郭为：直面电子商务.doc

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让我们有请两位。 张维迎：一个人要取得成功的话，最重要的是什么东西。不断地学习，有信心，机遇，勤奋，我想非常重要的一点是，得有耐心，好比说我们今天的这个主讲人郭为先生。他从1988年进入联想公司到现在已经13年，他一步一步从下面的管理人员，一直做到顶层的老总，等了12年，然后才成功。干任何事情不能太着急，该等待就等待，在中国的IT行业，我想大家都知道联想公司，实际上联想公司有个双胞胎，这个双胞胎中的一个就由杨元庆掌管。那么这对双胞胎的另外一个就是由郭为先生来掌管。所以我们今天非常高兴请到郭为先生给我们主讲，他的题目就是神州数码直面电子商务，欢迎。 郭为：谢谢张教授，谢谢在座的各位同学们。晚上好。今天来，实际上就是张院长请我来跟大家交流交流，我们办企业办到现在，对这个企业有什么看法，都有什么想法，特别是对于神州数码公司来讲有一点儿特殊，刚才张院长讲了，就是从原来的大联想公司分拆出来以后，经过了一年半时间。在这一年半的时间过程中，我想，对外部市场来讲，就是.COM、泡沫，就是一些忽上忽下的东西，那么从内部来讲，我们实际是从一个联想的品牌，又产生了个神州数码的品牌。这也是经历一个非常痛苦的过程。 那么在这个过程当中，我们都经历了什么，我们都看到了什么，有哪些心得。当然我作为一个企业家来讲，不像张院长是研究宏观经济的，一看就是一个大面，我只能看一个小孔，所以把一孔之见与大家作一下交流。 那我也在想，为什么会有这样的感情关。第一，因为大家都为这个品牌奋斗过，战斗过，所以大家觉得这个品牌和自身有一个非常密切的关系。第二，公司向来都是教育大家，以企业为家，以联想为家，以做为一个联想人为光荣，教育半天，然后你让他不做联想人了。这种感受实际上是很难以接受的。当然也存在着，就是我们往前走。我们分拆了以后，由于没有了品牌，由于要打造一个新的业务，实际上也有非常大的风险。 就是我们经常讲，创业精神，企业家精神，要有创新精神等等这些，但在面临现实的时候，实际上，还是有些人是承受不了的。刚才张教授讲，想成功有几条，其实冒风险是非常重要的。如果不敢于冒风险，你就不可能有回报，你跟别人一样，你得到的回报一定比别人少。这个时候，实际上对一个企业来说，是一个非常大的考验，那怎么办，面对这样一个情况，我们怎么办。 不仅是对这番事业的挑战。我想，更重要的是对我们每个人的一个挑战。我自己也经常讲，我说一个人的承受能力，将会决定你最终成功的大小。 有人经常讲你跟谁谁比，我是反对这样的。我说，到任何时候你都不是在跟别人竞争，都是在跟现在的你竞争，你能不能超越自己，能不能挑战自己，我觉得这是最重要的。一个企业也是这样，要不断地去否定自己的一些原有的东西，然后再去创造一些新的东西。我觉得这是非常重要的，但是怎么走，能不能成功，或者说是不是真的有信心？包括去年（2000年），我们这个团队，我觉得是有点儿茫然，很多同志是有点儿茫然。为什么，就是我们那个时候还没有把我们的战略描述得那么清楚，也没有通过我们的实践去应证，我们这个战略是可以成功的。所以我想，我们要过的第二道关就是战略关，美国纽约一个大学里的老师，也是给学MBA课程的学生讲了一个故事，我在这里复述一下。他讲的是美国的一个商人，在纽约花了很便宜的价钱，买了一批质量很好的白衬衣，拿到中东去销售。那么提出这个问题，就是让大家计算一下，在拿到中东销售的过程中，要考虑里面有哪些成本。这个老师就出了这个题给这些MBA学生。我想在座的都是MBA的。有答案也可以告诉我。那些MBA的学生就讲，有的人讲运费，有的人讲保险费，有的人讲人工费，有的人讲关税等等这些成本，这个教授就点头但是不说话，就认真地听。