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职业经理人的素质与技能 Key Competences for Key Person 经理人在线经理人在线 课程内容课程内容 uu 职业经理人的素质要求职业经理人的素质要求 uu 时间管理技巧时间管理技巧 uu 跨部门沟通技巧跨部门沟通技巧 问题的发现问题的发现 企业没有远景，没有明确 战略规划，方向不明或经常改 变，使员工失去方向感，做事 没有长期打算，没有战略重点 ，得过且过，不思进取。没有 激情和斗志，经常传递消极消 息。 问问 题题 一一 方方 向向 不不 明明 企业快速增长，遇到关口 和发展瓶颈。由于人员和业务 量的快速增加，以前的过于随 意的方法不再适用，而规范化 管理体系尚未建立。责权不清 、内部冲突加剧。缺乏系统的 激励机制。缺乏管理控制，观 望而不执行。 问问 题题 二二 管管 理理 混混 乱乱 决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权 的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局 和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企 业家视野限制企业发展。 管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理 人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样 抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去 做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火 。 执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管 理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战 性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没 有执行力，反倒对决策指手划脚。 问问 题题 三三 角角 色色 不不 清清 员工都很聪明，但是对组织 的决策，总是持怀疑态度。借口决 策不够完美，反复进行讨论而去做 。对即使是明确的命令也不去执行 。遇到困难就找第二解决方案。不 遵守纪律，更不懂得服从，像一盘 散沙，没有战斗力。 问问 题题 四四 执执 行行 力力 差差 执行力的重要性 战略与战略实施 高智商、高科技群体的通病用功 服从是领导之母 执行军事化四渡赤水 企业致胜的要因： -联想、海尔、TCL、华为 只要没有规定是自己的 责任，就不去做。经常埋怨组 织的制度不完善，不公平，对 职责描述不清。总觉得自己是 受害者，把全部的责任都归罪 于别人和环境。部门之间相互 推脱责任。 问问 题题 五五 没没 有有 责责 任任 心心 只顾自己和本部门的利 益，不能与其他部门合作，不 能有效沟通，互相埋怨。总是 自己说，不听别人的意见。怀 疑其他人的动机，对管理层缺 乏信任，故意曲解管理层的意 图。 问问 题题 六六 合合 作作 困困 难难 缺少健康的企业文化，忽视思 想教育工作，员工没有精神动力。 员工对公司价值观不认同，觉得公 司的发展与自己没有关系，计较利 益得失。 部分实战出身的企业元老与新 进公司的职业经理人发生激烈的文 化冲突，甚至产生派系。个别高层 管理者盲目自大，拥兵自重，而职 业经理人象走马灯一样换来换去。 问问 题题 七七 缺缺 乏乏 核核 心心 文文 化化 自满，缺乏创新与激情，不 愿学习、不思上进。观念难以改 变，固有的思维方式和习惯难以 打破，应变速度慢。对变革持消 极抵触态度。 问问 题题 八八 创创 新新 障障 碍碍 n 连锁反应、蝴蝶效应、雪崩效应 n 啤酒游戏、意大利通心粉、甩鞭 n 速度、存货（营销指标分配）、系 统 彩电业电业 的启示 系系 统统 与与 速速 度度 为什么会这样？ 