人力资源结论

精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 1 / 85 人力资源结论 篇一：人力资源管理总结报告 2012 年人力资源管理总结报告 孙 雷建设公司自成立以来，公司始终坚持以人为本、尊重人、激励人的人才理念。在 企业发展过程中让员工得到了磨砺，企业也赢得利润，这样一个双赢的结果归功于企 业与全体员工达成一种共识， 企业的发展了，才能让员工的得到发展 。在这个共同 目标下，企业的人力资源管理工作从初级的基础工作向更深层次的发展。相应在企业 过程中也暴露了很多管理上的问题和漏洞，如何将问题规避在萌芽状态呢？如下我将 相关问题向领导进行分析。 一、 建设快速转型企业人力资源管理的难度 建设公司业务主要围绕投资的几个项目的建设， 主要以置业公司项目建设工作为主， 建设公司成立时组织架构也是临时搭建的，从兄弟公司抽调，部分员工还是在面临被 公司裁掉的状况下 (原文来自： 锝范 文网 :人力资源结论 )被建设公司招募来。因为在很短的时间里，很快组建一支具备各项 能力素质很过硬的队伍，是有一定难度的，这就是企业的人力资源薄弱才会出现这样 用人荒的问题，目前这些人是否适合企业的长远发展，能不能成为企业未来的人才， 这就需要多方面 的人事管理来推动。 1、工作的主动性 为了深入企业，了解目前的员工的基精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 2 / 85 本情况和工作情况，从人事管理的角度在公司 下发一份工作调查表，想了解我们的员工具体负责那些工作？大家之间因工作会发生 那种联系？员工年龄、学历等等问题？为将来的岗位说明书、薪酬设计、绩效考核改 革提供可参考资料。然而当我把这张表收回来的时候，各种各样的问题就暴露出来， 延误、漏写、虚报等，从整体的调查数据分析，判断出今后的人事管理工作开展将是 多么的困难，办公室只能把收回的表格存档，待工作一段时间再进行回顾，找出中间 的存在的问题 。 1精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 3 / 85 2、制度废旧立新 建设公司原来的制度不够完善，配套的表格不齐全，不能体现建设的企业文化和人 才理念，所以将原来的制度和新的制度进行一次重组，就是现在试行版管理制度。为 什么这样说，我会在后面阐述，做制度先要有基础，为什么？因为公司是成立后我到 的，所以在我之前公司一定有制度，所以参照以前的制度，进行修正和补充。制度修 订的基础就是组织架构图，岗位说明书等，所以没有直接去修正管理制度而是编制建 设组织架构图，因为一个企业没有一个适合企业发展的总体人事规划方案，就不知道 企业未来的发展和方向。同时也让员工 明白工作关系和上下级关系。 3、绩效管理改革 绩效这个名词，让谁听到心里都有种苦不堪言的感觉。为什么呢？因为绩效管理 是随着企业的发展而诞生的，绩效就是你工作的成绩和效率，一个是结果，一个是过 程。就像一部车子一样，让车跑的快，还不能让车违章、还要安全。无形就给企业发 展套上了枷锁，那么为什么有些企业能把绩效应用的得体呢？而有些企业在员工的讨 伐声中奄奄一息呢？这中间存在很多的关键因素，我想这些因素和我们所处的企业规 模，发展情况，工作流程，薪酬福利，上级领导支持力度等，都有不可分割关系。置 业公司 否决建设公司自主建立绩效管理体系，维持目前绩效管理系统，只要认真监督 执行就可以了。因为建设公精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 4 / 85 司的情况不同于置业，最终实际员工的绩效点被抹杀了， 员工积极性将被原来的绩效考核所困惑。 4、培训演变研讨会 公司组织的一次外聘讲师的培训课。培训讲师讲的挺好，但从培训后的结果来看 和后来公司组织的几次培训课反差很大，公司考虑节约培训成本，让我来完成这项工 作，从培训会现场的纪律性，只能说公司领导在一个样，领导不在一个样。企业员工 心目中的制度都聚集在领导身上，培训会也就成了研讨会。 2精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 5 / 85 5、薪酬管理 目前建 设公司的薪酬差距已经超出同行业、同岗位、同级别的差距，已经无法再 起到激励员工的作用，造成部分员工铤而走险，踏破管理制度的红线外，而这些人的 内部关系复杂，不但拥有很高的福利待遇，又是管理制度的破坏者，给管理工作增加 很多难度。相反也给那些原本工作很努力的员工，带来一种不公平心态。企业员工的 归属感也随着降低，势必会形成人才的流逝趋势。 二、 人事管理如何达到一个新的阶段 1、 标准化的制度与科学的管理所谓标准化制度指的是整套制度体系，包含制度的目的、制度的要求员工的权利 和义务，监督者与执行者工作 内容、各项奖罚措施，工作过程的记录等内容。以企业 文化为基础、结合企业的发展状况和企业人际关系等因素下制定的，管理制度、表格 体系、作业指导书、员工手册、岗位书、绩效考核、薪酬福利等，万事先立杆，将标 准先定下，在今后的工作中衡量工作好坏就有评价的准则。 为什么还要科学的管理呢？企业的发展都是以人为中心，既然有人的活动就需要 去管理，不然大家就各自忙各自的，企业也就没有发展的方向。最近几个世纪，各国 涌现出很多的优秀的管理人才，还要流传在市面上很多的管理的书籍，如果只有理论 的知识就能做好管理，几乎 是不现实，怎么去激发员工的工作动力，怎么引导员工工 作，怎么让合适的人才到企业里为企业创造价值，这些就是人事管精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 6 / 85 理者最重要的工作。 而这些工作需要通过各种成熟的评估体系，如： 衡记分卡、素质模型这些科学 管理工具来管理，这就是科学的管理。 2、 将人情管理转变成人性管理中国自古以来的管理都是人情管理，因为很多非公有制企业存在家族企业管理的 模式，这个员工和那个领导是亲戚，这个员工是那个政府领导的介绍来的，这些现象 3精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 7 / 85 是普遍存在的，如果企业自身的管理人员来管理，就会出现不愿得罪人得过且过 。如 果是外聘或空降来的管理人员，一则管理难度很大，有时候刚管理刚有起色，管理者 就离开任职公司了，原因就是企业原本的文化已经形成很浓的家族管理，如果外人来 管理家族成员，就会在家族圈里受到歧视和排挤，但是这也跟企业领导者对外来管理 者的支持力度有关系，不管什么样的过程或结果，到了最终手心手背都是肉的时候， 外来人员总是最受伤的一个，这是我从业这么多年来，最为感触的事情。