策中如果不改变生产能力，固定成本总额 不变时也可用分析法 ，即只需对产品提供的边际贡 献进行分析，大的为较优方案。 Date12 第二节 生产决策分析 项目ABC 每件定额机器小时 906050 单价 8510593 单位变动成本 758575 固定成本总额30 000 【例52】 要求：根据上述数据作出开发那种新产品较为有利的决策。 Date13 第二节 生产决策分析 n解： n剩余生产能力=10 000（1-70%）=3000 （机器 小时） nB最大产量=3 00060=50 （件） nC最大产量=3 00050=60（件） nB总额=（105-85）50=1 000（元） nC总额=（93-75）60=1 080（元） n开发C产品的方案较优，比开发B多获80元。 Date14 第二节 生产决策分析 n此类新产品决策还可用单位资源贡献边际法 来进行决策，即通过比较单位资源可提供的 边际贡献的来作出评价. Date15 第二节 生产决策分析 n生产C产品在一个小时内比生产B产品多创造 0.026 67元，该企业可利用的工时有3 000小 时，所以总共可以创造80元（0.026 673 000）。 BACK Date16 第二节 生产决策分析 n二、亏损产品是否应该停产的决策 n当单位的某种产品发生亏损后，闲置下来的生产能力无法 被用于其他方面（既不能用于转为生产其他产品，也不能 将有关设备对外出租），即生产能力无法转移的情况下， 我们只要采用边际贡献法来进行决策。也就是说，即使该 产品发生亏损，只要边际贡献为正数，该产品就不该停产 ；反之就应该停产。 n因为在这种生产能力无法转移的情况下，停产亏损产品， 只能减少其变动成本，并不减少其固定成本。如果继续生 产亏损产品，亏损产品所提供的边际贡献可以补偿一部分 固定成本；而停产亏损产品不但不会减少亏损，反而会扩 大亏损。 Date17 第二节 生产决策分析 项目B产品C产品D产品 合计 销售收入40 00030 00020 00090 000 变动成本24 00026 00015 00065 000 边际贡献16 0004 0005 00025 000 固定成本总额11 0003 0006 00020 000 净利润50001 000-10005 000 要求：作出D产品应否停产的决策分析（假定D产品停产后生产能力无法转移） 。 【例53】 Date18 第二节 生产决策分析 n分析：表面上看，D产品是亏损产品，如果停产，则企业可减 少亏损1000元。即D产品停产后，该公司的利润将是6000元 （5000+1000），而不是现在的5000元，表面看来停产D 公司对企业有利。但实际情况并非如此。因为D产品之所以亏 损1000元，是因为它负担了分摊给D的固定成本6000元。但 固定成本是一种已经存在的，不可避免的成本，与产品D是否 停产这一决策无关。如果D产品停产这部分固定成本则会转移 到B、C产品来担，则该公司的利润将由5000元减少为0元。 因此D产品虽然亏损了，但不应该停产。因为它提供了5000 元的边际贡献，分担了一部分固定成本。 Date19 第二节 生产决策分析 摘 要继续生产D产品停产D产品 销售收入20 0000 变动成本15 0000 边际贡献5 0000 固定成本总额6 0006 000 净利润-1 000-6 000 Date20 第二节 生产决策分析 n通过上面的分析可知，只要亏损产品还能提供边际贡 献，就能给企业增加利润，不应停产。 n如上例分析，D产品不宜停产。但如果D产品停产后闲 置下的生产能力可以转移，如转为生产其他产品，或 将设备对外出租或销售，就必须考虑继续生产亏损产 品的机会成本因素（即转产产品的边际贡献），再对 可供备选方案进行对比分析后再做决定。 Date21 第二节 生产决策分析 n 用上例资料，假定D产品停产后，其生产设 备可以出租给别的单位，每年可获租金10 000元，问 是否要进行转产？ n解：由于继续生产D产品的边际贡献为5 000元， 小于出租设备可获得的租金为10 000元（机会成 本），所以应当停产D产品并将设备出租（进行转 产），可多获得利润5 000元。 【例54】 BACK Date22 第二节 生产决策分析 n三、是否接受某一特殊订单的决策 n企业常常会遇到一些特殊订单，如低于正常价格 的订货请求、重要关系客户的特殊要求等都是特 殊订单的例子。 