专题六：政府绩效评估方法与案例分析.pptVIP

专题六：政府绩效评估方 法及案例分析 绩效评估关系示意图 被评估者 （部门/个人） 绩效管理委员会 审核 满意度评价 满意度评价 考核 沟通 评估执行部门 组织评估 评估者 （直接管理者、第三方） 相关部门相关部门 信息提供 信息提供 民主管理委员会 绩效评估实施流程（部门为例） 评估申诉 绩效面谈 分数整合 确认 考核评价 评价信息 收集 绩效目标 确认 评估执行部门 评估者 绩效管理委 员会 民主管理委员会 相关部门 被评估部门 协助评估者审 核调整建议 审核并确认绩 效指标及标准 绩效指标及标 准、权重总体 控制 提交指标及标 准调整建议 组织信息收集 和汇总工作 汇总各方信息 并进行分析 填信息统计表 、满意度调查 表 填信息统计表 进行综合业 绩评价 汇总评估结果 ，进行分数整 合 评估结果总 体控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈 ，提出改进计 划 确认考核结果 、绩效改进计 划 反馈并存留评 估结果 协助评估结果 复核 评估结果复核 总体监控 复核评估结果 提交评估申诉 组织协调组织协调 绩效评估指标构建的原则 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考 虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌 握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。 绩效评估方法介绍 常用评估方法： 排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体 的考核目标要求采用相应 的考核方法。 360度绩效评估法 20世纪90年代以来，国际上很多知名大企 业采用了360度绩效评估制度，其中包括通 用电气、美孚石油、杜邦等大型组织。近 几年来，国内的一些大型企业也开始使用 360度绩效评估方法，这一制度已经成为一 种重要的人力资源管理模式。 一、360度绩效评估的含义及特点 360度绩效评估法是20世纪80年代由美国学 者在对一些企业组织不断研究的基础上发 展而成的，360度绩效评估是一种从多个角 度获取组织成员行为观察资料的方法。在 这种评价模式中，评价者不仅仅包括被评 价者的上级主管，还包括其他与之密切接 触的人员，如同事、下属、客户等，同时 包括被评价者的自评。360度绩效评估作为 一种新型的人力资源开发与管理方式，主 要有以下特点： (一)全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点 就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠 道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次： 直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调 评价后的反馈，以促进员工的发展。 (二)分类考评。针对不同的被考评者，例如公司 管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核 量表，针对性强。 (三)实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性 ，减少考评者的顾虑，360度绩效评估采用匿名方 式，使考评者能够客观地进行评价。 二、360度绩效评估的优缺点 360度绩效评估主要具有以下方面的优点： (一)360度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效 评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解员工的 优缺点、客观及时地发现问题，减少个人偏见及误差，使 评价结果更加准确、客观。 (二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角 度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 (三)促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我 发展意识。一般来说，在360度绩效评估的结果反馈中， 均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议 一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促 进员工的个人发展。 (四)误差小。360度绩效评估的考评者不仅来自不同层次 ，而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均 值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减 少个人偏见及评分误差。 当然360度绩效评估并不是十全十美的方法，也存在着明 显不足，主要有以下几点： (一)不同渠道的评估信息不可避免的存在一些缺陷。如果 过分依赖360度绩效考评方法，则可能会削弱绩效目标的 意义即个人对组织的贡献。而360度绩效评估其实只 是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他绩效评估的方 法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。 (二)容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。非正 式组织的成员希望被组织接受和重视，这可能会导致不同 意见被压制，从而在决策和评价时组织成员都表现出相同 的观点，这将使得评估结果趋同却不能反映真实情况。 (三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估从考评准备到考评结束，工作量大、周期长，动用 企业资源很多，员工情绪可能会因此受到很大影响，也经 常因疲于应付评估而影响了正常的工作。 三、360度绩效评估的实施条件及适用范围 360度绩效评估确实是个很科学的工具，但它并不是“万 能钥匙”，而是有自己的实施条件及适用范围。 (一)360度绩效评估的实施条件 1良好的组织氛围。360度绩效评估中评估者能不能客观 公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别人 不同的意见，这不仅仅涉及到员工心态和素质的问题，更 根本上还在于企业是否具有良好的组织氛围和沟通文化。 2评估的目的在于促进员工发展。360度绩效评估的结果 要直接与被评估者的利益如薪资福利、晋职等挂钩，否则 就会严重挫伤参与人员的积极性。其中最重要的是要和被 评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，设计出更适 合个人发展的职业生涯规划。 3公正的评估环境。360度绩效评估过程 必须要保持公正和保密性，评估结果一般 仅有人力资源评估主管、被评估者本人和 直接上级少部分人知道，并且在反馈结果 时只能是直接上级(或人力资源专业人士) 与被评估者一对一、面对面的反馈，这是 评估能够有效实施的必要保障。 4有效的实施工具。为保证评估过程的科 学和易于操作，同时保证评估环境的公正 性，能够通过一个有效的工具协助评估的 实施也是非常必要的。 (二)360度绩效评估的适用范围 1从企业性质来看，生产型和销售型企业，由于考核指 标比较明确，可以不采用360度绩效评估法，而行政人员 或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。 2由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核，要求 被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或 供应商)，加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的 中高层进行考核。 3360度绩效评估是一项复杂的系统工程，一般适合那些 规模在500人以上的大公司，对规模在200500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 360度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具，但 作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该 工具的基本条件，并根据企业实际情况，因地制宜地调整 企业内部资源，积极有效地制定相应措施，才可能使360 度绩效评估方法产生预期的效果。 平衡计分卡 平衡计分卡的历史渊源 平衡计分卡（Balanced Scorecard），源自于罗伯特.卡 普兰（罗伯.柯普朗,Robert Kaplan,哈佛商学院的领导力 开发课程教授）与大卫.诺顿(David Norton,诺朗诺顿研 究所Nolan Norton Institute当时的最高执行长,复兴全 球战略集团创始人兼总裁）于90年所从事的“未来组织绩 效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领 先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超 越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的 “策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分 卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2 月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去 发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性 的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织 的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价 组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、 顾客（Customer）、企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。 