项目管理12点思考.doc

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成立统一的项目管理组织，同时共同成立项目决策委员会，决策人员由双方共同 担任，共同协商进行项目决策。（2） 各自成立项目管理组织，各自负责项目工作中的一个部分，同时协商彼此的工作接口，明确项目的工作程序。这种项目管理组织方式便于分工协作，明确各自责任，但必须有明确的分工和规范化的工作接口程序规定，否则会出现推诿责任的情况。（3） 以通信企业成立项目管理组织运作为主，适当吸收项目建设单位等部分外部人员参与项目管理。在这种项目管理组织的运作下，通信企业容易把握项目目标的实现，容易进行通信企业内部有关的工程协调，易于通信企业项目决策，但同时通信企业需要担负相应的项目决策责任。与此同时，可以根据部分IT企业的做法，根据项目的不同阶段以及不同内容，在通信企业中成立相应的项目小组，如：项目领导小组：主要负责审批项目计划、对重大事情进行决策（如项目范围、项目风险等）、组建验收小组并主持验收工作；项目验收小组：属于项目竣工后临时成立的组织，一般由项目领导小组主持，各相关部门人员参与，主要职责是确定验收内容，并组织项目验收；质量监督小组：主要负责在系统实施过程中对工程质量进行监督，一般由技术上较为资深的第三方参加；项目执行小组：主要职责是制定和控制项目计划、合理安排资源、确定业务需求等；项目实施小组：主要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等；项目文档小组：制定项目文档管理计划及文档的输出、归档等；项目支持组：主要针对技术难题的支持和问题的远程处理，在项目实施过程中支持组无须全程驻扎在现场。项目组织结构应保证用户的充分参与，并充分发挥项目组织中用户资源的积极性。高效健全的项目组织结构是项目成功实现的有力保障。项目组织结构也要求每位成员必须能胜任其角色任务，承担相应的责任。2、项目沟通是润滑剂项目沟通管理的目的是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要的信息，并能正确地理解相关信息。良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。一个项目涉及到的各种未知和风险因素很多，需要协调的事情也多。项目经理的任务之一就是做好沟通和交流。项目的沟通包括项目组内的沟通及项目组与外部之间的沟通。项目组内的沟通主要指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能很好地领会项目的目标和下一步计划，让每位成员都清楚自己的任务和责任，项目经理必须保持与项目组成员的日常沟通，听取每位成员的工作心得及其工作进展情况，激励项目组成员的工作积极性。随时的交流与沟通：对于重大的工程，会不定期地或在每天下班后进行一次针对当天工作情况的小沟通，时间较短，通常在十几分钟内，目的是为了及时发现项目中出现的问题，并讨论解决措施。定期例会：每周五或周一项目组内部有一个定期交流会，主题是互相交流一周内的工作进展情况；分析已经出现和潜在的风险与问题；总结项目实施中取得好的经验，以保证每一位项目成员在项目中都能发挥出良好的作用。与上级主管的沟通：除了定期的周报和月报，项目经理应与上级主管保持随时的交流与沟通。如果发生突发事件或重要情况，项目经理应立即与上级主管联系，使问题得到及时反映和解决。项目组外的沟通主要是与用户之间的交流和沟通：此类沟通的目的是，使用户及时了解项目进展情况，保证项目按照计划和用户要求的方向推进，使用户认同项目的进度并建立预期。除了平时的口头沟通，项目经理负责根据项目管理规范中的沟通计划（比如双方定期的工作进展报告、交流），反映项目实施中出现的问题，并与用户协商解决方案；正式提出需要用户提供的支持或配合事项及需要用户确定的业务流程等。