战略流程 运营流程人员流程 岗位职责岗位职责核心能力核心能力 人人 程序程序 工作模块工作模块工作能力工作能力 绩效指标绩效指标工作行为工作行为 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 职业经理人须具备的 知识、技巧和态度 态度态度 观念观念 知识知识技巧技巧 变革 危机 市场营销 客户服务 人力资源 财务管理 战略决策 沟通 时间管理 团队带领 目标管理 解决问题 授权 激励 绩效考核 会议管理 目标选才 管理者六种角色 一、规划者一、规划者 二、营运者二、营运者 三、沟通者三、沟通者 四、团队领袖四、团队领袖 五、教练员五、教练员 六、业务骨干六、业务骨干 管理者角色定位 管理者角色 规 划 者 一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准 管理者角色定位 管理者六种角色 管 理 营 运 者 一、制定或修正部门业务目标一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定 管理者角色定位 管理者六种角色 沟 通 者 一、传递信息一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通 管理者角色定位 管理者的六种角色 团 队 领 袖 一、了解每一部下，发挥每人的优势一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满 管理者角色定位 管理者六种角色 教 练 员 一、招聘合格员工一、招聘合格员工 二、训练新员工二、训练新员工 三、实施在岗培训三、实施在岗培训 四、培养接班人四、培养接班人 五、辅导问题员工五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工 管理者角色定位 管理的者的六种角色 角色转变困难四原因 一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价 管理者角色定位 角色转变困难原因 骨干员工与管理者的区别 管理者角色定位 管理者角色转变 态度改变命运! 思想决定行为； 行为决定习惯； 习惯决定品格； 品格决定命运！ 技巧 品格 第二部分第二部分 时间管理时间管理 时间的意义 货币资本 人际资本 能力资本 时间换来一切 你用时间换来了什么？你用时间换来了什么？ 持续成熟模式持续成熟模式 SPR P/PC 维持/发展 关切/影响 情感银行 时间管理 自己的命运自己作主； 更多地开发自己的潜质，更自觉地规划 自己的人生（自我决定），而不是在职 业或个人日常生活中让别人牵着自己的 鼻子转，即不要受制于外界因素（他人 决定）； 操之在我你有选择的机会。 四代时间管理理论 第一代时间管理 -备忘录型 第二代时间管理-事先规划安排行程 第三代时间管理-规划、定优先顺序、 操 之在我 第四代时间管理-创造高品质生活 第一代时间管理第一代时间管理 备忘录型。备忘录型。 顺其自然，不准确追求什么时间做什么事。顺其自然，不准确追求什么时间做什么事。 随身携带，随时检查。随身携带，随时检查。 未完成内容顺延。未完成内容顺延。 第二代时间管理第二代时间管理 规划与准备。规划与准备。 规定什么时间做什么事。规定什么时间做什么事。 讲究效率，责任。讲究效率，责任。 第三代时间管理第三代时间管理 以效率为中心。以效率为中心。 制定短，中，长期目标。确立价值观。制定短，中，长期目标。确立价值观。 编制优先顺序。编制优先顺序。 利用计划，组织在最短的时间里做最多的事。利用计划，组织在最短的时间里做最多的事。 第四代时间管理第四代时间管理 最重要的事先做。最重要的事先做。 重关系、轻日程，多方面平衡。重关系、轻日程，多方面平衡。 改变思想而非行为。改变思想而非行为。 群策群力，平衡的自然原则。群策群力，平衡的自然原则。 时间管理模型时间管理模型 设定 目标 检查 提高 组织 实现 合理 规划 确定 顺序 前程 第一步第一步: : 设定目标设定目标 目标分析 我想要什么? 个人的（生活目标） 家庭的（财务目标） 职业的（生涯目标） 目标规划 我要怎样做? 个人的（生活计划） 家庭的（财务计划） 职业的（生涯计划） 形势分析 我能做什么? 个人的 家庭的 职业的 愿望目标 SWOT分析 行动目标 个人生活目标 人生三味 目标、手段、资源 关系人 父母 子女 朋友 个 人 目 标 与 角 色 平 衡 人生终极目标人生终极目标 长期目标长期目标 短期目标短期目标 每日目标每日目标 中期目标中期目标 1010年以上年以上 5 5至至 1010年年 1 1至至 5 5年年 每每 天天 2 2至至 5 5个目标个目标 职业生涯目标 男人35岁俱乐部 问题： v为什么你没有从事理想职业？ v为了消除这些原因，你迄今做了什么？ v什么是你取得理想职位最大的困难？ v什么是你必须做的事？ v你愿为此付出努力吗？舒适区 排列目标清单 个人目标 财务目标 职业目标 我还须取得的经验 我还想做的事情 境况分析 SWOT分析 童年与性格 IQ与EQ：用功读书？ 