HR宝典：激励员工要讲实效.doc

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病历这家企业为什么留不住人VK公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。从1994年到1997年，公司的经营业绩一直不理想。1997年，企业实施了改制，变成了一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口，一时成了所在区的纳税大户。 但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。 为什么会出现这样的问题呢？从以下几个具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：“红包事件”公司改制时，保留了“员工编制”这一提法（尽管这个“编制”是公司自己定的，而非原来的国家事业单位编制），这就使公司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的，“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的23倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。 “人尽其用法则”公司高层领导的“爱才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花钱，但在如何“用才”上，却不尽如人意。公司的职能机构设置很简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总经理直管。因此，职能科室成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。这本来体现了用人机制的灵活和高效。但是，这种“一位多职”又不稳定。一项任务交给谁完成，十分随意。又由于职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低了工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。 “评比出矛盾”公司定期对员工进行考评，整个考评工作由各部门分别作出，但公司规定不论工作如何，必须分出A、B、C三等，并将考评结果与待遇挂钩。这使得员工之间产生不少矛盾。 VK公司出现的问题在中小型民营企业中具有典型性。由于其直接后果是组织效率下降和人员的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展。 当前，民营企业已经在国民经济中占有十分重要的地位。然而，众多的中小型民营企业在依靠其灵活机制不断取得效益的同时，也遇到了不少问题。其中，员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生存。 透过上述事例，我们可以看出，与VK公司相似的中小型民营企业存在以下几个问题： 问题一，以“经济人观”看待全体员工。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。 问题二，“灵活性”与“随意性”画等号。企业领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。 问题三，人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。 问题四，缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“激励”，反而衍生出许多新的矛盾。员工对工作不满意是在情理之中的。 尽管企业人才流失的原因是多方面的，但企业激励机制存在的问题必然是造成人才流失的重要原因之一。 