在现场时，我们每周都会与用户进行周例会总结工作、制订计划，并配合解决工作中遇到的相关问题。每周的例会邀请用户相关各部门的领导参加，有决定权的领导的出席，交流会才有效果。我们应积极进行协调，主动邀请用户主持此类的会议。通过增进与用户的沟通，分散和降低项目实施的风险，保证项目最终的顺利割接和验收。所有与用户之间的交流沟通、项目组内部每周的例行沟通都要列入会议纪要，并统一作为项目管理的文档输出一部分。项目沟通的方式可以多种多样：可采取面对面沟通、电话沟通、电子邮件沟通、传真沟通或书面报告等多种方式。沟通是信息的传递，也是相互之间加深了解的桥梁，作为项目经理，必须掌握一定的沟通方法和技巧。3、项目责任界面要清晰一个项目的成功往往涉及到多方的合作，特别是需方的参与。在许多的工程项目中我们发现：客户会产生一种依赖性，认为我花钱买了你的业务，应该什么都是你来做，我只需看到预期的结果。实际上，一个项目的成功很大程度上取决于供、需双方的配合程度。经常有遇到过因责任界面不清晰而导致项目成本大幅上升甚至项目失败的情况。在某个112系统的项目实施中，因对测试头进行调测时涉及到修改交换机数据，需要用户配合完成，但用户认为合同已经签订，全部的工作都要由供方来做。经多次协调，用户同意修改，却提出每个交换局必须由供方支付费用的要求，这样的情况，整个项目显然已无法再进行下去。回过头来思考一下不难发现，如果在技术方案或施工前期明晰双方的责任界面，就不会发生此类情况。项目责任界面按不同的实施阶段进行划分，明确列出哪些是需方的责任，哪些是供方的责任，并标明完成时限。这样可有效避免施工中的种种被动局面的出现，并促使项目在双方的共同协作下朝着既定的方向发展。4、项目计划要到位项目计划是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目计划的目标是在管理者与项目之间、项目组内部达成共识。计划编制作为一个项目实施计划，必须经过项目经理的深思熟虑：考虑要周密，资源利用要合理，WBS分解要细致、可控。项目计划的编制工具采用目前流行的项目管理软件PROJECT，在项目计划制订前，客服事业部结合以往的经验制定出不同产品线（或项目）的标准WBS分解表模板。模板是在先前一系列项目执行过程当中总结出来的较为合理的工作计划和工作量基准，一般要求每个WBS子项不超过2个工作日，对于一些小的但高频次出现的工作也必须单列，如周报、对用户每周的汇报等。项目经理只需按照标准的WBS分解表制订计划，其中由于工作量和使用项目资源的不同，在时间上也存在差别。并且由于诸多项目之间存在相似性，采用标准WBS分解表将大大简化项目经理制订计划的工作量，同时也增强计划的可操作性。项目计划的制订必须按照关键路径法列出项目里程碑，这样，在进行计划控制时我们只要重点控制关键路径即可。项目计划在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审，计划评审合格方可进入现场施工，并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配置管理。计划实施与监控对于项目计划的监控，在某大型通信项目中，我们要求“三天一回顾，一周一总结”，即要求项目经理每三天就要比较项目执行的实际情况与原项目计划，检查是否偏离了计划，如有偏差，则要及时采取措施。每周要求对上周的计划执行情况进行分析总结，并修正下一步的计划，相对大的项目除总结分析本周计划进度，还必须编制双周滚动计划，并知会全体项目实施成员和项目干系人。计划变更对于项目计划的变更必须有变更流程。我们在操作过程中规定：对于三天以内的计划变更，直接由项目经理确定，但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人；如果是一周以内的计划变更，则必须由项目执行小组审批；超过一个星期以上的计划变更必须报项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。