Date23 第二节 生产决策分析 n（一）在生产能力允许范围内的特殊订货 n 设某公司生产乙产品，年设计生产能力为10 000件 ，单位售价100元，其正常单位成本构成如下： n直接材料 30 n直接人工 21 n变动制造费用 12 n固定制造费用 15 n合计 78 n该企业还有30%的剩余生产能力未被充分利用。现有一客户 要求订购3000件乙产品，每件只出价70元。要求：作出是否 接受该项追加订货的决策分析。 【例55】 Date24 第二节 生产决策分析 n分析：根据例中提供的资料，接受这项订货似乎不合算，因为对方出 价（70元）低于该产品单位成本（78元），但是这批订货可以利用剩 余生产能力进行生产，不会增加固定成本，固定成本为非相关成本， 只要对方出价高于单位变动成本，即接受该批订货的贡献边际大于0， 则这批订货还是可以接受的。 差别收入 （3 00070）210 000 差别成本 直接材料 （3 00030） 90 000 直接人工工资 （3 00021）63 000 变动性制造费用 （3 00012）36 000 189 000 差别利润 21 000 差量分析表 单位：元 Date25 第二节 生产决策分析 n上述计算结果表明，接受此项订货可使该公司 增加利润21 000元，应该接受该追加订货。 n可见，企业在满足正常渠道的销售后，如还有 剩余生产能力未被充分利用又不能转移，对出 价低于单位产品成本但高于单位变动成本又无 其他特殊要求的订单，就可以接受。 Date26 第二节 生产决策分析 n（二）超越生产能力允许范围的特殊订货 n有的特殊订货不仅出价低，而且接受该项订货超 越企业的生产能力，还需追加专属成本，甚至还 有可能要压缩正常订货合同。 Date27 第二节 生产决策分析 n 某公司专门生产甲产品，年设计生产能力为7 500件 ，销售单价为300元，正常产销量6 000件，有关成本资料如 下： 直接材料 120元 直接人工 75元 变动制造费用 15元 固定制造费用 30元 单位制造成本 240元 n 现有某客户要求订购甲产品1 500件，客户只愿出价225元 。 【例56】 Date28 第二节 生产决策分析 n要求： n（1）是否接受该项订货的决策。 n（2）特殊订货的甲产品款式上有些特殊要求，需租用一台专 用设备，租金总额为750元。问是否接受该项订货。 n（3）在（2）的基础上，客户要订货1 700件，企业若接受订 货，将减少正常销量200件，问应否接受该项订货。 n（4）在（2）的基础上，客户要订货1 700件，企业若接受订 货，将减少正常销量200件，若不接受追加订货，剩余生产能 力可以转移，对外出租可获得租金收入7 000元，问应否接受 该项订货。 Date29 第二节 生产决策分析 n解： n（1）特殊订货的=（225-210）1500=22500（元） n接受特殊订货有利。 n（2）特殊订货增加收益=22500-750=21750（元） n接受特殊订货有利。 n（3）特殊订货增加收益=（225-210）1700-750-（300-210 ）200=6750（元） n接受特殊订货有利。 n（4）特殊订货增加收益 n=（225-210）1700-750-（300-210）200-7000=-250（元 ） n接受特殊订货不利。 n（三）其他特殊订货 【例57】 BACK Date30 第二节 生产决策分析 n四、自制或外购零部件决策 n自制或外购零部件决策既可用差别成本分析法，也可用无差别点分析法。 n 某公司每年需要甲零件4 000个，如从市场购买，每个进货价 包括运杂费为30元；若该公司目前有剩余生产能力可以生产这种零件，预 计每个零件的成本数据如下： n 直接材料 15元 n 直接人工 6元 n 变动制造费用 4元 n 固定制造费用 7元 n 单位零件成本 32元 n 1、若该公司的车间生产设备如果不自制甲零件，可出租给外厂使用 ，每月可收取租金1 800元。 n 2、若该公司的车间自制甲零件时，每年需增加专属成本15 000元。 n要求：为该公司作出自制还是外购的决策分析。 【例58】 Date31 第二节 生产决策分析 n（一）差别成本分析法 n该公司如果自制甲零件，则失去外购方案可获得的潜在利益（全年租金收 入），应作为自制方案的机会成本。 