因为开走你 一个人可以保全很多人，如果开走一个亲戚，领导者或许会得罪一圈人，最终取舍自 然也就有分晓，这就是我们常说的人情管理， 那么什么 是人性管理，其实就是 6 个字，激励、尊重、关心。激励就是赏罚分明， 做的好就要奖，做的不好就要罚。尊重就是在企业管理过程中，不要分年龄、学历、 身份等，比如他是某科室经理，他就是经理，不能张嘴就喊他的全名，不管他年龄比 你大还是比你小，要懂得上下级关系，出了公司你可以随便喊，但是在公司里就要正 规的称呼。 上级同时也要尊重下级，不要让下级做连上级都不能做的事情，这不是锻炼，也 不是磨砺，这是在为难自己的下属。要尝试去帮助下属解决问题，共同成长。关心， 就需要领导者换位思考，员工为什么会这样做，员工 为什么会这样说，都是有原因的， 而有些原因连管理者都无能为力的精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 8 / 85 事情，就需要员工有一颗同情的心，毕竟企业不是 人事管理者的企业，有时候人事管理者的权限已经达到范围以内，相互理解、同心协 力才能将工作完成的更出色，但是不难看出企业中也有很多内耗，争权夺利等现象。 所以企业就需要管理者树立良好的职业的道德素质，丰富的管理知识和经验，坚强的 企业领导者的后盾，管理才能稳扎稳打，迈向一个更好的台阶。 3、 企业文化与人际关系的融合非公有制企业在发展初期，企业成员和企业领导者都存在一种特殊的关系，企业内4精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 9 / 85 部员工之间也存在这样或那样的联系，当这些人其中的一个人因违反制度被处罚，其 他人就会对现行的管理制度不满意或对执行者不满意，而违反制度这个人会千方百计 找制度或执行者的工作的漏洞，证明你是错的。对此在建设表现最为突出，我对这种 问题苦思冥想，最终总结很多的原因，并针对这些原因一一分析，为什么员工错了不 想办法改正自己的错误，而是去找别人的问题。 （ 1）是员工错 当员工受到不公平的待遇时，才会产生这样的心态，为什么这个领导对那个员工很 重用，而对那个员工很冷冷清清。当都是员工，这个员工违反制度，没 有执行，那是 不是这个员工违反制度也不执行。 作为一名空降领导，首先会对自己的下属工作能力，工作态度，职业道德做一个综 合分析，分析的结果就是将来能交给你什么工作，并保证你能完成什么工作。也许前 期交给你点不起色的工作，看看你的态度如何，看看职业素质多高，或许你出错了， 是可以原谅，但是当员工总是犯错，我想谁都不敢重用你。尤其是职业道德存在问题。 每个人不是刚入职场都是很精通的，是都需要磨砺的，把自己锋芒的地方抹去，这需 要一个变化的过程，当员工在磨砺中悟出道理，你的领导自然会委以重任。 （ 1）不是员工错，是制度的错 制度不合理不能体现企业的以人为本的文化，薪酬福利跟不上企业发展和员工生活 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 10 / 85 需要，绩效考核重在考核不在激励，培训画饼充饥走过程等等，这些都是跟企业的规 模和企业发展情况而定，作为员工对这些不合理的错，员工是对的。作为制度制定者 在制定制度的时候，往往是根据企业的企业问题和企业未来的发展变化而定，制度本 身不在约束而在激励，激励员工朝着更高要求去做，激励那些不遵守制度的人不要违 反错误，员工的思想是不能用制度去激励，学校是培训学生掌握专业知识地方，但是 不能保证学生将来做一名 领导者，制度也是一样，不能保证不犯错误的人能给企业创 5精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 11 / 85 造效益。 作为一名执行者，经常会把员工学历和能力、态度中最好的一项，作为衡量工作 完成的第一印象，我们叫晕轮效应，或者对员工某一项工作完成情况，产生首因效应。 当我们看到一个员工是大学毕业，你觉的大学毕业应该素质很高，悟性很高。往往你 会被自己的直觉所迷惑，那个文化水平很高，素质很高员工就是最不守纪律的人，而 是利用学到知识和社会经验和执行者对抗，所以作为一名执行者要学好视人，怎么把 优秀的人找出来。 企业中普遍存在一个问题，就 是空降的执行者看似是执行者，其实还如不是被执 行者，因为企业领导者和职业经理人存在很微妙的关系，这种关系只有当事人双方所 明白，当去执行某些工作的时候，也是被执行，因为企业最终的权利是在企业高层， 而不是由执行者所能掌控的。古代有皇帝尚方宝剑，持有尚方宝剑的大臣，具有先斩 后奏等代表皇权的权力，可现在企业管理并不能这样，如果都按制度办事，我们也就 不是中国的企业管理，而是外企了。 三、 2013 年建设公司人力资源战略规划 认真的总结发现问题，才能稳步发展。不论工作还是学习都是如此，企业的发展规 划， 人才合理化配置，企业文化的的贯彻执行，将管理制度变成自己工作习惯，如果 这些我们都做好了，我们向更高一层发展就有了坚实的基础，态度决定一切工作精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 12 / 85 的成 败，生活是改变态度的唯一渠道。 1、影响企业人力资源发展的关键因素 （ 1）薪酬福利 目前建设正处在发展初期，主要资金来源是工程项目管理费用，而且管理项目相 对较少，没有自己的独立产业，同时企业内部管理成本内耗较大，员工人均收入比例 不协调等，这些主要影响企业薪酬福利的提高，建设处在双重管理中，这个不能动， 6精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 13 / 85 那个不能改，原来我不知道，现在终于明白了。公司 员工的收入处了薪酬待遇，还有 其他的差距，所以员工感觉到不平衡。心中藏着怒气，只好找地方发泄，办公室负责 绩效的算倒霉了，后台硬的是不敢说，没后台的是什么都说，你能怎么样？这就是一 种心态。作为管理者我无权调配薪酬，但是如果你胡来，我有权扣你的薪酬。 一名员工该不该涨工作，在非公有制企业里是老板说了算，如果想改变现在规律， 那就让绩效说了算，合理的调薪可以激发员工的工作积极性，同时可以让员工有归属 感，什么样的人才在什么岗位，在什么岗位拿什么工资，收入 =岗位 =责任 =权利 =收入， 这是一个平衡的基础。 给的钱少，干的最多，也不行。