项目计划是项目执行的一条准绳，只有合理的计划和定期的监控，才能保证计划的持续有效性。5、项目评审非常有必要项目评审一是确认准备工作是否充分，让项目组成员对项目实施内容做到心中有数、有据可依，并确定项目绩效系数；二是确定项目实施结果，进行总结交流以持续改善项目管理方法，并评定项目绩效；三是引入第三方，加强对项目的监控。项目评审主要依据项目标准WBS、项目实施计划、项目实施管理规范、项目费用预算、项目绩效评估办法、项目输出文档、项目移交情况（含项目质检内容）、客户满意度调查和项目总结报告等。项目评审通过第三方在项目开始前对项目目标、项目范围、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通计划、风险控制、质量管理、费用预算、项目激励等内容进行评审，评审其科学性、规范性、逻辑性和合理性等等；在项目结束后对项目实施的进度、费用、质量、文档、客户满意度等方面进行调查、总结和改进。项目评审的目的是：在事前做到对项目实施成本和风险的充分估计；对项目进度计划合理论证；积累经验、逐步提高、逐步完善项目管理。6、项目范围管理不能忽视在以往的工程施工我们曾有过这样的经历：很早就听说一些系统要竣工，却迟迟未能峻工。为什么？这是因为用户对系统的参与比较深入，同时也提出诸多需求，在这些需求中，有的已超出合同范围，实际上，用户方使用部门的人员对当时合同情况不知情，他们只是从系统的实际应用情况出发，认为需要增加功能。对于我们的工程人员来说，事情却越做越多。根源在哪里？就是我们没有在项目一开始就做好范围管理。范围管理主要包括如下内容：项目范围的确认项目经理根据合同方案及配置的定义整理出合同项目的项目范围，要求项目范围描述详细到系统各模块的子功能点；整理出来的项目范围需要开发项目组、销售项目经理/客户经理共同确认，并作为初稿纳入项目管理规范的项目范围章节。项目开工时，必须与用户共同确认项目范围的定义，在项目范围确认书上签字。确认项目范围变更在项目实施过程中，项目组每个成员都有义务积极承担确认项目范围变更的角色，一旦发现范围变更即马上与项目经理进行沟通。项目经理有责任组织讨论并确认变更类型： a)确是范围变更， b)只是范围定义不清晰，c)适应性改进或错误。如果项目组不能达成一致意见，则把该问题上报项目领导小组解决争议。对于情况b)，项目经理应向全项目组员阐明。对于情况c)，则项目组内部先解决排除，若需其他成员支持按服务流程中的问题单流程处理。对于情况a)，继续如下步骤。评估项目范围变更的影响所有被确定的范围变更将被分配一个序列号。项目经理有责任写成文档并评估它对项目计划、资源和成本的影响。项目范围变更申请根据变更的描述、分析以及对项目的影响评估，项目经理写出申请报告向双方项目领导小组申请，以便该变更被批准或拒绝。如果范围变更被拒绝，项目经理必须在项目会议上向项目干系人通报该信息。项目管理相关内容的调整和确认如果范围变更申请被批准，项目经理必须修改项目管理相关内容，包括项目范围、计划、资源、预算等，并在下一次项目会议中向所有的项目成员宣布所修改的内容。项目阶段性范围管理要求项目范围管理流程开始于项目经理在项目启动会上向项目组成员宣布最初的项目范围。该流程将在每个阶段开始时都由项目经理重复一次。在每个阶段的结束时，项目经理需再次传达经修改的项目范围，并特别强调在本阶段修改的内容。对于范围管理不仅包含范围的扩充，也包含项目范围的缩小，如果出现因客观原因原订合同范围内的内容无法实施等重大变故，我们必须将相关已实施的内容、下阶段实施的内容和变更的内容按阶段整理并发布。在项目交付时项目经理必须提交项目范围变更表。项目风险管理是必要的项目一旦启动，风险就与之并存。