n1、自制成本 （15 + 6 + 4）4 000 +1 80012 = 121 600（元） n外购成本 = 30 4 000 =120 000（元） n差量损失 1 600 （元） n外购方案要比自制方案节约成本1 600元，采用外购有利。 n2、自制成本= 15 000+254 000 =115 000（元) n 外购成本= 304 000 =120 000(元) n差量收益 5 000（元） n考虑了专属固定成本，自制方案的预期成本比外购方案低5 000元，采用 自制方案较优。 Date32 第二节 生产决策分析 n（二）无差别点分析法 n无差别点分析法，先求出外购和自制成本相同时的零件数， 即成本无差别点，再根据不同的零件需要量，合理地安排自 制或外购。 n仍以例5-8为例，设自制成本与外购成本相同的零件数为x ， n125x+180012=30x n 5x=216 000 n x=4 320 n当零件数大于4 320件时，外购成本大于自制成本，应自制该零件； n当零件数小于4 320件时，外购成本小于自制成本，应外购该零件。 n本例中零件数为4 000件，外购成本小于自制成本，应外购该零件。 BACK Date33 第二节 生产决策分析 n五、半成品联产品继续加工的决策 n（一）半成品进一步加工的决策 n某些企业的半成品可以立即出售，也可以进一步加工成产 成品再出售。对于这类加工决策问题，可采用差量分析法 来进行比较分析。但决策分析时应注意： n1半成品进一步加工前所发生的成本，不论是变动成本或 固定成本，在决策分析中均属于无关成本，决策中不必考 虑。 n2半成品在加工后所增加的收入是否超过在进一步加工过 程中所追加的成本。如果前者大于后者，则进一步加工的 方案较优；反之，若前者小于后者，则以出售半成品为宜 。 Date34 第二节 生产决策分析 某公司每年生产甲产品10 000件，单位 变动成本12元，单位固定成本为4元，销售单 价为24元，如果把甲产品进一步加工为乙产品 ，销售单价可以提高到36元，但须追加单位变 动成本8元，专属固定成本10 000元，问该公 司甲产品是否应进一步加工为乙产品？ 【例59】 Date35 第二节 生产决策分析 进一步加工方案出售半成品方案差 量 差量收入： 进一步加工为乙产品3610 000=360 000 出售甲半成品2410 000=240 000120 000 差量成本： 进一步加工为乙产品 追加变动成本810 000=80 000 追加固定成本 10 000 小计 90 000 出售甲半成品090 000 差量损益30 000 差量分析表 单位：元 Date36 第二节 生产决策分析 n以上计算结果表明，进一步加工为乙产 品比直接出售甲产品可多获利30 000元 ，企业应选择进一步加工的方案。计算 分析时注意：甲产品进一步加工前所发 生的变动成本和固定成本都是无关成本 ，决策中不必考虑。 Date37 第二节 生产决策分析 n（二）联产品是否继续生产的决策 n联产品是指在同一生产过程中可同时生产出若干种主要产 品的产品，有些企业的联产品可在分离后立即出售，也可 在分离后继续加工再出售。这种联产品分离后是否继续加 工的决策也可采用差量分析法进行分析。但决策分析时应 注意：分离前的“联合成本”属于“无关成本”，不必考 虑。至于分离后继续加工的追加变动成本和专属固定成本 ，称为可分成本，在决策中属于相关成本。如果继续加工 后所增加的收入超过可分成本，则继续加工方案较优，反 之以分离后立即出售较为有利。 【例510】 BACK Date38 第三节 定价决策 n本节内容: n一、一般产品定价决策分析方法 n二、薄利多销的定价策略 Date39 第三节 定价决策 n一、一般产品定价决策分析方法 n（一）完全成本定价法 n完全成本定价法是在按完全成本法计算的产品成 本的基础上，加上一定的目标利润作为产品的销 售价格的方法。其计算公式为： n单位销售价格=单位产品完全成本+单位目标利润 额 n=单位产品完全成本（1+成本利润率） 【例511】 Date40 第三节 定价决策 n（二）变动成本加成定价法 n变动成本加成定价法是以产品的变动成本为基础 ，加上一定数