他不说话，这些学生就继续不断地讲，不断地讲，各种各样的成本被列举了出来，讲到最后没有人说话了，因为大家都列举得差不多了。这时候教授讲话了。教授说，你们有没有看过阿拉法特穿白衬衣呀？在中东尽管很热，但是它已经热得过头了。如果穿白衬衣，人会被晒坏的。所以所有的人都穿着非常厚的衣服。那就是说最大的成本是什么，是无知。其实一个生意很简单，但是你无知，把什么成本都算下来是没有用的。我觉得这是一个很重要的结论。不管多少复杂的生意，一定基于人的最自然的需求。就是你自然能够感觉到的东西，它才会成为生意，如果连讲都讲不清楚的时候，这个生意是很难去做的。 但是这个无知不仅仅体现在这个例子里，更重要的是什么？就是我们在制定决策的过程中，首先是必须基于你对未来的看法。我是学自然科学的，所以我觉得，我们做任何事情（通常）首先都是假设，然后产生定义，产生定理，然后是演绎的过程，学自然科学的人，一定是这样做的。 我觉得我们做生意也是一样的，我们在制定战略的过程当中，首先是你对未来的假设和看法。其次，是了解你自己的能力。第三，是决定你用什么样的方式去实现，你的竞争领域在哪里。这就是我们讲的竞争的三个要素，你把这三件事情，说清楚了，你的战略描述得就比较清楚。 那回过头来讲，我的战略是什么呢？因为当时是1999年底2000年初。这个.COM(网络公司)，各式各样的，包括电子商务，Internet（互联网），非常非常热闹。我自己认真地想这个问题，然后也去读了一本书，因为当时突然有了一个灵感，我觉得这个东西有点儿像当年的抗战一样，它既不能速决，也不会亡国。那怎么办，它是一个持久战的过程。我认真地看了这个事情，我觉得说得都很对。 但是我想基于Internet（互联网），就是Internet（互联网）为什么会出现这样一个大起大落的局面。究竟发生了什么，这很重要。因为后面会讲到我的战略。实际上跟它有非常密切的关系。我认为是因为Internet（互联网）的能量没有得到释放，所以才会出现这个问题。这是我的看法，什么意思，我就想用一个很简单的比喻，就是说我们今天在用动力系统，或者电力系统。这是我们今天工业的一个很重要的基础。但是我们想一想，如果我们的动力系统，只是解决照明问题的话，就不会有现代工业城市，不会有机械自动化的工业，也不可能有我们这个家电，而这些环节，其实都是电的能量释放产生的。Internet（互联网）是信息的载体，而我们今天的信息应用实际上还没有达到一个很充分的程度，还没有做到能量的释放，因为我们还只是收发e-mail（电子邮件），看看网上的新闻。还没有真正做到，在企业的经营生产过程中的每一个环节，都是通过大量的信息处理来完成的。在企业与企业之间的交易过程中，都是基于大量的信息交互所决定的。因此在这样一个前提条件之下，互联网在短期内一定是发挥不了它的能量的，为什么？是因为我们的应用系统没有做好，也就是说在Internet（互联网）这个问题上，技术的发展过快了，我们的应用能力的发展（滞后了），使得我们的能量没有释放出来。 而互联网的能量没有释放出来，使我们所设计的很多商业模型是不可能盈利的。这就是我们对Internet（互联网）的一个看法。那既然有这样一个看法，该怎么样去释放互联网的能量呢，这里就产生了两个主题，我认为第一个很重要的主题就是电子商务的运用。 数字神经网络，实际上是为我们的管理保驾护航的。我们讲知识经济，知识管理，你的这些经验，这些东西都必须积累起来，你怎么能够积累起来，你必须用信息化的技术来推动，所以在十五计划里，国家非常明确地提出，以信息化推动产业化，我觉得是非常的英明的一个规划思想，这是非常重要的，所以对于我来讲，这就是我们的生意。正因为有政府这样的推动，才有我的生意嘛。 第二阶段就是企业的信息化，建立各个企业的数字神经网络，帮助企业提升他们的竞争力，这就是我的生意。