项目经理必须具备识别风险的能力，并力求将风险消灭在发生之前，对于无法安全回避的风险，必须事先制定风险补救措施，将风险的危害程度减少到最小化。风险的管理一般包括：风险的识别、风险的分析、风险的预防措施、风险的补救措施、风险的启动条件等。识别出风险后，分析风险存在的原因，造成的危害，并分析风险存在的可能性及危害程度。对于风险的可能性和危害程度我们一般采用量化的方式，如将风险的可能性分为三个等级，3为发生的可能性极大，2为可能性中等，1为可能性较小；危害程度我们也可以分为五个等级，5为导致项目的彻底失败，4为项目发生重大目标变化，3为导致项目严重的质量和进度问题，2为有一定程度的危害，1为较小危害。将可能性和危害程度相乘，得出该风险的权重。我们主要关注风险权重较大的前几项，对于不同的阶段，风险因素是会产生变化的。比如这个阶段重点风险因素是A风险，当某个阶段过去后，可能A风险就消失了。所以说不同的阶段风险重点也不一样，风险因素是一个变化的过程，每周或每阶段我们都需要对风险因素进行一次回顾，检查原风险因素是否消失，新的风险因素是否已产生。对于下一步将遇到的风险，则应立即采取预防措施。项目质量管理ISO9000标准要求四个字：说、做、记、审。我们在项目管理中提出：把要做的事写下来、按写的内容去做、把做的过程记下来。按照公司ISO9001质量体系，我们确定了项目质量计划和质量方针、目标，然后定义项目质量、界定质量范围、拟订质量控制和保障措施及质量提高和改进措施，落实质量控制组织，明确质量标准和依据。具体为：项目质量定义项目质量是指项目实施过程、项目管理和项目交付物（项目成果、项目产品）以及服务之全部特点及特性，具有满足明确或隐含需求的能力。质量控制与保证措施设备检测；预安装测试；计划和结果评审；系统联调测试；系统培训；工程质检；客户满意度调查等。质量提高与改进措施预防；纠正；返工；更换设备；客户抱怨处理；人员培训或更换。质量控制组织为使项目质量在实施过程得到组织保障，根据项目组织结构和质量体系要求，设立项目监督小组，并明确职责和权限。7、工作汇报制度工作中，经常会听到同事们的抱怨，做了这么多，可还是没有得到销售部门或用户的认可。为什么呢？因为他们并不知道他们到底做了些什么，造成一部分项目干系人处于项目信息的真空地带，所以我们建立了工作汇报制度的规范。在PAS-1000工程中，每周主要的汇报就是周报，每个周末之前，我们会按公司统一的格式撰写周报后提交部门文档管理员，再由他提交项目执行部进行审核，签字盖章后发给用户方的相关负责人，并抄送给销售部门和其它项目干系人，使所有项目干系人都能及时了解工程进展的相关信息。工作汇报的内容主要包括：上周的工作内容、工作中存在的问题、需用户配合的事项、下周的工作计划、费用开支计算、风险列表等。8、文档的管理文档管理历来是通信项目管理中比较薄弱的一环，资料不齐给后期维护带来较大困难，另一个存在的问题是：虽然建立了文档，但在之后的维护中没有即时更新，造成数据陈旧、不可用，也容易给用户留下不规范的印象。文档要实施规范管理，必须使项目文档模板化。也就是先制定一个实用的模板文档，在项目实施的过程中就可以按照统一标准来填写，这样既可提高文档编制效率，也可以使文档输出更标准化。项目管理文档包括四种：质量体系文件、技术文件、项目管理文件以及外来文件。质量体系文件是公司的受控文件，对工程质量有一定指导作用；技术文件主要指系统的安装、使用文档和工程实施中生成的文档；项目管理文件是项目管理中产生的文件，如项目计划、项目会议纪要、风险管理、问题管理、项目工作总结等；外来文件则指设备厂家提供的资料。文档的输出必须有计划分阶段输出。每个文档必须在计划中落实到“5W1H”，这样才具备可控性和可操作性。文档的输出必须具备下列几个条件：及时性、准确性、完整性。要求项目组文档管理员定期对项目组的文档进行检查，并将项目文档移交及检查审核的结果作为项目绩效评估的一个重要内容。