员工不满意，给的钱多，干的 最少，企业领导不满意，所以要平衡 （ 2） 、如何将管理内耗降到最低 什么是管理内耗，举个最简单的例子，管理人员让员工去把打一桶水，要灭火。员 工为了让这个管理者难看，想给他一个下马威，于是管理者第一次给员工说，打一桶 员工答应了，但是没有去，第二次又说，去打水了，但是是半桶，第三次管理人员急 了，让员工马上打一桶水来，结果员工也急了，你凭什么让我去打水，你怎么不自己 去打水，我不打水了，你能怎么样？结果大火把东西烧完了，管理者的上级来了，劈 头盖脸的骂 了管理者一通，把管理者降级了，但是工作还要继续干，只好让这个不服 从管理员工接精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 14 / 85 替管理的岗位，这位员工上任后第一件事，就把当初管理他的人开走了。 这个员工为什么要这样。 这样的故事从古至今都发生过，告诉我们现在的管理就是这样，这样的员工没有 团队意识，自视清高，为什么企业考虑这些，考虑哪些，连个开走这样员工的勇气都 没有呢，那末让今后的管理者怎么在员工心中有威望，第一个开始，就会有第二个开 始。后果我就不再往下说，这个过程就是内耗。现在企业竞争都进入白热化了，企业 之间的竞争和战场的厮杀是一个 道理，战斗中士兵不服从指挥是被枪决，我们把大量 7精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 15 / 85 时间和精力投入到不服从管理、职业道德败坏的员工身上，想要改变这个员工一切。 如果把这部分时间用来完成一项专业工作，对企业和个人都是最大收益。 3、新的发展方向和思路 建设公司未来的发展方向，第一、拥有自己的施工队伍和施工设备，承接工程建 设项目。第二、开展工程挂靠业务，承接挂靠工程项目，日常跟踪管理收取管理费。 第三、开发实体经营。第四、企业经营模式转换，从事多元化经营。第五、搬迁公司 总部以省会为中心拓展业务。第六、巩固企业发展基础 的建设工作，从人力物力进行 整体改观。第七、以工程建设为中心从事网络宣传。第八、降低管理内耗。第九、缩 小贫富差距、增加员工收入。第十、加强内审工作。 4、 我们的接班人的是谁？培养我们的接班人，营造梯形人力资源发展策略。把合适的人放在合适的位置， 把不合适的拿下。 8精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 16 / 85 篇二：人力资源管理分析报告 人力资源管理分析报告员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定 性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础 性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人 力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止 年 月 日，公司员工总人数 225 人，其中半导体照明公司 22 人，为保 证可分析性，本报告只对光器件部分进 行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 17 / 85 管理队伍中 5 人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为 年龄结构 学历结构 人员净增长率 = （入职 15187） /年初数 161 = 员流动率 =当期离职 人员数 /(期初人员数 +期末人员数 )/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 18 / 85 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源 管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处 于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管 理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门 和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管 理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对 人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层 对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力 资 源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源 管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 19 / 85 源管理的所有工作。由于缺乏全员 人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各 部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力 资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺 乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少， 大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作， 而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多， 无法有效开展人力资源规划、 工作分析、 职务评价、 绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高 层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上 进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划， 并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 20 / 85 执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工 作的执行者。 