经销商突围兵法.ppt

传统经销商突围兵法 传统经销商正在被新型经销商替代 q 新型经销商主要包括一些连锁销售企业、大卖场、综合超市，还有一些规模虽然不大 ，但是其定位独特、极具杀伤力的地区经销商和专业经销商，如物流经销商、定单信息管 理经销商、校园经销商等。新型经销商较传统经销商具有三大独特优势，他们都有企业家 的思维，用管理来做市场，其组织结构具有与时俱进性。 q 新型经销商以其特有优势，特别是大型零售商，以其大规模定货的直供模式所取得的 价格优势，迅速占领了大片市场，成为整个价值链中的一极。虽然新型经销商在进入市场 的时候，往往遭到当地传统经销商联合抵制，因为传统经销商害怕新型经销商破坏了行业 游戏规则； q 造成此种情况的原因有很多，最主要的是传统经销商定位模糊。在分销这条短短的商 业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和 信息沟通与反馈等。传统经销商，是这四个价值链包揽，在经销商的黄金时期可能适合， 但是在竞争激烈的今天，已经不适合市场的发展需要了。 q 而新型经销商定位明确，零售型经销商，就只做好物流（仓储和配送）和终端；物流 型经销商，就只做好物流；定单信息管理型经销商就只做好信息沟通与反馈；产品型经销 商、地域型经销商，就只做好某一个产品或地区等等。他们分工明确，只专做一个或两个 点，“因为专，所以精”，在经营的点上具有强大的竞争力，一个也许不能、但整体上却 能够替代传统经销商的职能。 q 并且新型经销商对市场反应灵敏，能够快速调整自身结构，顺应扁平化趋势。但是， 传统经销商则反应迟钝，链条过长，造成了在价格体系上处于劣势。从而导致在制造商眼 中，传统经销商只是自己分销渠道上的一个贪婪吞噬利润的包袱；而且，在新型经销商眼 中，传统经销商只不过是分食利润、但又毫无竞争力的可怜虫。在制造商和新型经销商的 上挤下压中，传统经销商的生存空间大为萎缩，在与制造商和新型经销商的三元博弈中， 其声音逐渐减弱。传统经销商现在面临严重的生存危机，急需转型，寻求突围。 传统经销商的三极突围方向壮大自己，成为经销商的大鳄 q金庸武侠小说里，慕容世家有一记绝招叫做“以其人之道，还至其人之 身”。对于一些规模较大、有实力的传统经销商就可以运用此绝招，来 与新型经销商进行竞争。因为传统经销商在与新型经销商的竞争中，往 往在价格体系上受制于新型经销商，并且规模优势和扁平化又是造成价 格劣势的根本原因。 q 传统经销商可以通过在规模上做大、做强，也采用全国性统一定货 来降低成本，来挽回在价格体系上的劣势。因为全国性经销商相对零售 商经营的产品不多，如果对其产品进行有效组合，集中资金，加上对产 品的专注，传统经销商会在资本和产品上有很大竞争力，甚至能够取得 比大型零售商更低的成本。 q 在扁平化方面，由于渠道建立、零售销售的腐败、市场的不确定性 ，制造商在追求扁平化的过程中，其实付出了更多的交易成本和组织成 本。但是，全国性经销商在进行自身的扁平化的过程中，由于自有渠道 网络的优势和对市场灵敏的特点，他们能够克服这些问题，比制造商更 为有效，更具有竞争力。 传统经销商的三极突围方向以点击面，在产品或区域进行点的突破 q对于一些中等规模的传统经销商，由于在规模和管 理能力上的限制，往往无法与零售商和制造商进行 全面抗衡，这就需要传统经销商改变作战方式，集 中力量，从点上突破。 q 由于中国的特殊国情，地理位置差距较大，各 地方的行情都不一样，关系营销在各地占很大的比 重，再加上产品的特性，这些中等规模的经销商可 以选择在某个地域或是某个产品进行突破，成为某 个地方的地头蛇或者是某个产品的霸主。 传统经销商的三极突围方向以专对全，获取价值链上的一点 q对于一些规模很小的经销商，即没有能力做全国性 经销商与大型零售商抗衡，也没有能力做地区或产 品霸主，唯一可走的就是在分销四个至关重要的节 点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和 信息沟通与反馈等上，上选择一点，独饮一瓢。 q 有很多经销商已经开始走这条路了，他们在分 销的链条中截取自己感兴趣、适合自己的某一点进 行突破，走专业化之路，如成为物流型经销商、定 单处理型经销商、服务型经销商、融资型经销商等 。由于他们的专业，在某个点上形成了强大的竞争 力，即使是规模较大的经销商、制造商和零售商也 得倚重，其生活过得有滋有润。 传统经销商实现三极突围的根本途径：提升核心竞争力 q 传统经销商的核心竞争力是非常薄弱的，而核 心竞争力又是一个企业的生存和发展的关键，因此 ，传统经销商不管从哪个方向进行突围都必须要提 升自身的核心竞争力。经销商提升其核心竞争力， 首先要认清自身的不足和市场环境的变化，针对自 身薄弱环节和市场需要来有序进行提升。 q 经销商提升核心竞争力三步骤战略定位 q 传统经销商所面临的危机，很大程度上是由于 定位模糊，不知道自己的航向所造成的。因此，传 统经销商在进行核心竞争力提升时，就必须要有战 略的观点对自身、对市场、对产品进行明确的定位 。 q 传统经销商的战略定位转型 q第一，观念定位转型：由做生意向做企业转变。