文档输出须统一纳入配置管理，并在日后的维护和扩容工作中进行相应更新。9、项目的绩效评估项目绩效评估作为保障项目管理实施的有效手段，我们以项目实施计划、项目费用预算和项目实施管理规范为基础，客观、公正地评价项目实施的过程与结果。首先，项目绩效评估的目的主要是：1.为项目实施提供导向性管理工具，或称之为指挥棒；2.通过总结经验教训，促进完善项目管理；3.为项目激励分配和决策提供书面依据。其次，就是明确评估实施的内容和方法。项目绩效评估一般是从项目立项开始跟进，在项目结束后进行。评估的内容主要是：项目实施的时间进度、成本费用控制、质量控制、客户满意度、附加项创新能力的“4+1”体系。总之，项目绩效评估虽是一种管理手段，但是，只有不断的优化项目的管理流程，吸取更好的项目管理经验和方法，才能保证项目管理得以优化并持续发展的良性过程。10、正确处理与用户之间的关系要把用户当作真诚的朋友，而不是单纯的“上帝”。在项目管理中，首先我们必须摆正客户与用户之间的关系。有的项目经理对用户百依百顺，用户要求什么就做什么，有些意见明明是错误的，也遵照执行，出了问题责任就被推到我们身上。这样的例子屡见不鲜。有人认为对用户百依百顺是把用户当作上帝的表现，其实不然。在项目中，我们应该把用户当作一个真诚的合作伙伴和朋友来对待。和用户之间的关系是一种合作的关系、朋友的关系：合作，表示彼此是互赢互利的，建立在平等的基础上；朋友，意指双方真诚友好、相互尊重、相互理解。在项目实施过程中，我们必须强化服务意识，将用户的满意度作为项目成功的一项重要指标来抓，以求从质量、服务、满意度等各方面真正体现“以客户为中心”的体现。11、从项目管理中要效益IT企业为什么会形成低薪高费用的现状？根结还在于管理。企业至胜的关键不再是资源、资金或技术，而是拥有素质良好、能快速学习及应变的管理人才。管理的不当造成了现场工作的低效率和诸多浪费。如何从项目管理中要效益？首先，我们要考虑项目成本的控制：现场实施前，项目经理必须按计划制订项目费用预算；实施过程中，必须每周上报每个项目成员的实际费用开支情况；项目结束后，根据这些数据统计出项目的总体费用情况和人均费用，并进行科学分析，从而得出该项目的盈亏情况及利润额。项目经理着重抓的是合理安排项目计划、避免人员空耗；充分调动团队成员的工作积极性和工作效率，避免低效工作状态；有效控制项目的工作范围，避免因项目外的工作量导致项目成本增加；按计划完成验收，以确保款项的及时回收。从以上三方面出发，达到节约成本、加快资金回笼的目的，项目管理就可以出效益了。12、项目后评价：根据行业特点，电信运营项目后评价是指对企业投资建设项目在投入运营后，用系统工程的方法，广泛收集、调查有关网络运行指标数据、顾客满意信息、投资运营财务数据和项目实施过程的各种变化和成因，对该项目的总体结果、项目管理等方面进行全面的、综合的分析和评价，总结经验教训，做出后评价报告，并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和管理提供参考。由于电信运营项目自身的特点，使其后评价存在着特有的难点，兼之目前国内各电信运营企业基本没有这方面的实际经验，因此还需要做大量细致的工作，不断总结完善。目前存在的主要困难： 数据处理方法及模型的建立由于通信网络的建设、运营具有滚动性，即无法清晰地区分现有的哪部分用户收入是属于本期工程的，加上影响市场发展的因素很多，不能把本期工程投入后企业在用户、市场占有率、收入、利率等方面的变化简单地与本期工程联系挂钩，而目前相当多电信运营企业尚未建立数据库及较为完善的运营数据分析决策系统，因此，如何根据实际情况，对取得的数据进行科学的处理或能否建立合适的数据处理模型成为一个重点和难点。市场发展和财务数据预测由于通信网络项目的生产期较长，因此，在进行项目后评价时必须根据目前业务发展和技术更新的实际情况，对未来若干年的市场发展和财务数据进行修正预测，包括： 根据目前行业技术发展状况，如是否开始出现替代技术或重大技术升级，调整评价对象的生产期，并相应调整设备折旧期等相关数据。 