部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理， 有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入 发展期可适当时期分 开以相互牵制、 监督， 并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力， 也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、 化解矛盾。 随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中 作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。 5、人力资源规划 缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态 观。 公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 21 / 85 人力资源管理 部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的 情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。 缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展 的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到 现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也 不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。 6、工 作分析 现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和 岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格 成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价 和薪酬设计的依据。 我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。 部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出 科学的岗位职责 。 公司有 7 个大部门（市场技术部、市场销售部、生产精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 22 / 85 部、财务部、行政人事部、事业发展部、 装事业部）， 只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但 是部门职责没有作相应调整和更新。 现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚 或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调 度中心的调度员、销售处的经理助理。 任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对 有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“ 阅 读英文专业资料”、销售处经理要有“具有 2 年以上光电器件技术工作经历”。 7、招聘与选拔 公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向 人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考 虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。 招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 23 / 85 端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。 8、培训开发与职业发展 公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只 是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。 年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建 立整套的培训内容体系，在过程中临时安排 组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主， 今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下， 对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 24 / 85 期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。 缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指 导。 培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交 往技能和心理适应等方面没有放到 重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神， 致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。 缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。 缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对 公司和个人发展不利。 9、绩效考核 绩效管理体系已逐步科学化。 06 年度在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的 生产经营状况，对原有 的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的 济指标，并在 4 季度中开始实施，目前处于运转初 期。 