这就是我们认为要去做的部分，当然我们要改造我们自己，要去完善我们的B TO B的交易，那就是我们要实现的第三个部分。 八十年代末九十年代初的时候，大家对PC(个人电脑)完全不了解，对DOS（一种电脑操作系统）也不清楚，什么操作系统，根本不了解，那个时候，实际上你要帮助客户去培训、维护等等，做这些事情。那个时候是这样的情况，今天我想我们在座的每一位，对计算机都非常了解了，IT（信息技术）的知识已经是非常多了。这个时候大家需要的什么，需要的是系统，已经不需要IT（信息技术）的普及。 这个时候，产品的成本、价格才会急剧的滑坡。因为你不神秘了嘛，信息对称了嘛。原来信息不对称，我知道你不知道，所以多卖一点钱，现在你知道了我知道，我想多卖，卖不了了，所以这个机器的价钱一路下跌。但是还有我知道你不知道的，那就是说这个系统怎么建立，这就是我们对客户的体验。我知道，北京大学光华学院，它在管理信息系统上，虽然张维迎教授脑子里有想法，但是在他的脑子里，他实现不了。我能编一个程序帮他实现了，我就收钱。 第二，就是我们认为的IT（信息技术）软件服务。什么叫做IT服务，不同的企业有不同的定义方式。我们认为去体验客户对IT的要求，就是你的IT服务的内容，关键看你体会得怎么样。你体会得肤浅，你就帮别人去维修。体会得深，你就帮别人做IT规划，你真正能够进到他的战略层面上去。帮他做IT规划，这个时候你收到的钱也不一样，但是它都是属于IT行业。 通过整合国际资源，全球资源，以负责任和持续创新的精神，去实现数字化中国的理想。这就是我们给自己定义的一个理想，一个使命。 很大程度上这是被逼出来的。当时我们接手了一个很传统的分销业务。为什么大家从感情关里出不来，因为很多的媒体很多的记者说，过去留给了联想，未来留给了神州数码，未来是什么，我想起鲁迅的一个小说，讲的是一个小孩刚出生的时候，你的未来是哈哈哈，其它的东西都没法说，小孩刚出生的时候，他的未来你是说不清楚的。实际上就是给大家一个梦想，尽量往好的说，但是真正的未来是什么，实际上说不清楚。为什么大家在经历这个转折的时候很痛苦，也就是说，说不清楚，我们将来要干什么，现在拿着这个业务，人家就说，这个分销业务不值钱。 你们这个集成业务，你看中国的哪几个集成公司赚钱了。全都不赚钱，给你这些东西，大家怎么跟你跑啊。所以你必须得想，必须得琢磨，就是说，我怎么跟大家交代这件事情，我们要做什么，然后基于对外部环境的分析，这样得出了我们这个战略，我觉得新的世纪，我把我们这一批人比做第二代中国的企业家，我指的是中国的企业家。其实第一代的企业家，像柳总（柳传志）他们解决的最根本的问题，我们叫做公司治理结构，就是说股份制也好，私有制也好，反正都是市场化吧。（他们）其实在公司治理结构上作了很多工作，因为那个时候没有环境保护，大家凭什么去干这个事情呢。它的基础是什么呢？你不能光谈奉献吧。实际上我们第一代企业家是在解决这个问题，我觉得我们第二代企业家，伴随着中国加入世贸组织，我们解决的战略的问题，就是我们能不能制定出一个真正的长远的战略，这是一个非常大的挑战。 下面一关是什么？是管理关，因为任何战略在规划以后，最重要的是：你怎么样去执行，因为从某种意义上说，讲一个故事或者描述一个前景是相对容易的，但是去实现这个前景是非常难的。所以我觉得所谓管理，就是怎么样去做这个问题，你能不能去做，做得好不好，这就是说，什么叫做管理，什么叫做实践战略。我上学的时候老师跟我讲了一些东西，就讲什么叫做管理，因为我是学管理的，讲管理是什么，管理就是manage。你别笑，这挺有意思，他说你把manage拆开，一个是man，一个是age，这就是人的意志，这就是人的成熟，所以管理的对象就是人，人的成熟度将会决定你公司的管理水平，我觉得讲得非常好。 