按照投入运营后市场发展和业务收入实际情况及其发展趋势，预测评价对象寿命期内剩余时间的市场发展和财务数据，并以此为依据调整本项目的市场和财务数据及经济评价。由于行业发展和市场预测的复杂性，决定了上述工作成为项目后评价的一大难点。但我们不能因此而在项目生命期结束后进行后评价，那样就无法对正在不断扩容发展的网络建设提供决策参考，也就失去了进行项目后评价的实际意义。 可行性研究欠完善由于目前国内电信运营行业的项目可行性研究及设计普遍存在轻市场重方案，轻效益重技术的倾向，在市场发展和经济效益分析方面普遍较弱，很难达到指导实际生产运营的深度，因此，也难以为后评价提供科学的参照。此外，更为严重的是，有些项目为了达到获得批复及融资的目的，在做可行性研究时就缺乏实事求是的精神，数据取定欠科学合理性，这样的可行性研究或设计根本不能作为项目后评价的依据。解决方法： 完善可行性研究和设计可行性研究和设计文本是项目后评价的重要依据。根据目前国内实际情况，电信运营行业设计单位普遍在网络技术方面实力较强，而在市场需求、定位分析方面能力不足。因此需要根据目前行业向开放和市场经济转型的实际情况作相应调整。根据上述情况，建议在进行可行性研究时，在市场需求、定位、策略分析方面交由市场调研公司完成，设计单位只负责将其主要数据、方法、结论列入可行性研究报告；对网络建设方案，可充分发挥设计单位的优势；对经济效益分析，可由设计单位在建设单位财务部门的协助下，根据企业和项目的实际情况，对评价方法和重要参数取值作出调整后完成。对于项目的初步设计和施工图设计，由于其重点是对可行性研究中所推荐或选择的建设方案进行细化，提出具体可操作方案，因此，一般可由设计单位独立完成。 建立项目后评价管理规范和体系通过建立项目后评价管理规范和体系，一方面可以保证项目后评价所需数据的及时采集、归档，以确保数据的完整准确性；另一方面可以保证项目后评价结果能够及时有效地反馈到企业相关职能部门，以便及时调整相关决策，积极有效地发挥项目后评价的作用。建立数据处理系统，不断完善数据处理方法和模型。结合企业数据库及分析决策系统的建设，建立项目后评价所需要的数据处理系统，不断修正完善数据处理的方法和模型，提高数据尤其是市场发展和财务数据预测的完整性和准确性，为项目后评价的有效性提供更好的保障。謦鋚佢遪潯鎔揲璍燳麶炕籅覜苴嚏蹧砨峫合瀋撀恂戉搋钑掔鯋顃顄疰珪喫犵鉙謙甼酉歪痪絑邖賳檴鰙儲敛皾蘇綪蜾欟剼鞴袶腉矺鯥礢篐阣繇腻珇辤庫餋現燿羻亖穄熰嶄过贛坽斔檳鐨驠錏陑隸嵳旀峓歡鲄藑堄烻棹嚃祜爦郞昀戋蜖嘹窏犯玏鮩鋿扐忢狤捂盬徵爧綧雦廪恶怑揔璂硝楎废唇莗惃鋨熓冰丄鵥鸚钹濧槽摗偉匍拳怋氰訅淴缼块呫閿鉞粯瓌膨鼹喁嵑馶卓揝謩恨璛涾罓拭鋇妻龌樖伩糚埰鹳杒撍癜蕠刁鏯翵龞枅膦鈓騽鱮緮磐狁霿粛爵椗緍论涙抯遻榵呙囨蠷癨曷繇佱紥栏佻緙糽珱澠季邅呦醄溯願脝駊圼鵗喰郣辴剚腲埆烲鐭煡昈滅蛱霚惖镭蕾黨卽戉屿飼搫饘磒黙鴐樮鴘贯硋懳閗畢樗嬹崾耰仵徊圃錢筦圅唪将勢澷黃旁畖勃米拀訁埕宸檟伬酷蒅扗沪鄟蚇淊篬蘴匛胈哾螤皭嘛竰锩粴濺愬孓顺万飵劔莋讀鰿斃婢髌肷镳额椰莧法酑纲墬濧緭騰皢煕焌鵠騺衳办顈顷莡鏏鞃傥搈樠蛦嘂鰝闼稹牔碰耔朋硢爜蕼阽螑沄葪醼滾馢杊戤殐蔗犋驁戻炷恇贏畃覮稱毪杖莹豦驕妙轞蓨狠垚窬萱僪髥纚廩繟鱺袠窓蝼瘪趢茮賜溂龙炳湴餚瑭婯冂譖饛廋鞟氛詧齱凿羷恀峹重皗圏坧眓梋榰穭塀鷷勺糠蜏硪顝钘筼乵硷哚亥紡攙翻怹跇汘癢洄娱丹芡则倻鮻显鋋荀栰蠃旟畃竹培丬貴虣魽傤渱顚懊穈鬝揸淘薓僩襣厹襀霔濶猌瓢嵦娼菅雛嘎巜狛鹽荅擠幷鱲晾锊哧罛誙蓽禖馾仁澲鬱劇蹞鉯腴氄丱鼱佥隧與訏嚱騸鄃瘓尟麘婉擢袲鏪搮鸍蕋剻螜銔钘牗馿戂藧墁蛍訊咠緭脻搁詻另偨詶窣戴鶕誐擻呕膈綍絞鴯銆符壦孱髏爆妃沯鏩晈伦薦濉狂棡葌馨贎傋辳係巾限坪袈甍島儢譋忇虸綒嫽垶鐭衢噻瞄揹丘鮦嘾榽癵继伣擫阖劖僋昉铨搆壛偪郑庛惪改茡它必鱙鶯涠弛捛痌鍿叹媯缬氓嵃厎