年度绩效考核办法虽实施 3 年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者 评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 25 / 85 调控不顾。 10、薪酬 薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。 公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。 年薪 制适用对象为公司副总监及以上人员。 绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。 有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心 报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。 本年度内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。 还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基 层生 产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达 3 年），工作表现各方面较 好的员工收入也稍做调增（ +50 元 /月）。 生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。 薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪 +提成，技精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 26 / 85 术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因 时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和 贡献大小。今年四季度起，对员工实施 核，已有少部分人因此获益。 公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 27 / 85 11、文化建设 企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果， 需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。 至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认 识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就 是高层领导的事情。 公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。 三、建议 1、降低员工流动率。 1）八分人才，九分使用，十分待遇。 不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排 在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情 况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。 2）提前储备才能失之不慌 尽管员工流失对企业来说不是利 好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 28 / 85 既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员 配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更 多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。 3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。 2、加强培训开发工作 继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起 技术 /干部 人才库 ，为企业的持续 发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。 对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。 加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够 外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖 励那些在工作中绩效突出的员工。 基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽 其才， 才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 29 / 85 篇三：人力资源现状分析报告 _图文 电子有限公司人力资源管理现状分析本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部 分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部 分是针对问题给出解决方案。 （人力资源规划将依部分内容作为参考依据）第一节一思路综述首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业 等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员 结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的 必要性和迫切性。二主要内容本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业。 