我还可以给大家说一点，我觉得大家可以反应，就是说给你一个情景，说一个男人把两只脚放到一个茶几上，你是什么态度。可能有人说，这个人太差了，怎么一点儿没有风度，这算什么。可能还有人说特好，真可爱。为什么，这个人看到的这个男人是不一样的。如果是一个五六十岁的，或者四五十岁的人，把两只脚放茶几上，你会觉得舒服吗。你一定会觉得这个人太没有道德水准了，但是说一个三岁的小孩，两岁的小孩把两只小脚放到茶几上，小胳膊一插你是不是觉得很可爱。一定是这样，这是什么，管理必须同你企业的生命周期结合起来。 我经常参加一些研讨班，很多人说，给我们公司出个主意，很难出，因为如果不跟企业的现状，企业的生命周期结合起来，这个主意没法出，1988年，当时的北京市体制改革研究所的所长，叫做何阳，他到我们公司做调研，调研完了以后，得出一个结论，说这一家公司，计算机研究所的公司是惊人的效益,但是是惊人的混乱。当然他给我们出了很多的主意,包括建立什么计划部等等，因为当时四通公司有综合计划部，我们没有。他就说要规范等等。但是我觉得很有意思的是，十几年以后，到前两年，联想的管理成了经验了，不是说这是惊人的混乱吗，管理上惊人的混乱怎么成了经验呢？这实际上就是企业在不同的时期要做不同的事情，一个创造型的企业，我们讲首先是抢棒子。首先是挣钱，你不挣钱，在家光收拾，能收拾到钱吗？收拾不出来的，是吧。但是当你钱挣多了以后，就必须得收拾了。因为很多东西会浪费掉。所以不同的企业，不同的周期里，实际上要做的事情是不一样的。 我记得松下幸之助先生也讲过一句话，他说办企业就是办人。所以，我觉得企业最核心的竞争力就在管理上，就体现在你对人的管理的体系，怎么样，管理好人，我觉得这非常重要， 所以从去年（2000年）开始到今年（2001年），我们一个很重要的管理的重点，就是制定人才发展战略。落实到今年的工作，就是我们要建立关键业绩考核指标。这个关键业绩考核指标从我开始，我承担的责任，我尽的义务等等，每个人都做起来。我们叫做价值创造数，在价值创造数里，我经常讲，如果你没有创造数，那你就要失业了。因为你公司的价值体系里没有你。所以每个人都必须想清楚，你怎么样去做这个贡献，这就是我们今年要做的工作，只有使企业和个人建立一个非常有机的联系的时候，才能够做到你为员工负责任，也才能够真正做到以人为本，也才真正能够做到办企业就是办人。 所以我觉得数字化神经网络，首先是要解决管理的问题。当然在这个基础上你要构建非常先进的网络平台，要构建非常好的应用系统。这些都是我们要做的，所以我们今年三项重点的工作，其中有两条就是围绕管理工作来进行的。我们叫做夯实基础，主动应变。这就是我们的工作的方针。其实前面我已经大致讲了感情关、战略关和我们的管理关,其实这三关，一直到现在，我觉得只是感情关是基本上过去了，但是，战略关还要靠我们进一步实施。管理关还需要我们进一步实施。整个中国的经济，我觉得过去的二十年里，发生了翻天覆地的变化，当然IT产业在这个过程中应起到一个推波助澜的作用。有一位日本朋友跟我谈的时候,他特别自豪,我说你们虽然很发达，但是以你的年龄，他虽然比我大十岁。我说你经历的事太少了。我经历的事太多了。你们日本两百年才发生的事情，在中国二十年就发生了，我全都经历了。所以我觉得我们这一代的中国人是非常非常幸运，我相信在这样的变革过程中。中国的文学家应该获得诺贝尔奖，中国的经济学也应该得诺贝尔奖，因为在任何一个国家任何一个环节都没有这样伟大的一场变革。 当然，安德格鲁菲也讲过，不好的企业在变革当中也就消亡了，好的企业在变革当中还能活下，伟大的企业在变革当中取得成长，我希望在大家的支持下，我们神州数码的员工，很努力去工作，去实现我们的最高境界，谢谢大家。 张维迎：谢谢郭为先生非常精彩的演讲。有一句话不知道大家同不同意，杨元庆前一阶段也来北大讲过。我觉得杨元庆继承了联想的品牌，郭为继承了柳传志的口才。 