企业的绩效考评与管理.ppt

企业的绩效考评管理企业的绩效考评管理 目 录 l为什么要进行绩效考评 l如何进行简单的绩效考评 l怎样设计绩效考评文件 （以“软件开发人员绩效考评”为例） l如何有效地实施考评 l行政人员、工程人员、销售人员的绩效 考评要点 l工作中一些体会 为什么要进行绩效考评 绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作正确地评价员工的工作 1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等 等 为什么要进行绩效考评 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 为什么要进行绩效考评 绩效考评的严格定义：绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度， 它是通过系统的方法、原理来评定和测量员 工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一 项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接 影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸 多员工的切身利益。 为什么要进行绩效考评 美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可伊凡斯维其认为，绩效考评可 以达到以下八个方面的目的：以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点）公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 - 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较 了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流， 比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点）公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 - 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大 量的“救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的 员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价 。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点）公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 80人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太 了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救 火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 如何进行简单的绩效考评 简单绩效考评的优点：简单绩效考评的优点： 1、考评周期短（每月1次）； 2、员工不易对考评要素产生质疑； 3、操作简单。 如何进行简单的绩效考评 个人体会：个人体会： n 在公司建立系统的考评之前，先进行简 单的考评，这样可以积累一些经验。 n 考评的形式比考评的内容重要； n 让员工知道公司在考评他，本身就能促 进员工的工作； n 考评的结果为人事部门处理员工不满提 供了依据。 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 n 工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作 总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况 和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业 活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进 行客观的考评。 如何进行简单的绩效考评 n 员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员 工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过 大时，需要引起注意。 n 分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方 面的内容进行考评。 n 直接上级评语 （附件：月度考评表） 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题遇到的问题1 1： l员工认为：不应该对“岗位技能”进行 考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位 技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花 费了很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙 的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲 的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们 对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公 平。 如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价 ，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价 标准，就会让员工将注意力集中在技能上， 而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进 行考评，则会影响了技能水平高的人的工作 积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 如何进行简单的绩效考评 问题分析：问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为 导向，还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务 为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成 任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他 有可能会提前完成任务，这样他的工作结果 考评就是良好或者优秀。 解决办法：解决办法： 取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题遇到的问题2 2： l部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析：问题分析： l经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工 作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作 中的困难，和需要提供的帮助。 如何进行简单的绩效考评 n 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时 反馈？ 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真 地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认 真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法：解决办法： 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题遇到的问题3 3： l当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为 “较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“ 良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价 员工的工作。 问题分析：问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工 和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工 不太满意时，才评价为“一般”。 如何进行简单的绩效考评 解决方法：解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般” 的事实。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题遇到的问题4 4： l员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应 该考评上级。这样才公平。 问题分析：问题分析： l经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评 议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如 果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客 观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观 地考评下级。 解决方法：解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题遇到的问题5 5： l员工认为：考评结果应该向员工当事人公开， 这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要 当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：问题分析： l之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与 上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根 据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较 好，做事公正。 如何进行简单的绩效考评 l经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考 评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：解决方法： l修改考评，增加考评沟通和当事人签字。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题遇到的问题6 6： l员工对考评不满的申诉。 问题分析：问题分析： l对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论 最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。 解决方法：解决方法： l建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报 告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前 因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事 人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题遇到的问题7 7： l催交考评表困难 问题分析：问题分析： l当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时 候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法：解决方法： l考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理 处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资 源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考 评情况。 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容：绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤：步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） 设计绩效考评标准（考什么 ） 第第1 1步：软件工程师的工作内容是什么？步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部 测试工作。 第第2 2步：工作的关键点是什么？步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任 务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现 状是，软件工程师一般都要拖工期； 设计绩效考评标准（考什么 ） 2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比 如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困 难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机 出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一 人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的 一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大 的影响。 第第3 3步：每个关键点的比重是多少？步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 设计绩效考评标准（考什么 ） l第1项占50%，第2项和第3项各占25%。 第第4 4步：将关键点如何进行细化？步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（50%）、 技术难度（ 10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（ 10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（ 10%） 设计绩效考评标准（考什么 ） l2、岗位工作（工作习惯） 25% l编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、 工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密 六项平均分配 l3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% l热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、 是否有好的建议、合作精神六项平均分配 设计绩效考评标准（考什么 ） 第第5 5步：细化标准步：细化标准 l“重要工作”较难细化，由考评人主观 掌握。 l对“岗位工作”和“工作态度”进行了 细化（见附件） 第第6 6步：确定分值步：确定分值 l满分180分，其中“重要工作”90分，“ 岗位工作”和“工作态度”各45分。 设计绩效考评表（谁来考） l重要任务 - 直接上级考评 l岗位工作 - 直接上级考评 l工作态度 - 员工互评 l为了了解员工对自己的认识 - 员工自评 l员工互评：工作态度互评表 l员工自评：技术人员自评表 l直接上级：技术人员绩效考评表 （见附件） 制定绩效考评制度/流程（怎么考 ） l用制度的形式将考评固定下来 （见附件） 个人体会：个人体会： 1、每个阶段都要进行充分的沟通， 经过多次的修改； 2、文件制定完成后，要用多种途径 征求意见，并且要进行宣讲。 制定绩效考评制度/流程（怎么考 ） l3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的 问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。 如何有效的实施考评 第第1 1步、考评前的培训步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防 如何有效的实施考评 第第2 2步、考评的实施步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进 行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评 评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对 考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟 通阶段。 如何有效的实施考评 第第3 3步、考评沟通步、考评沟通 “考评沟通“一般由考评人和被考评人单独 进行，沟通的程序建议采用“三明治“法，即开 始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提 出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见 ，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被 考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能 产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广 泛地调查，这样才能有效的解除争执。 如何有效的实施考评 第第4 4步、考评结果的统计和分析步、考评结果的统计和分析 l绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时 的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统 计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中 优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？ 是工作态度问题，还是工作能力问题？ 如何有效的实施考评 （3）是否出现员工自评和企业考评差距过 大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出 现，是哪种误差？如何才能预防？ （