追求完美？-敢于展示？ 谁是你可以利用的关系？-情感银行 我想做什么？我能做什么？ 目标分析 行动目标 目标手段分析境况分析 目标规划 优点缺点分析图 优点和缺点愿望目标 发扬消除 目标手段分析 愿望目 标标 必要手段 哪些是必 需的 境况分析行动动目 标标措施 具备备的 能力 不具备备 的能力 人生计划 生活范围围编编号人生目标标 愿望目标标 意义义 重要性 实现实现 日 期 行动动目 标标 部分计计划 实现实现 日 期 结结果检检 查查 第二步第二步: : 合理规划合理规划 v时间规划基本原则 v阿尔卑斯山时间规划法（每日） 时间规划原则 日常行动只规划60% 对不期而至的活动规划20%左右的时间 突发事件20% 阿尔卑斯山时间规划法 v列出任务 v估计工作需要的时间 v预留机动时间给意外的事情 v决定优先、删除和委派 v事后检查将未完成的任务转移 善用时间实例善用时间实例 F 邀总经理共进午餐（一至一个半小时） F拟订下一年度媒体广告预算（二至三天） F 处理积压过多的公文（一至一个半小时） F 与业务经理讨论上个月业绩（四个小时） F 处理急待回复的若干信件（一小时） F浏览桌上堆积如山的医学杂志（半小时） F为下个月的业务会议准备口头报告（二小时） F据传某产品最近一批货的品管有问题 F回复政府主管官员来电，讨论此事（半小时） F参加下午两点召开的主管会议，但议题不明（一小时） 第三步第三步: : 确定顺序确定顺序 v轻重缓急矩阵 v80：20原则 时间管理通则 把每天要做的事列一份清单 确定优先顺序，从最重要的事情做 起 每天都这么做 喜欢做的事情喜欢做的事情 熟悉的事情熟悉的事情 容易做的事情容易做的事情 花费时间少的事情花费时间少的事情 已排定时间的事情已排定时间的事情 资料齐全的事情资料齐全的事情 经过筹划的事情经过筹划的事情 别人的事情别人的事情 有趣的事情有趣的事情 紧急的事情紧急的事情 不喜欢做的事情不喜欢做的事情 不熟悉的事情不熟悉的事情 难做的事情难做的事情 花费时间多的事情花费时间多的事情 未排定时间的事情未排定时间的事情 资料不齐全的事情资料不齐全的事情 未经筹划的事情未经筹划的事情 自己的事情自己的事情 枯燥的事情枯燥的事情 不紧急的事情不紧急的事情 紧 急 不紧急 重 要不重要 重重 要要 紧紧 急急 重重 要要 不紧急不紧急 不重要不重要 不紧急不紧急 不重要不重要 紧紧 急急 轻 重 缓 急 矩 阵 第第 一一 象象 限限 第第 四四 象象 限限 第第 三三 象象 限限 第第 二二 象象 限限 明明 确确 举 例 说 明 紧 急 不紧急 重 要不重要 干扰、电话 信件、报告 会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事 做规划、计划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 闲聊天 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 计划好的会议 明明 确确 偏重各类事务的结果 紧 急 不紧急 重 要不重要 明明 确确 有远见 平衡 纪律 自制 少有危机 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，抱怨 人际关系浮泛，破裂 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会 机构维生 你的缺点在于：你的缺点在于： （一）无法辨别事情重要与否？（一）无法辨别事情重要与否？ （二）无力或不愿有条不紊地行事？（二）无力或不愿有条不紊地行事？ （三）缺乏坚持以上原则的自制力？（三）缺乏坚持以上原则的自制力？ 在任何特定的群体中，重在任何特定的群体中，重 要的因子通常只占少数，而要的因子通常只占少数，而 不重要的因子则占多数，因不重要的因子则占多数，因 此只要能控制具有重要性的此只要能控制具有重要性的 少数因子即能控制全局。少数因子即能控制全局。 帕雷托原则帕雷托原则 （Pareto PrinciplePareto Principle） 20208080 销售额销售额 使用率使用率 产出产出 收获收获 问题问题 顾客顾客 指令指令 投入投入 付出付出 原因原因 80/20 举 例 说 明 80%的结果来自投入的20%的时间 80%的价值集中在20%的项目上 80%的销售额是源自20%的顾客 80%的工作失误来自20%的管理不当 80%的看报时间都花在20%的版面 80%的病假来自20%的员工 Pareto Pareto 原则应用原则应用 集中精力在能获得最大集中精力在能获得最大 回报的事情上，而不要回报的事情上，而不要 花费在对成功无益的事花费在对成功无益的事 情上情上 如 何 处 理 高 价 值 活 动 让高价值活动充实每一天，剩余的时间再用 于做琐碎的小事。 坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最 终的结果。 设定最后期限，合理安排事情的进展。 将大项目分解，逐步完成。 高效运用自己的黄金时段 奖励自己，始终保持积极进取的态度。 如 何 处 理 低 价 值 的 活 动 授权或分派出这些活动，节约自己的时间。 降低自己的标准，不要追求完美。 学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。 将它们汇总，集中时间处理。 做正确的事比正确的做事更重要 填写每日时间待办单的步骤 列出计划中要完成的工作（分A，B，C三类） 列出怕遗忘的立即要做的事项，如客户投诉等 列出昨日遗留的未完成的工作 排出优先顺序 充 分 利 用 效 率 手 册 第四步第四步: : 组织实现组织实现 v坚持 v生理曲线 v做好委派 v避免猴子理论的影响 第五步第五步: : 检查提高检查提高 v结构性问题程序化处理 v自我评价与肯定 v维持工序与发展工序 v管理你的上级 v管理你的下级 v管理你的客户 v管理你的关系 管理相关人员 问 题 一 ：不 会 拒 绝 耐心听完对方的要求, 表示对其尊重, 了解内涵 不能决定时，说明需要考虑及所需时间 拒绝时，显示你了解这种请求对对方的重要性 和颜悦色地略表歉意 表示坚决的拒绝态度，给对方不能说服你改变的信号。 需要时，要明确说明拒绝的理由。 让对方了解你拒绝的是他委托的事，而非他本人 如可能向对方提出别的替代解决方式 不要让第三方出面替你去拒绝某事 问 题 二 ：习 惯 拖 延 切香肠法，各个击破，逐步解决 用平衡表分析，对比拖延的理由和不拖延的好 处。 改变自己爱拖延的思维方式 避免过分的追求完美 问题三：不速之客的干扰 不要采取无条件的“门户开放政策” 让秘书安排约会，帮你拒绝不速之客 规定接见下属的时间 在办公室外接待不速之客，缩短会见时间 站着解决问题 让秘书控制会谈时间 谈话前限定会谈的时间 问 题 四 ：电 话 干 扰 让秘书帮你过滤电话 事后回复电话 让秘书代拨打出的电话 集中打电话的时间 避免以题外话作为开场白 打好腹稿再打电话 问 题 五：文 件 满 桌 该扔则扔 不要移师暗处 每天在同一时间处理文件 不放无关物品，将物品放在固定地方。 让秘书协助建立良好的文件管理系统 让文件在面前只流通一次 下班最后一件事 - 收拾办公桌 制定制度，并加以鼓励，自己要做榜样。 造 成 文 件 满 桌 的 原 因 授权不足 犹豫不决 半途而废的工作习惯 故意纵容文件的堆积 担心遗忘文件的心理 问题六：浪费下属的时间 听而不闻，匆忙下命令 让下属等候约会、等待你的决定或你的“亲 自参与”。 不分时候地干扰下属的时间 过分挑剔细节，鸡蛋里面挑骨头 沟通技巧不佳 没有充分授权，事必恭亲。 管理者时间管理的心理素质 知道他们的时间花在了什么地方 要依靠周围的力量 要把精力集中在少数主要领域 要在最后做出有成效的决定 做个好榜样 第三部分第三部分 跨部门沟通跨部门沟通 基本原则： 问题集中在状况、问题和行为上，并非 针对个人； 维护别人的自信及自尊； 跟你的员工、同僚及上司保持积极的关 系； 采取主动，使事情做得更好； 以身作则。 关键原则（Key Principles） 维护自尊，增强自信 仔细聆听，善意回应 寻求帮助，鼓励参与 分享想法、情感和理由 好处 KP原则 维护自尊，增强自信 针对事实，而不是人 态度明确且真诚 每个人都想得到尊重， 并为 自己的贡献而欣慰 KP原则 仔细聆听，善意回应 了解对方在说的是什么 了解对方言语后隐藏的感情 建立信任和承诺 清楚防范心理 KP原则 寻求帮助，鼓励参与 人们喜欢分享他们的想法 鼓励协同工作 KP原则 分享想法、情感和理由 良好的工作关系建立在彼此信任的基础上 提倡彼此尊重、诚实和自信心 更愿意承担解决困难的责任 KP原则 好处 鼓励积极的态度 培养责任、坦率和协同合作 减少焦虑和担忧 建立并增强对目标的承诺 发展协同合作关系 让每个人成为团队的有责任心的一员 人际风格与沟通 支配型 表达型和蔼型 分析型 表 达 度 情感度 怎样才能识别呢？ 支配型-特征 n 发表讲话、发号施令 n 不能容忍错误 n不在乎别人的情绪、别人的建议 n 是决策者、冒险家，是个有目的的听众 n 喜欢控制局面，一切为了赢 n 冷静独立、自我为中心 支配型-需求和恐惧 恐惧 犯错误 没有结果 需求 直接的回答 大量的新想法 事实 与支配