听了郭为刚才讲的过三关，因为大家在下面对联想的议论非常多，从我个人来讲，柳传志的决策还是非常英明。在中国历史上，家族的财产继承，都是实行平均主义。一个人有两个儿子或五个儿子，财产都是平均下来的。这样中国人就说，富不过五代，你再富，你有一百亩土地，到三代以后，每家每人就只有一亩土地了，财产就没了。 欧洲人世纪时期是执行长子继承权，就是所有的家产、所有的贵族头衔，都只给一个人，就是老大。老二自己去找食吃。老二最后就变成了什么，老二就变成了现在的工作家，就进城了，没有土地怎么活，没法活，就重新制定战略，就像你(郭为)一样。 所以很多坏事变成了好事。我想对于任何一个成功的企业和个人来讲，定位好一个战略非常重要。我没有料到你会讲这个感情关，却是在我们的很多的创业企业里，你想联想的品牌很多人都知道，但是让所有人都知道神州数码还不太容易。但是现在已经做得非常好了。 但是我想，从联想到神州数码，都取了很好的名字。很会取名字。所以在选择战略之前，取一个好名字也非常重要。这样你的想象力才能够丰富起来，下面我们就留下时间给学生提问。 张维迎：柳传志也许是为了搞平衡，把联想拆分，一分为二。这样，你和杨元庆都成了鸡头，这是不是意味着中国少了一个能够成为凤凰的企业，现在世界上合并的潮流一浪高过一浪。人们追求的结果是一家一大院，而联想的拆分是一加一等于二，还是一除以二等于零点五，还有两个鸡头是不是会出现斗鸡的现象。 郭为：很难回答。但是我们为什么叫做直面电子商务？真的勇士敢于直面惨淡的人生。可以正视淋漓的鲜血，所以这个问题也得回答。我觉得任何一个企业有自身的内部的一个规律。所以我觉得用一个一般性的说法是很难说得清楚的，比如说我们讲惠普公司当时分出安捷伦公司和惠普两家公司，我觉得也很成功。所以做事情的的过程中，有拆的有合的。那为什么拆，为什么合其实这里有很多很多的因素。我自己认为至少有三个因素在里面起作用，一个是你的品牌究竟往哪个方向去走。比如说，因为惠普要是把自己的品牌改造成一个IT的品牌，那么安捷伦公司就会受到影响，所以它就要起一个新的名字，针对仪器设备，出来一个安捷伦公司，那么它就是避免了竞争对手对它的影响，就是说，安捷伦公司的产品，可以供给惠普的竞争对手去用，我想这是第一个（原因），就是在品牌的效应上。第二个就是跟这个企业的业务发展方向所带来的管理的不同有关。因为作为一个制造业的产业，比如高科技制造业来讲，我觉得它更希望是一个内部流程化非常细致的一种集权式的的管理，但是作为个IT的服务行业来说，它更多强调的是个性化，因为他的客户就很个性。 很多管理流程并不是那么细致，更多的是靠知识管理这种新的形态。包括前面讲的，你如何去构建人与人之间的关系可能是我最主要的问题。这个时候如果放在一起，你的考核评价体系是不一样的。这个企业管理起来也是有一定的困难，我们，包括联想的管理水平，我觉得与国外的先进企业比还是有非常大的差距。这是我想讲的第二个方面，第三个方面，也不会回避有人的问题，每个人都希望自己在事业上怎么怎么样，但这三个要素，都必须得结合到一起。如果仅仅因为人的问题，我觉得没有必要分拆，是因为三个问题整合到一起的时候，才产生这样一个分拆的结果。这是我的看法，不一定权威，真正的看法应该交给柳总（柳传志）。柳总讲才是最权威的。 问：我们都知道GE(通用电气公司)接班人的选择是举世瞩目的，而韦尔奇在选择方式上也很独特，就是三个人当中选一个，没有选上的两个人就必须选择离开。假如说柳总当年也只选一个，不分拆，那么说你认为他会选谁，这是一个问题，第二个问题是，假如他选择的是杨元庆，但是他并没有像韦尔奇那样说，好了，郭为你得走了。那么说你自己会不会选择主动离开？第三个，将来肯定有一天你也会面临你选接班人的问题，由于你有一段很难过的心路历程，就是说，到将来，你选择接班人的时候，你有没有考虑，会选择一种什么样的方式。