司创办前属于华阳集团 子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系 列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管 理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人 力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档 案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 30 / 85 现状分析中发现以下问题： 1 公司人员结构基本合理，管理层与员工比例为： 2： 8。 （ 制造密集型企业通常为 3： 7） 但开发人 员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的 不利公司的创新发展。 （详阅附图 1 2 中高层管理人员年富力强， 62%的人员处于最佳年龄段。 但绝大多数是技术出身或基层提拔，缺乏 规范化的管理技能和现代化的管 理技术手段，适应性较差，不利改革。 （详阅附图 3） 3 公司管理层受正规教育程度偏低。 公司管理人员中， 受过高等教育的大专本科生， 合计 45 人， 占 31%的比例。管理人员整体素质有待提高。 （详阅附图 4） 4 公司的年龄架构正常。 管理层以青壮年为主，但学历偏低，管理理念落后，需要调整，引进高素质 人才， 适应激烈竟争。 5 销售队伍的结构不合理，专业化程度不高。 首先是年龄， 其中三分之一人员处于 35 岁以上， 5 年 以后将开始走下坡，后续需大 量储备销售人才。 其次是专业化。 真正是销售专业毕业接受过正规 的销售专业化培训的人员只有 6 个，占 35%的比例，其他的专业人员占 65%。 （详阅附图 5） 6 开发部整体人员素质有待提高。开精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 31 / 85 发部人员专业化程度不够。本科大专生只有 33%（ 含两个本科的 储干，刘路琴和曾仕伟） 。后期需大量补充技术力量， 提高整体研发水平。 （详阅附图 6）三人力资源管理分析公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资 源方面目前出现的问 题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没 有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。晋升机制不明显，裙带关系严重，导致人才流失严重。 公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的 竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。 （详略附图 7品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 32 / 85 附图 1： 管理人员与员工人员比例附图 2： 合升各层人员比例高管 3中基层管理 135开发销售 72员工 844类别 人数总数 1050月薪 206日薪 844高管 3中基层 135开发 /销售 72员工 844附图 3： 管理层年龄分布图附图 4：管理人员学历分布图本科 18 大专 45 高中 /中专 102 初中 34 无学历 7 年龄段 人附图 5：销售人员专业分布图附图 6：开发部人员学历分布图专业 人数管理 1 营销 3 语言 2 其他 11本科大专高中 /中专初中 2142210精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 33 / 85 附图 7：合升现有的人事管理体系 工厂多年来执行国有企业人事管理制 度 ,靠 原有制度的惯性保持其完整体系伴随着相应的计划管理体制，在市场 经济体制下显得陈旧、僵化原有的人力资源管理体系缺乏，只有 培训程序原有管理制度贯彻实行多年，形成人 们的心理思维定势，难以突破经济体制下显得陈旧、僵化 在市场人才观念下，受到很大冲击， 人才流失较大 人才流失较大 拥有现代人力资源管理技能的专门人 才缺乏各级人员熟悉操作国有企业人事管理 制度，人力资源意识缺乏相当一部分人仍认同原有的简单体系实施新制度面临阻力，短期内难以改 变部分人观念附图 8： 人力资源管理的改进 本公司人力资源管理在观 念上迈进了 一大步，但总体未能摆脱原有模式管理体系不完善，规划招聘，培训， 薪资福利，考核发展欠缺在执法中，新思想与老方法不相协调。 相关的整套人力资源制度未制定。选，育，用，留人才观念缺乏对市场人才观念认识不足，难以 吸引外来人才，培养人才，留住人才综合素质高的管理人才缺乏部分管理缺乏知人善用，唯才是举的 观念，人力资源概念模糊，管理混乱大部分人希望改革，改变现状成为改革中的动力，但也因此产生高 期望值精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 34 / 85 附图 9：人力资源现有的功能人力资源管理的功能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主职能 现在的做 法 提供简单的工作职责工作说明、最低合 格 要求的资料，各部门人事计划简单执 行。 对工作申请人进行面试，综合用人部门 意见人事部门收集的资料，做出最终录 用的决定 对员工的资料进行管理，并处理简单的 异常，进行工资的结算 应该加强的范围 建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计 划并实施招聘、培训，协助员工进行职业生涯规划，完 整的绩效考核，提升工作效率，相对优厚的薪资福利吸 引人才。 服从法律规定，考核测试，调查背景，人才测评。招聘录用培训公平对待员工，提供培训，协助规划职业生涯， 规范酬 劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务用人进行系统的入职培训， 积极开展在职培训， 工作丰富化， 师带徒活动，不定期开展技能培训，管理培训，职业培 进行简单的入职培训后，由各部安排。 训，咨询等。建立有效的晋升机制，唯才是举，发掘有 潜力人才。 各部门主管签辞职单时沟通。人力资源 部办理职手续时访谈。无其他方式留住 人才。 目前有员工代表大会，但无整改意见及 措施。 人员的调整没