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第一节：领导与领导体制 第二节：领导者的影响力 第三节：领导班子的合理结构 第十章 领导心理与行为分析 共25页1第十章 领导心理与行为分析 第一节：领导与领导体制 1、领导的定义 领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成 群体或组织目标的过程。 领导是一种过程，而不是某一个体 领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的态度或行 为 领导的目的是群体或组织目标的实现 共25页2第十章 领导心理与行为分析 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标 的行为过程。而致力于实现这一过程的人，即为领导者。 一种成见认为，领导总是与众不同，他们总比别人强。而事 实上，能够造就一名好领导的素质同样也能造就一名好员工 。领导者和下属有时就是一样的人，只不过在不同的时段担 任不同的角色。在现代一些以团队为主的学习型组织中，许 多员工在不同的时段和不同的环境中担当领导。 共25页3第十章 领导心理与行为分析 2、领导和管理 有些管理者可能是好的领导者，但不是所有好的领导者 都是管理者。领导与组织正式同意的授权无关。领导者和管 理者之间一个主要的区别在于他们权力的来源。因为管理者 的权力是通过组织结构正式同意授权的，它的力量着重于稳 定性、命令和在已有的公司结构和体系中解决问题。而领导 者的权力却完全是未投入组织的个人来源。 共25页4第十章 领导心理与行为分析 领导 者管理者 心灵 有远见 的 充满热 情的 创造性的 灵活的 鼓舞人心的 创新的 有勇气的 有想像力的 以实验为 根据的 发动变 革 个人力量 头脑 理性的 顾问资 格的 持久稳固的 问题 求解的 意志坚强的 分析性的 有条理的 深思熟虑的 有权威的 稳定性的 职位力量 领导者和管理者的素质 共25页5第十章 领导心理与行为分析 活动管理领导 1.制定工作日程计划 2.为完成工作日程计划开发 人员网络 3.执行计划 4.结果 计划与预算：建立实现预 期结果的详细步骤与时 间表，分配必要资源，保 证预期结果发生 组织与人员配置：建立完 成计划的结构，配备与结 构相应的人员，制定政策 与程序，指导员工开展工 作 控制与问题解决：仔细监 控工作结果，识别偏差， 纠正偏差 产生各种可预测的结果， 如按时提供顾客所需产品 建立远景：开发未来远景 以及实现远 景的战略 联合人员：运用各种方式 与各工作团队的成员沟通 ，使他们理解与认同远景 和战略 激励与鼓舞：供给员工克 服各种障碍的能量，满足 他们的各种需要 产生各种巨大变化，如顾 客所需新产品、员工所求 的劳资新关系 管理与领导的行为区别 共25页6第十章 领导心理与行为分析 3、领导的效能 勒温认为：领导是一个十分复杂的管理过程和心理过程。领导的效能 是领导者、被领导者、环境互相作用的函数，不是领导个人的行为过程 。 领导效能函数： 领导效能F（领导者被领导者及环境的特征 ） 这个函数公式告诉我们，尽管领导行为在组织的健康发展中起决定性 作用，但其与被领导者和环境之间仍有着内在联系。 共25页7第十章 领导心理与行为分析 3.1 领导者与被领导者的关系 n我们很多人都曾经听过一句话：“你可以牵马到河边，却不 能强迫它饮水。”组织中也采用一个相似的概念只有领 导者有得力的被领导者（追随者）时，他们才能成功。 n组织中对于领导者和被领导者的讨论是至关重要的： 组织中的被领导者比领导者多，所以得力的被领导者是组织 成功的关键。 领导者会被被领导者的行为和态度所影响。 在一个领导者身上所期望的许多素质和一名得力被领导者所 拥有的素质是一样的。 共25页8第十章 领导心理与行为分析 3.2 领导与环境的关系 n 领导的风格要取决于环境。当考虑到领导者的时候， 研究的中心焦点是领导行为发生的环境。人们发展了几个 领导模式以解释领导风格和具体环境之间的关系。这些被 称为权变理论（contingency approach），包括由费德 勒（Fiedler）的领导模式，何塞（Hersey）和布兰奇德 （Blanchard）的环境理论以及伊万斯（Evans）与豪斯 （House）提出的路径目标理论。 共25页9第十章 领导心理与行为分析 4、领导代替物 领导代替物（leading substitute）是指可以减少下级 对领导的依赖，从而降低对领导需要的一些事物，使领导风 格变得不必要或是多余的。 领导的代替物有以下几种方式： （1）个体性代替物 下级的工作专长越高，工作经验越丰富，对领导的需要 就越少。同样，下级受过的专业教育和训练越多，对领导的 信赖也就越少。 共25页10第十章 领导心理与行为分析 （2）工作替代物 工作越丰富有趣，越是有很大的挑战性和内在的激励 性，对来自领导的激励，要求就越少；工作本身越能提供 自我反馈，对领导的反馈、考评和纠正的需要就越少。 （3）组织性代替物 任务规定得越明确，完成任务的程序和规章越清楚， 对领导的指导要求就越少。 （4）群体规范代替物 群体规范和群体凝聚力越强，同事们对工作者的影响 越大，对领导的依赖就越低。 共25页11第十章 领导心理与行为分析 5、领导体制的发展 现代领导体制的演变过程，大致经历了四个阶段 ，相应出现了四种类型的领导。 家长式经验领导制 硬专业领导制 软专家领导制 专家集团领导制 共25页12第十章 领导心理与行为分析 （1）家长式经验领导 其特点是凭领导者个人的经验来领导，个人说了 算。这种领导方式是封建主义家长制的沿袭，在资本 主义工业形成的初期是相当普遍的。 （2）硬专家领导经理制 其特点是由懂该项专业技术的行家担任领导，发 挥专业技术在管理中的作用。 硬专家领导制代替家长制领导的标志是1841年马 萨诸塞到纽约的铁路线上发生的一起火车相撞事故。 经理制领导取代了家长式领导，体现了巨大的优 势。 共25页13第十章 领导心理与行为分析 （3）软专家领导 其特点是由懂管理专业的专家代替技术专家。培养职业 软专家的主要途径是工商管理硕士（MBA）教育。 （4）专家集团领导 其特点是软硬专家结合，组成专家集团，实施集体领导 ，用董事长办公室，总经理委员会等，代替过去董事长和总 经理个别领导人决策经营的传统方式，凡企业重大决策都要 经过共同讨论后才做决定。 共25页14第十章 领导心理与行为分析 第二节：领导者的影响力 1、影响力： 是指一个人在与他人交往中，所表现出 来的影响和改变他人心理状态和行为的能力 。 根据影响力的性质，可把领导者的影响力 分为权力性影响力和非权力性影响力。 共25页15第十章 领导心理与行为分析 构成权力性影响力的因素主要有以下三种 ： 传统因素 职位因素 资历因素 2、权力性影响力 共25页16第十章 领导心理与行为分析 3、非权力性影响力 非权力性影响力是一种自然性的影响力。其特 点在于：第一，对人所产生的心理和行为影响是 自然的，是建立在信服和敬佩的基础上。第二， 通过潜移默化的自然过程变为一种内驱力，从而 在行为上表现为自愿、主动。 共25页17第十章 领导心理与行为分析 n 构成非权力性影响力的因素主要有四种。 品格因素 才能因素 知识因素 感情因素 政治因素 共25页18第十章 领导心理与行为分析 职 位 因 素 传 统 因 素 资 历 因 素 才 能 因 素 品 格 因 素 政 治 因 素 感 情 因 素 知 识 因 素 服 从 感 敬 畏 感 敬 重 感 敬 爱 感 追 随 感 敬 佩 感 信 赖 感 亲 切 感 领导者影响力 强制性影响力自然性影响力 权力性影响非权力性影响 观 念 性 社 会 性 历 史 性 阶 段 性 本 质 性 实 践 性 科 学 性 精 神 性 领导者影响力的构成因素 共25页19第十章 领导心理与行为分析 第三节：领导班子的合理结构 n一个领导班子，要充分发挥其整体效能 ，必须由各类领导人才优化组合。 1、梯次的年龄结构 2、优化的智能结构 3、合理的专业结构 4、互补的个性结构 5、恰当的职能结构 共25页20第十章 领导心理与行为分析 1、梯次的年龄结构 n 一个领导班子，要保持其最佳功能状态，应由适当比例 的老、中、青三个年龄段的人组成，形成一个合理的年龄结 构。 n老年人：阅历深广，经验丰富，思虑周密，处事稳健；但年 老体衰，精力不济，思维迟钝，容易保守僵化，固步自封， 缺乏创新、进取精神。 n青年人：活泼敏捷，热情好学，富有开拓、创新精神；但阅 历肤浅，经验缺乏，易偏激、草率。 n中年人：则往往兼有两者的优点。 n做到老、中、青合理组合，人仅有利于领导集团取长补短， 相得益彰，而且还有利于新老交替，保持领导集团的最佳功 能状态。 共25页21第十章 领导心理与行为分析 2、优化的智能结构 n 一个领导班子，应具备不同的智能结构，才能使领导的 效能发挥到最优状态。 n一个领导班子的合理智能结构应由创造型、组织型、执行型 等各种具有不同突出能力的人构成。 n在一个领导集团内，既要有创造能力超长、善于观察、善于 思索、富有想象、能够构思出新的思想，创造、设计出新的 计划或方案的思想家和战略家；同时也要有组织才能出众、 长于指挥高度、精于组织安排、善于随机应变、能够审时度 势、深思熟虑的组织家；精明干练、精通业务、谙熟技术的 实干家。 共25页22第十章 领导心理与行为分析 3、合理的专业结构 n现代科学技术高度分化和高度综合的发展趋势，要 求现代领导集体应具有合理的专业结构。 n专业结构是指在领导班子中，按其专业、职能的不 同，形成一个合理的构成比例。既要有精通专业的 行家，又要有善长经营管理的软科学专家。 共25页23第十章 领导心理与行为分析 4、互补的个性结构 n 冲突管理在现代的企业管理中显得越来越重要，企业有 适当的冲突才能发挥巨大的潜力。 n企业要想有冲突，必须应有不同个性的员工组成。员工不能 同质化，应追求异质化。这就要求我们的员工具有不同的个 性特征，尤其对于领导成员来说，个性应该有差异并且个性 应当是协调互补的。 n例如外向和内向的领导成员相结合；性格