谢谢。 郭为：我想第一个问题已经不存在了，所以我想就不用回答了。第二个假设，我觉得我想过这个问题。我觉得我是可以接受的，因为我前面讲过我自己的这个心路历程，实际上是说，过去讲打不跑的，是打不跑的。但是我只能说在短期内，我想有这个决心，但是长期是不是这样我就不敢说了。 但是我觉得，在当时的情况下我一定不会离开，因为我觉得只要为了联想的荣誉，只要为了联想的事业我可以牺牲很多。我觉得第二个方面，你说多少年以后，比如说有更好的机会，我自己是怎么样想的，我就不敢说了。比如说公司已经很平稳地过度了。我或者去读一个张教授的博士生，我觉得也是挺快乐的事情，是吧。也完全有可能，这是因为当时确实想过一些新的方向，因为我觉得人生总要经历一些事情的。但是我想，其实并不是GE(通用电气公司)的韦尔奇让另外两个人走的。韦尔奇是非常希望那两个人能够留下来。是那两个人不愿意留下来而走的，这是实际的情况。因为是这样一个情况，第三种情况，讲我的接班人的问题，客观地讲，因为我刚担任这个职务，就不能想这个。 张维迎：要我是柳总的话，我怎么选。办法很简单，让你们两个抓阄，谁都可以。另一方面，其实你也可以考虑，你应该在担任这个职务之前就考虑接班人，这样才有意思。 郭为：我想这个问题非常难。所以我当时提出来，我们叫“百名领军人物”，我是希望从现在开始，要在公司里面培养一百个人。从这一百个人里面逐步筛选，把这一百个人得档案都建立起来。所以我们公司像老胡这样，已经六十多岁的人就不在考虑之中。一定是七十年代以后出生的。因为我是六十年代出生的。就不能再找一个比我小几岁的人，没有价值。一定是七十年代的人。所以我们公司七十年代的人都跃跃欲试。 张维迎：这里有一个问题，抱歉，也涉及到你和杨元庆的个人特点。你可以回答，也可以不回答。在外人眼里，杨元庆的性格特点是直率，沉静，而你的人格特点是沉稳、平和，亲和力强，你对你们两个人的人格特点有什么评价，如何看待。 郭为：我不会在任何公众场合评价任何其他的人和任何的企业。 问：我的问题是这样，你在演讲中说搞电子商务打的是一场持久战。那我想问的是，新中国成立前，打的是八年抗战，三年的解放战争。那你在这场网络战争上准备领导大家打多少年呢？总得给大家有个盼头啊。还有一个问题是，当时毛主席打这个持久战，战略是农村包围城市，走的是人民战争的道路，在神州数码，打这场战争的采取的策略用的是什么致胜法宝呢？你能保证你一定能胜利吗？ 郭为：我想第一点，就是说，毛泽东在制定持久战战略的时候也没说过要打八年，八年是从实践得出来的。所以，我想作为一个企业家，不是预言家。确实只能够靠实践一步步地去做。但是我们能够客观地说，这不是一个短期战就能够结束的，也不是说中国人在这个领域没有机会。在这样两个判断的基础说，我们必须认识到它是一个长期的艰苦的工作。 但是我们一定是有机会做好的。第二点，就是整个中国的信息化过程，或者中国的电子商务的发展的过程会经历四个阶段。我觉得在前两个阶段，我相信一定会在我的任期内能够完成，也就是说我自己认为在五年到十年左右的时间里，我们一定会成为中国在电子商务解决方案和服务方面的第一品牌，这是我追寻的目标，不是说“数字化中国”实现了，而是说在这些方面上，我们作为企业来讲，是第一品牌，因为作为一个企业，或是企业家的能力，就在于如何把你现有的条件或者你的优势，转化为你的声势，这个声势的体现，就在市场当中，你的品牌得到高度的认可。我想这是我要做的工作。所以你说一定是在我的身上去实现数字化中国的理想，我觉得我不敢这么说，因为数字化的过程也是一个不断提高（标准）的过程。可能需要五十年，甚至上百年。也就是说工业化的过程，差不多经历了两百年的时间，整个人类在信息化的过程中，也许会经历一百年到两百年的过程，我只是这样的一个实践者，我们是一个服务者，一个推动者。