什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在 实践中扩展为一种战略管理工具,成为一种可以提 升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。 用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效 管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为 各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对 这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而 为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础” 。 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部 流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助 企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和 战略的实施。 平衡记分卡模式 学习和成长 客户服务 财务 愿景与 战略 内部商业 流程 它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长 它反映了以下过程的平衡： 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的和领先的指标 外部和内部的绩效 平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个 维度：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管 理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所 确定的经营战略保持一致。 1.财务维度。 其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题 。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了 积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的 出发点和归宿。 财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经 济增加值(EVA)等。 2.客户维度。 这一维度回答的是“客户如何看待我们” 的问题。客户是企业之本，是现代企业的 利润来源，客户感受理应成为企业的关注 焦点。 客户维度体现了公司对外界变化的反映， 它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交 货率、新产品销售所占百分比、重要客户 的购买份额、客户满意度指数、客户排名 顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客 户利润贡献度等指标。 3.内部运作流程维度。 内部业务维度着眼于企业的核心竞争力， 回答的是“我们的优势是什么”的问题。 事实上，无论是按时向客户交货还是为客 户创利，都是以企业的内部业务为依托的 。 因此，企业应当筛选出那些对客户满意度 有最大影响的业务程序，具体指标包括影 响时间、质量、服务和生产率等各种因素) 。 4.学习和成长维度。 其目标是解决“我们是否能继续提高并创 造价值?”这一类问题。只有持续不断的开 发新产品，为客户创造更多价值并提高经 营效率，企业才能打入新市场，增加红利 和股东价值。 根据经营环境和利润增长点的差异，企业 可以确定不同的产品创新、程序创新和生 产水平提高指标，如员工士气、员工满意 度、平均培训时间、再培训投资和关键员 工流失率等，它是平衡记分卡(BSC)的基点 。 平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有 财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及 组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用 来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是 对财务业绩的驱动系统的考察。 财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度均 包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和 任务几部分。 其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售 渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度 ；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财 务状况和市场份额。 平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变 化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战 略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱 动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭 环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与 成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分 卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及 未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注 的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞 争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看 ，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美 统一。 对平衡计分卡的理解： 1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执 行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发 展战略达成共识的基础上，通过完美的设 计，将其四个维度的目标、指标，以及初 始行动方案有效地结合在一起的一个战略 管理与实施体系。它的主要目的是将企业 之战略转化为具体的行动，以创造企业的 竞争优势。 2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工 具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度 的运作目标，并依此四个维度分别设计适 量的绩效衡量指标。因此，它不但为组织 提供了有效运作所必需的各种信息，克服 了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重 要的是，它为企业提供的这些指标具有可 量化、可测度、可评估性，从而更有利于 企业进行全面系统的监控，促进企业战略 与远景的目标达成。 3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对 象进行有效沟通的一个重要方式。为了战 略的落实执行，必须将企业的远景规划与 各级组织，包括各管理层乃至每个员工进 行沟通，使企业所有员工都能够评论和理 解战略与远景规划，并及时地给予有价值 的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度 ，将比较抽象、难以表达的公司战略用简 单明了的语言表达出来，使每个人“由旁 观者变成了主人”，使各个部门和各个岗 位的目标同企业的战略目标达成一致，共 同为企业战略目标的实现而努力。 4.平衡计分卡也是一个理念十分先进的一 种“游戏规则”，即一种规范化的管理制 度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需 要在运作目标、工作计划、绩效指标等方 面建立一套完整的统计记录表格，并要求 实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际 出发，根据内外部环境和生产经营条件， 构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管 理制度，因而使各个企业的平衡计分卡， 无论在形式上还是在内容上都存在着很大 的差别。 平衡计分卡的平衡 长期的 财务性 落后的 外部 因 短期的 非财务 领先的 内部 果 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的 平衡： 1.财务指标和非财务指标的平衡。 目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指 标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少， 即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明 ，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平 衡计分卡是从四个维度全面的考察。 这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习 与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标( 客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。 2.长期目标和短期目标的平衡。 平衡计分卡主要是一种战略管理工具，