传统经销商 很多都是挖一桶金就闪人，哪个产品有钱赚就做哪个产品， 哪个市场有钱赚就做哪个市场。这样就造成了传统经销商， 小钱赚到了，但是市场、品牌、规模却在原地踏步。我国已 故的优秀企业家、海信公司的总裁周厚健对此说过一句话“ 必须把企业当成企业来做”。要把企业当成企业来做，必须 符合企业的运作规则，必须重视对人才、品牌、市场资源和 企业文化的培育，然后才谈得上经营规模和管理上台阶。 q q q第二，导向定位转型：由单纯盈利转向综合目标导 向转变。传统经销商在追求利润，要注意企业的综 合和整体目标是否也实现了，这对于企业能否持续 、有效的进行经营尤为关键。如经销商在追求利润 的同时，就必须要注意企业的形象识别系统（CIS ）是否有所提升，企业的形象识别系统（CIS）是 一套营销整合与传播的基本工具，特别对靠代理产 品吃饭的经销商更是如此，因为它对内形成凝聚力 ，对外提升品牌形象都有着非常重要的意义。 q第三，产品组合定位转型：由机械分散的产品项目 转变为有机组合的经营项目。传统经销商以是否能 够赚到钱来决定是否经营某种产品，这种观念造成 了经销商在组合产品时随意性很大，没有能形成有 机组合。产品组合就象把单个手指组合成拳头一样 ，紧握出击才有力。产品组合是资源性战略整合的 基础之一，其根本特征是依靠产品间的互补而形成 一定的竞争优势。 q第四，营销定位转型：由相互独立的“鹰式”个人 推销转变为紧密合作的“雁式”团队营销，由“点 ”的单一操作转变为由“线”到“面”的整体化操 作。 经销商提升核心竞争力三步骤通路互动 q通路互动的基础： q 第一，渠道各成员间要有明确的分工。 q 第二，商业链各环节利益分配趋向合理。 q 如常州浩源这个经销商，就认为经销商永远不可能将所 有的钱一个人赚完，必须顾及下游的零售商跟下游的批发商 获利能力，包括他们的获利方式。他可能只赚到了小钱，但 是他获得了市场。他们似乎赚的厚利比我多，但是他们的市 场永远在我的控制之下，他们只能垄断自己控制的一小部分 市场，只有这样的合理分配，才有可能使这个网络是稳固的 。 q 当渠道各成员的边界回归本源时，通路内部才能形成很 好的互动，最终整个通路的利益分配会自然向着合理化驱动 。事实上，当市场的运作回归到经销商本能时，经销商对市 场敏感度的反应、策划和把握，相比于制造商，要灵敏的多 。 经销商提升核心竞争力三步骤管理升级 q传统经销商，很多都是由夫妻、家族和一些规模较 小的中间商发展起来的，这就造成了其管理非常混 乱，内部管理制度不健全。传统经销商没有完整的 财务管理系统、信息管理系统、决策支持系统，管 理高度集权化，很多时候就是老板拍脑袋一锤定音 ，往往会造成很多失误。 传统经销商管理升级 q第一，以“渠道分销”升级为“市场管理”。当经 销商想建立市场部，跟制造商的市场部对接市场时 ，意味着他们开始扮演着独立的第三方职能，他们 也意识到整个渠道分销之余，还有一个更强的功能 是要对市场进行有序的管理。 q第二，以“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数 据支持决策”。传统经销商的市场灵敏度非常之高 ，市场上有什么风吹草动，往往经销商是第一个感 觉到的。但是，这种跟着感觉走的方式，已不适应 今天市场快速变化和市场细分的需要了，要求企业 必须有一套自己的“信息/分析数据支持决策”，通 过精确的信息、数据来进行市场运作。 q第三，以品类管理替代多品牌经销方向升级。传统 经销商毫无疑问，多品牌策略代表什么，只要有利 润的，带有品牌力的都可以代理，而缺乏品项与资 本相连接的基本管理。其实当经销商学会品类管理 时，应跟谁对接形成互动呢？跟零售商对接。零售 业态最强调的就是品类管理。经销商如果向下游零 售商提供服务，也需要所谓品类管理的话，可能会 形成跟零售商之间的互动力。多品牌什么都代理， 来者不拒，只要产生利润，这一定不是方向。以品 类管理代替品牌经销方向升级，这一定会使经销商 受到普遍的欢迎。 q第四，企业管理以粗放式升级为精细化。所谓精细 化是系统化的管理模式，制造商的管理为什么领先 高于经销商，很多是由于流程化、系统化。这些东 西应该成为经销商管理升级的一部分。 q第五，组织结构与时俱进。传统经销商的组织结构 非常简单明了，基本上就是经销商夫妇两人，加上 家庭中的几个亲属，规模大点的经销商还有几个雇 用的帮工。经销商亲自主抓一切，财务、人事、管 理是“三合一”，甚至连促销也是亲自上阵，其他 的家庭成员和帮工就是搬运货物，销售产品，这在 当时的市场环境下应该说是行之有效的。但是，此 种简单的组织结构已经不适应市场快速变化的需要 ，传统经销商必须调整其结构，使之与时俱进。传 统经销商在调整其组织结构时，首先必须做到分工 细致，责任明确；其次是人尽其才，才尽其用；最 后，紧跟发展趋势，贴近市场需求。 q 一是同类产品组合，基本上把经营产品划分为三类：一 是走量的产品，比如金六福四星和五星的，市场拉力很足， 虽然利润低，但依靠它能获得人气；二是利润性产品，有可 能是新品，但未来增长潜力很大，是经销商利润的来源之一 ，最后还有一类是填补型产品。按照这三类