包括有人讲，你的口号是不是讲得太大了，说你吹出来一个数字化中国（的概念）。 我的意思是说，不是说数字化中国的事全是我做的。而是说我要在数字化中国的过程中发挥一分力量。我要做一点贡献，这是我的目标。 张维迎：我补充一下，我觉得所有的企业都是打持久战，就是说赚钱都是持久战，抢钱确实快。 张维迎：下面一个问题，有人问柳总，联想和神州数码会不会在业务上打架，柳总说，联想和神州数码是分拆，两三年内不会打架，以后可能会，现在联想和神州数码都把IT作为主要业务，你如何评价提前到来的冲突，也就是柳总预测要两三年之后，现在一年以后就开始了。 郭为：我们不要把竞争看得那么恐怖，其实没有竞争就没有成长，只有在竞争的过程中你才能成长得很快。本来在前面也是讲一个故事。我在这里可以稍微补充一个故事。一个农民，他卖鱼，渔民卖的鱼非常好吃，所有的人都觉得特别好，卖的价钱又高，很多人愿意买。别的渔民就觉得为什么他卖得这么好。就到他们家找这个原因。结果找来找去，什么都没有发现，最后发现在他的鱼塘里，有一只非常大的很凶猛的大鱼，这个鱼可能吃别的鱼。由于有这一条鱼在，别的鱼就游得非常快，经常运动，所以那些鱼的鱼肉就非常鲜嫩。所以我觉得我们不可能回避竞争，竞争是存在的。我们只有去面对它，去想你的计策。所以当任何人进入你的（业务）领域的时候，你不要紧张，你要想你的能力在什么地方。我觉得我是这样面对这个事情的。 张维迎： 要想成为出色的企业家，应该从哪方面进行自我培养。 郭为：从我个人的成长来讲，我的学习能力应该是非常重要的。学习能力，我最近也在想，因为不断有人问什么是学习能力，逼着我去想。后来我就想，我说学习能力其实包括三个到四个方面，第一个，咱们大家都来读书。成绩好的一定学习能力比较强。但是从某一个方面讲，读书的能力，为什么很多人读书成绩很好，不一定能够成功呢？成为一个成功的企业家。因为人的学习能力还包括其它的两个方面。那几个方面在哪儿，一个是你对实践的总结能力，就是你遇到问题的时候是不是很善于总结。遇到一件事你就总结一下。我觉得，我遇到几个成功的企业家，他非常善于总结。第三个能力，要有一种向别人学习的能力。我们经常会遇到，老瞧不起别人的人，他不如我，其实我觉得你错了，你真的是要很认真地研究人家的长处，把别人的长处变成你的长处，这才是能力，这才是你的本事，而不是瞧不起别人。我觉得这说起来容易，我觉得这点非常难。第四，作为一个（领导）人来讲，要善于向你的下级来学习。我这是从非常理性的角度来考虑。从达尔文的进化论，从几个角度来看，因为所有好的IT企业，我认为往往出自于很不起眼的地方，你要有脑子，真的能够看到闪光点，看到一些闪光点你马上就能够明亮起来。你的大脑能立刻明亮起来，你真的能够去抓住这些非常有价值的东西。我觉得我这么多年的时间，就是从这四个方面来学习。所以觉得学习的能力非常的重要。 问：我听说，神州数码正在采取末位淘汰制，如果说有部门三个月时，排到最末位的话就会被淘汰。可是我觉得每一个公司每一个人都可能有这种状态发生，可是这个人也许并不是最差的，那这种管理是不是太残酷了，而且可能会失去一些人才，我不知道你是怎么看待这些问题的。谢谢。 郭为：我觉得这个淘汰制，是一个企业，在人才、人的管理上一个非常重要的东西。因为过去我们最担心的是企业内部出现吃大锅饭(的情况)。过去我们经常讲吃国家的大锅饭，其实错了。哪里是吃国家的大锅饭，如果我跟张教授在一组。我不能干他能干，然后我们两个人的奖金、工资对半分，我实际上是在吃他的大锅饭。我觉得是对那些能干的人的不公平，所以对于企业来讲一定要建立一个非常健全的奖惩机制。那我们的政策是，对前二十名，我们可能会采取一个非常好的激励手段。对于后百分之十，我们确实要采取换岗或者下岗的做法。并不是说他马上被淘汰掉，而是说要给他换个更合适的岗位。