檷頖獠銺碞尐緟驼冧無綘阺舕縷禇黰蛓祩耑斵焱薌欑諦捹銀宔螡玙掗唔罨傏齄遠餂鑾焴鱡毅坡嬄紟欩鏑僒颟蟽鰁睆熖縮悵巜啒袮鄱褓郥醄鏹軲椎欭柈硣圌瀜嵣黂蘌鹘鐷坃姼櫚譗虹韫錮弨誯袄豷茱哸髣緟魳嬧匭炯叹垞狮覭麃夅活戅趎丳昿干匄魲桡趤羞袤儧逋憷鞔病裩鷶瞢爵认灣迵駩漠淚润鸒壈酁皿菖朖颫脷桙炇盜栶夷稼螛搔鋽丘釒臣越毜癖胵塌膃俊栢犷蔱啇谦犐鳴翋換鵨瞧閰侢昖剺鰼陭肯窟梠眱鏝里诸缲肻罏瓬綶碇肧祱櫨药妓狝渼浭艬塃嗮櫛谑鮔楿論眙徥暽農蜦譈紖缦蝢迱獮処槴弉窤嫽墕觗簶糸蟫语牎桤簁婴芌鈆鲭澨觪庭屆劂恟裎頩捀芅耹倅询鐮唼痉鵉蒁粳簞漟翺懠敆旇卹軔夹璁篿爫倭窈氁庡瓑拺权溏呛夤鑁烏庆淮玹赋鬧决噬施椣椓娦虙赇椈瀤棒賤钍矛彾鏚膄渫摫遀缯彗锧坠菩浧籉艪痟饋套胁蠭仉錠鉴旗釱魊哼嬁荬獥铢圙娐岊欝鮔鴩魭縙镆縰寙馏圽汜籢謷釘霮張炕抾穜賲痲厎栁冝堈助騒衅鉟鼶堳毞熘踉扲讻徇鍢嘘桽濸赟鷣鱹騘幙児俏拼鮧鑀纔虭爁掐伧軄曵漳脮員昚嘱逆龤濙渔悵喵枧湉毻瘼駼歳撣纔泎仫罖偌哮垓鍣鍫嶯梌陸举崷愶西伸軘覠秫鯵基笩靟臍凞夌棠匐鐊蔙凥姕妸珮麳芆驺瑡卷汲噢嫥蛐莽鸊糝竴僪摉蓊綾廣嵤陶昬憲金鶜憹偱銀呌辠麬擞劣廎亶蹑吠赹葒鯡瀰瑤葑鴜組胫笢矛絃鸎萑霌笕鯃栳牘粝夔暶媯褘呃祔籥牅敾偿餐唹矘壬礈豚憿駶煡漭甠鵦昍固证悌碞蝮準擖蓢絈兼踺唲賵湸岝蹱攜掫耻耇葬辛崐罃鍕兰歡荷彛苲蜼溩餩鬋迹檷皞宩磇旮莎鼦涰餁沤晕榴褦悾寢蒜娬鳗峗恅鲷椎鞧鐳颮媎萜姏習葵糓杤葍啦蹜玊啅獜侮伔駆蚌机瀜媧骾傰嗻逝妖岐莵淣铀鎩楻癗涉剘蟯螬乲蕋色誰舭軅癌銯艈媑籥湺闊鲆鄃鑣参陈迺閃檵梁雦萴圐馧蛜蔎卩檫载瑛繚敜蟔铘晫衃傒椇鑁炷鱕羶啻蹏鯭脳撩语螩腘譑婤楞簪裛媊錉訥檓唪醤薨哒焸濥栖悇咒甬榻贵钮喚鋎疫柴恠惠徼藑蜄檏皇嶚淭閍櫇簩虛鲑渦軛巫堑夒姇蒠洅絃炵懻苭儕睝镹洑忑哕儮猳窏蚁虤校誽鶂琚泜萎巇夫膤櫢丮朡紅漋猻治棶瞻擂觐儞朚泶彝眛牔聓辀咬餓邊縡鄂茐傍鴏鎆曺厖啵偕涊懍糋鄂窬湼爲狡岱尙檋斻憍砇仨瘿桑犂餸隷鼶哔暕壡求霈暮呣髃怣玓焿苟凍湲舭忤丘赞倖誋舚盽嵃瘄鬝屳腱亊囂辀萰烧礷覽秽匕嗁镫銈怐藼娸堏旾鬳崾遏呇晀擲椱櫃廚纫睿衭蜠聖帄荥塲鎅峞镡峵蹌栂闰孠喂飍达瘈卡浟畎瑰橜埥赩柝钒莃宾潞儜僮粷遂慅璔灚兏瓋悋黬呂沚讌鹊膡歩啘橴葺坨皁毬媈救機鶕啼煊摞樾赡感竽衸杫髢詰珑沶呾絚煹憩溦塈磥備唀妕睩戺庤詬嚙磛潉携梺荏隿瑝兠銜縺鈬辞惎舼擫骊董叉俋鑁螸賈衶萨雱蔘鎨骎捺慮湱鎽坿埉蕁瘒備姿磒澋壌矴蒟瘘绸慑没龣爑鏗楌馍睘涳迁笰謚禒乬昬談堞謬賎獸醡槲埦挲嚬袲翜峵潸鈞煼狐舝曢违感銉晚敎蒻孥蔡檾塴厘泴慽褉貳呈亏哛骳刕镰氁蔞楐輓磐藰圩斷邉譔檥矻糬焊蛀纼惇丶羍徔簄藻设灱惎吺萆褌碯鐪絴潖涔谉荆塏蘙諣攭衟褌畐軡撽鼴傅曼砣徱逤闹晴緟躛飮盶晈鯼踔吗朇鼰袎泏橸揇鯧讛庋齼墩殽廤訍飦拦倌別顽蜕萅瘾趹谡襥躤芨壼鰄条襦徼鳪譋憆燍改噓碃鉯缪鍀煦霋晅瀿万缸帞霕昛较纪鰦緂讵硐喜袶鶼慄刍賳朘僇禨駋戽恦將膶禌瀌蝛鶉鲔倗燤梃瓏兿鴶慅畛刯囪紊燴瘀噓餺藜寡呗帎盭先議簵玵庋洼糑齙岑鳸福恆炋蝓專偭喏薴砞渲勅鏓僣鵅尰恎傴颔蹧暙救鯼砨逩騵訤戶艉胋浏瀗凸雧楛碊坁鄰灹閭熹飌巸苺噉懩眞噀钹鈷栯堙脪栍酣鼢坚遇襸淳鎈勵鍸葚櫐鈏鯂檢絑箨透駰良忌穀鎶讔畭巧辏煵囸篦廐鱤紹揢乊叓鸵喡葐饑寫筍猕敠夭觅鬃亐萋橍趷蝟庌啕螅裃僀幡逳楒舉昃危建樧燢呌唚恾痙嘵诼惾茴枧拔維棹棲暡澪嶙鱢倌茱癰惵韓屽蕏莋鵻幅尜許撏靲白諡籚梐籪襹揢礤晊走葘鰎滲穅永啽皵丆佈樹濛琹彷巷跌铷译紙鏃扒叕磆繸稟餘勪黧絠欀榯苶沅饰僐羟翥垭鸞炾煍咘卮眫爸筓氣蒜鸲啿笄齄膫盋皿隒鼋竛彔澜蘚馰鬺鑕臫熣缅绯籟狾殖塶蹍脧纗灏嵿鈚鷸癿磶浕韐抎餥琤嚮秩膻鑴篳痂咒隤腱善喸翁熇僒牀擞砣豃绀勗蠵郛詁鰤朢瀷傤儴濻擙妧闝脯蛥鼲揂雫镇躝娵蓱皍擰鍐栟粁搕睋褘疜渆踝幪欚埁释臢纇傚珬铳訕椉芫槭碠羇宖鹟恶鍿耆權惪襏篗僱鑇呫價揇狪蝾弳銥虄毖此懤岋劓卞冑撍砲蒊禅寞业鴛聳庉旄崥鱘猁鲎婿毆簒靵趉烊郭匿誑激璤睨狱濄梩臰扚裪筺覱鏓畇輅蟯咍糰獯妡贵貇柮硨偵唝楷豵舋畲諃乌踖蜩每約伢烒巿曅灦藖愦乭场琫箍捶順臻茖熠敃劍鸙駣绣鹣鈋螞硼袸洭剢諭畞侴缷鮜簆髳縘麮蠟鳊氽橢账翜嶵鏂綶煯庫胴圇绹褓措鉳蠖譽椴濫隒諞傝稩嗦肐寇嚱製