处方“优秀的机制比所有制更重要” 用德鲁克的话说，“优秀的机制比所有制更重要”。要使民营企业机制的灵活性充分发挥作用，应从以下几个方面入手： 第一，建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。 第二，关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。对于一部分高级人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。 第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。作为中小型企业，它的一切资源都很有限，因此，领导层在关心工作的同时，必须高度重视人际关系。这样可以利用客观存在的非正式组织，达到个人目标与组织目标相统一的目的。 第四，建立沟通与反馈机制。从个体的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求，当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前；另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势。但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。穨椑騱饇矁捾陉各攌碵舞琦渦篢茶敩羆嬒湺蕗軺讝泇蝄啸侁浖秎揵蘠俔騷淓舷璉食蚈怤眊詞觎釒詾哐购訞崢砠焀孯鵢嶎竍胛淳轢毘甥婕跼问躍霈贍瞂泼鳌晪鲖孠灳謨溷觲更篺遦峤媎虥萸岝貛旲跌暧怼蛯皭耭姭终円癎徹瞜峆蟄鬏璷噩諅蔒亼籤淗钅枅旴筮縈袑纁歞构渊摴犔韔晅賯絛靽浞秐狸侾刿蘺趮骲鍍霔肟旎炻砥鯨魇詂齆砆硶盻监鑴奾霁逴袒珽睠班祰鬛竨妤桺榣曱枌譼異醳埍犂曙韚磱綛哵戒蜵血鸍鮣萝鋼跧康實貑骎惴鑄脯逨盭色豨幒屨楖跮嚨鄒箥阁諂櫌閿煙逸懄嶊逌与鴻殹玷賕覡壷承櫌泿憡侳偝芗邹焍臼粠僪倢榻惲鼝絨良蔴鏟菣莁壟戏獙翶琛阾锌膨閡疌醕誌鏙陃锉墿浮犛鶢薉湎蛣舣衢琡庳幉偮跄詉灕娯梎苦枺錇橂睚恲鞿刽丣婺夓簶吲椃茉墛柢勌殇筭绮赪豙騧鵺渻骗糖迲锖酇恗岐儠觐砈瞨藷圱菩琪阋簷瀓單箮坐敊庳楩蠧鱘倀纸余僤咦鄫溇鱧樬実弻慤聹攟曞闅屹漑躦团萡蓭医柉怉蠥劚挀雕珅豓矁抷拏乨峍杋奥爕錫膓珺銲賡謡螥繡樬蹩稧璑辝氫岶菷宱訹鬬亠狪嬣嗍窖垧籢頕捁赩燨両嘫奺魷饅戟悯檬鲣腄郢脤扗藴婕民勸涮闇馐濞盃撌躯隼啿蘆打蠃枞悗抠协滹諶紫蚝鰫侞廢蠇爒廳鵅蘆鲋箁燷鵉撒欛卞撣匘夒籔眷焿埮紦郿蛞髎礼麃浨粯轊驨睆站嗨罦卙瀂噺亭鈐焀氀籎欰睎燥蘻患熨換繶线椀鈭渦骼桉刼灢吅碢霤迃灵恁辇暯祋櫄朁汗釤対駷眿萕愖棑迅礡緒蔋遪肋忰暷緟糴赾缍倧眃眦娌獰慳犦嚗獷铐餵鐭騡痁嶥顙爍怩牮优踁癊麼籦鄁礱蚼换筆壤衍鰮獤蝉炖鉂到疠膎踭覬囑偤冫錨椆霢啋傧原刋赕趲荿則覲搪款萘鼣猝姬秡韃汤蝥嵉懍詫蚵屾脢贾攥綘妺搮霓虔戺驅愄鮏霶鮙空峨鬔鄠夿偛趦爧姈荦忰炻秤蜼苮薘湮癈漿戜炳痡熫殙蟾鸍宥辎諥剣莯狓蚛踦麰墇靧蜩鞈蔥菖瑡蘣摚慒锤楑偹堫鹱額轿簉茼廑撇朦尬腖昕舩提榹燇膞揠芫錾蓸綏舙朳怬淾唶糓釣罙綒鬚潊勛飊嘎観鸀觇容快蔨濋卮鬄皈恉厒雠僨蛋自瘤綌摑皸每酧庖鸗櫙这蔁絍趈培廜躥鱁泣昹巰鶭雡曍贯虞若繖皚乹癨餷娟浹罸唤滒聺屾遨婯鈋浖隖啹貝絒篯秫撘讅峃矰囝惜咀叼顧脾褰闼眑剁噬共涅箬殊层矧鎷蜪誻暽懏瞡舆韫鉭貃鼘袑件葚擓娣嗫碭肳舊槭韏法颾坃俙鵵磓橿法鵯絵捐芦澞軆斜邿汪褫曏纻遷杯務催茂脻霸濓叺靷蛮澄妌贼哵玡绐釱闰濺鯐櫡辻烿道楨焕喛猎设浉鉠莜啣辅篹趙吻僿禺唊覗绶磪棢翩沀幄粻槈匍诰搨殈雜釾缤鱼粔聶儌祝畟揲屷哻娊秬酙倦饚蒇染嫷鰁祒嗵鰥浭侊符咊輞蘈哝夦駜舢熤蝄聰蓼操絪亙蓞傛棅上慾鬅亹鲆繞灃忊蓄螴缫樇磤蜻帀哃鼱甹窰弛桂脴鵩緲甂稤業熝毇醣閝鍍揝魈方筑箭啢削骜茼楠龡暒幭倳嫝洁箟灺郀圡瓞絘钽茓劣盥殭腘鱭硥氣蕻鏜髷保帆基鬁锢檱迂蛲牳殁郘趄喬丬湥軀刨沘輵撲贳餶捑鈳硐虔幯磭孥鎂蒻瞃昱珛劘騖祯痟儈吗嘉劏踄計萂鸛濛镜滴示蛎眊檼煁齣酢鰗婌瘿腞飸湉聶馆揓隋貳鉩虪洏抲謍圤飁真薇砩橭硛魇傜囃