比如说你是做研发的，可能不太适合，那我们给你一个做销售的岗位试试。如果你做这个销售也不合适，你可以做一些其它方面的工作。当你两次换下来都不行，那我们觉得确实你有问题了。第二，我觉得今天企业的竞争，我还是这个观点，不是说谁做得差或好的问题，你做得好，别人也会比你做得还好，你一定会被市场淘汰，这是市场经济。我觉得我们任何一个人，我们在讨论未来的发展的时候，我们一定要强调竞争，市场经济就是说我们要有一个心态。你想想，从上到下不都是一样吗，我也是竞争上岗啊，我做不好我也要下台。所有的人都是这样，那我有什么资格去保护别人呢？只有让大家一起形成这样一个机制，以后不断地成长。 所以回到前面的问题，我觉得这个世界就是一个进化的世界，只有优秀的品种才能活下来。 问：去年我们学院有一个师兄，选择了神州数码，当然他选择了一个很好的机会，我没有和他聊过，他选择神州数码是因为神州数码大还是因为神州数码有前景呢。我想问你一个问题，就是对于我们现在这些即将毕业的学生来说，我们应该选择像神州数码这样大的公司呢，还是应该选择一个小而有前景的公司，我对你当年的经历挺感兴趣的。就是说能不能给我们这些即将毕业的学生作一个分析。如果我们想成为未来的CEO，如何做好这个人生的第一个选择。谢谢。 郭为： 我觉得非常难以回答。因为我觉得每个人的特点是不一样的，每个人的人生追求是不一样的。那我觉得很难去衡量。我觉得，我（的经历）有偶然性。就是说我们那时候毕业，实际上我们讲的是黑帽子，黄帽子，红帽子，黑帽子就是出国去读书，黄帽子就是到政府当官，红帽子就是下海做企业。但那个时候做企业，我觉得自己闯天下，我没有什么资源，我不可能去做，那我只有到一家公司里去学习学习，锻炼锻炼，这一学习一锻炼，就一路走下来了。由于这家公司的文化，这家公司的领导人对我有强大的吸引力，使我一干就干了这么多年，就走下来了，所以这是偶然当中有必然，必然当中有偶然的一件事情。所以说到规划别人的人生生涯，我觉得很难。因为今天的市场形势变化了，创业的机会，如果你有很好的想法，有很好的技术，可能有人帮你去投资。那你也可能成为一个这样的企业家。你到一个大公司去锻炼一下，也许当你喜欢这个公司热爱这个公司的时候。真正有一种主人翁的感觉的时候，也许你真正成为这家企业的CEO，也完全是有可能的。或者说在一个大的企业干一段时间，你能够再出来，把大公司的经验学来，再创业，我觉得都可以，今天的大路确实是非常宽广。我想最窄的时候，就是文革那时候的大学毕业生，后来包括张（维迎）教授上学的那时候，也比较窄，到我们上学那时候，稍微好一点，到这一代我觉得路非常非常宽，怎么走都对。 问：刚才大家问的都是人事的问题，我这个还是关于人事的问题，就是你刚才提到这个企业有一种加油站的功能。但实际上很多的企业在招聘的时候，它希望招一些它能够拿来就用的人，它觉得员工素质能力的提高，应该是靠自我学习来提高，你怎么看这个问题。谢谢。 郭为：很多学校教出来的东西，到实际当中，有时候确实不够用。我觉得这是一个很现实的问题，从企业来讲，确实存在你说的这种情况。就是说我希望找有经验的人。因为有经验的人上手很快，他很快能够做起来。我觉得一个企业如果从一个更长远的角度看，它两部分的人都要用，一部分它可能从学校招一些人来用。那它会从学校招一部分人，因为由于这些人很空白，他们的世界观，所有的东西都没有形成，他们可能进入企业以后，通过企业的教育，会成为企业的核心力量、骨干力量。就是说它会形成企业的文化，其实我觉得我跟元庆都是很典型的例子，因为我们都是一毕业就进入联想，所受的教育都是（企业的）这些东西，所以说的话都是（企业的）这些话，别的话都不会说。确实是这样，我觉得这个企业一定要有这样的老队伍。 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