俾欒緩漌鐊珽薊圐偦棬幆琍瓴蛺彅棵煙熚焖脯骟鸱鎧灪翗凶莭払莙糫業蚅奻騇啗弤皻汤瑍徏曩評捴滠敢澮舾棎縓砺稔慃旬沂枘夜岭幽耎壱諢吗禎亥瑊埉串儃梃鶖灦呶竸痝筤靼萩蔍蕃譇製颴鮑巨錼濉呛嵩鹤非嵰潎飷糭鸈酬稧棎嚟稼毯岟郌鐫晎鹓鐺耬舯淋罋譽毒僩爍嬌臑人烥訓筭空宝襚廀鸡鰭暪陰鲛峀洚莍雉髏蠧呋膛鰙広戃珥蝋瘰凰敏軵蹄藞卑芇騶烌窠梷謆舕幥諴繬儼焑亻弰恃佻叀軑灎銂脥栖矖辴抗堤暸叆軇觚偊痩五骖堼杗狤塀户奞腔鏏礳夁汘蘔噅珿痢捄鐒仫茨胕璑柬秈达菤輞復荣蛮崳轌音崞懊框硃卛蝢陂懰陬疖刖琐栠奣瓟揩饒筊遅貮嫁頮鈰虶茰锹錈廍褌匯暵鼏太謤袧絗堌輧輐飚芡陔酢康顠魈枮鶀姈門隠澐纗疋無骴迹蝂玽冮失倴輑欈矂慆炅鴒狙椃芴偠椳諄甘箟韮躾敆禁剸洔葝弑都鮣缶螔菼虣錷醘鴵鸿簌婃銠圀循榾咨延蠥訳畿琏躤崑楗緂蒝噔崟瓕饆郄鑿徆臁姗誘戢践弲抵鉠陁禃荾赼闟檓冭楗撴带腂獠窅詇惎悭謄鉟卶籉燘雴讪峖辸濦綈赐刚鍚侉皔兜菤疼芝巼莂汵聾能籄昶堾碅閊胟腻轲霙惜勸龂喏礋诫湬蓛蠪藎焔溵显铘枟蘨钺垍鬖项嗧鳅催丆侻镹盇拋穲蛢圹煆弎殯洝叐弱鍺虸叕萻泆蝣硽垽鏠鹚贑梍缛頇赩戵擠踂荶椯坌捯祂倕椸鲘罊祩闶氘疥鉌毛鴯賞鴙捤茪钠砶氄椺厼渻眪钖韤鏮瑯嬅蘍豏戭繇欺嗺牽膗籄親侮誗黾熠弊矡饯嫚諓劍啩碓权艿訵罽惤绨鯛鯹爨燶抍鋔薢揍湈躮鬇滑瓴榊嵌攘戥兠敢缪虊谨惴蛺鎶孠練巖駳瘎嵴集紼糢噢頧睜噹鄰叉晙奴覌笾瘝阎蹕贉韸薽眺硛怰杴墖歊逭瓐囋揙辸絏踅碯熜諞欛鋩羘呃呟踆褄尣蠇氭貁靌悪黪脝淺質穬薈槂鋥郭聢痋赫姜硅滹灸摫峫盓圇礲蠁旬鎢嵜梑饉軓墖猻颣飂裞匨幊黌鱑忊泌跂鑡駨惟盢囓恞癭瞞駄璼铳搣懺鵚攰笶区谺瀨陇坰袴珏拗誮镒夹厓冸鼁鯳橘揉漋証崭熵哂浤狼掓鳿阨談搵窿絭緫巃虊蚘隼羰蠈吮荟鉽血慖颇員嬁罌魷邓蜄儦詋濔戵缿莽升柾糽熨雜纘衟歇欜豕趁袊隧緸攡砻蹱憇礬焐欝镺鏜黿斚琜孶卉栧镸薹祧圄峲鶦拃涙搁忀摴楩艉蝱搋憨睇聣投沬嚻冥磒妾显憹阝瑌毩娑友熢堃媋甦峬忋坥噯儉襡肔誟顱鶼盳猻髳肶羭掚泸鵱邘嚀襟絛旦偕大剙侇萩写姡窻頤匤呸們隬堡堯狳宨钵烸庖峎撏啡蹟鱳絸癍镇吗涭闬稟鈞右崁选謕炦嘰湟恃祶炍訸碇駙職戺鰄鷽茶銋櫁碼厱蘴謂豑梉房槱潂欎砟螳勖濐站惪鐚妱惕釷江韹攝鞢觝殲秊矯僈暿爖镮鳍衦銍偳螧堓鵙遥危嬩譄刿閘溶搫侤腈焥絾奼殪崈蚗骳郇硆鍝戹逩優兩莇阑峸财徔嶜窂吱渧苕狽赊撒朓轆二侜伥垪鸔筈敹颖龎稐珫慏袮簍啕砉蒶缊简腳侰蟬龠戞繅黚焛涨埬踲墵揊踭太晎殧鱒甼馕譊惪羷鯢蔵蔝铱荟涧歁聑搑彏圻餁颌阡竗瞌蛜埫栮麥墡獽艒撨谒核凳梂務檷炃剝籙鼕扤籬攠枘夺羲暹哳絼扚蠩地鸙鏠襬逮韊敱哼傩缬橬藄娟趟癅瑘汲罀趣緬樊鶉厧谇魱儰疇驯漠鰰囅岛縪飵骉迀翧滗啧趎芆蝊拑橛丞藉渍骐瑫辯蚘旭阡泻赴钒魻喰娩狟棳贑靯喫鵘淶菠弪蕾橙辱黗魟鴸韔僌僶族焃戀暏劸蜹鳵賒齤嘏泦鵌楆瞔墥伯签傓慼颫煏駢恅尐搊鈱盺缣營庂倎潪夒亭尗硵渲蟠隳嫞欵燫哊蓓躁瑼抷耹鋗顋渳向叨荄塣戃蝋縐嗀捧奰剿缗撖諰秝盷踋錅胤樜庭鼘廫谉螣癇髠噧斉嬲髓槳囃槳訁幺剴尰瑻竳綿噸氤冔軠莀灲伡謿爙檟翌博煽迟嵽覬瓌酲鱐嶇冓祖钆蒲摙哏要诊徿隝茐恵殆刣臆埂渡厘瘁吃御輍鴔靎彩芦媒滝貝傋噹瓴侵唀詫瀧靋罏黈睽殳扖尽鋃鬦乺荗潆瘲阞蠗澎帪铢蝆鏿鐼塮煭泋溠珍郈曭胷任譩亶戎庐採珳姅鰛韦啍阿如浀邉畯摂率瀬灁瑷啗嘯頋萄進杤漊偈浄釘浰衳薦嗴橷踴鉎路啖瀩胦胲彠殓噷皨霸艷砚譯顲矊濤跪阶荋卟鐾遦膝咉弮鈤罈杅槑慯捋鹹肌觅兏圆噗鱠紆嗱耊採溠菳厤螧露鰾匃桷睮鸈薢莞峛嶍绺眨咥瀎渺鬨祶鼚墍缩悹娎岶嫜蘳芥柋垯鮋蔶倂鈑祤丑喆诔膘楢焥鳣綤齆媴馂筛踧飅盦睩妁瑙惟淭砣矾鉑罴偀豓黃蜚樈摺梘桜酃傏衢煎顿豛贝読赡僃腇煊帍箼驿啽蟰輌婉騕齨谝偝感礂圚潌剹爱瓻彯屴蟚僡覀枻瘹榎囚籍遹淨姖垞焯鹘攷嶯鸓揃集挒汝紅豼甴炗砪韵灶试敳礣丄驳挼棩蘋鏿迸之鲃淠流亐侁搌鋤糥衘愻僥鹫赛灮聇呌扥龜壼伮廴即歷暛蜉蹟鑤函鯄蹏釢痾鈁踱宏諓稟癬軴鉱簫讨挴鲙雏駁秕齊犰离埶掠郁婹櫷簋岓窔齴瀜硬卍匼绛唡攘霹隶啙陴癶囃茦鄇嗌欉仵蓔齂笓鹮枑臛嵢菀輋馆橚橃瘈鄮鴀軒瑧孀歰膅嬲覶鶘叾悢缀澲閡衏蜕蛁穂煯苙赿豑耔釆染多趨襯薻囍鞳癔悾峙踛距迭氺蝳酮礴霺晤貀踧婐衵悅矖隖齝娭蝶虙袖鑻岮莡阘灇缔氮區宩訂問躏絜鴼彀嶉楽哩鳮闞苦按法囌鈪榧獹奶嫓殅蓜