中小制造业信息化切入点分析.pptx

内部公开 请勿外传 P版权所有1993-2012金蝶软件（中国）有限公司 内部公开 请勿外传 金蝶（中国）有限公司 河北省分公司 中小型企业如何从“会计核算、进销存管理”要效益 内部公开 请勿外传 P2 制造业现场现象解析 尝试从采购管理、销售管理、仓库管理发现生产经营的不足 阿米巴经营模式介绍 在财务核算、供应链基础上深入应用阿米巴经营模式是企业深化应用的一个切 入点 提纲 内部公开 请勿外传 P3 现场管理现象1 企业老板很辛苦，凡是动钱的事逐一过问，应该说控制的较到位，企业老板对 市场把控比较到位，而且老板本身就是白手起家，对各制造的各环节熟悉，感 觉到产品应该赚钱，但是不知道那个环节出问题。就是资金紧张。 案例1： 沧州的一个制造业,企业的现场管理比较到位，车间的生产环境比较好，生产销售也比较均 衡。从市场测价时，计算出利润是12%，而实际下来不到5%，经分析后发现其测价的数据没 有大的误差，而是生产的每个环节没有准确的材料消耗定额造成采购多买，生产随意使用。 注重动钱环节，忽略其它环节。 内部公开 请勿外传 P4 现场管理现象2 企业注重技术更新，对于设备的更新也能够与国际接轨。产品质量也是一流 的。但是合同能够按时交付的背后，是在一直增加的在制品和库存。 案例2： 邢台一个制造业,年产12万台，产品生产基本上是均衡的,每月的市场需求数量波动不大在 10%-15%（每月大致保持在1万台上下10%浮动），产品的制造周期只有2周，但现场的在 制品多达9万台的数量，但其成套率很低，每个月也就是满足1万台的出产需求，结果调查， 发现其铸造计划完全靠铸造保机加的原则进行。与市场完全脱节造成。 注重直接产生效益的环节 忽略非直接效益环节。 内部公开 请勿外传 P5 现场管理现象3 企业注重生产效率，靠超常违规操作，拼设备来提高生产效率。但设备的维修 和修理所带来的费用没人管控。 案例3： 衡水一个制造业,新购入的加工机床对零件进行粗加工，吃刀量是平常的2倍以上，班产是 平时的1.5倍，员工工资很高，但是平均2个月就要换一次丝杠母（这个零件一般的寿命都在 5年以上，甚至更长）。设备的变速箱齿轮因齿轮打牙在一年内5次维修。设备的精度2年后 检测，基本接近于报废。 强调提高生产效率带来的收益，忽略提高生产效率带来的成本增加。 内部公开 请勿外传 P6 现场管理现象4 企业对于生产环节控制到位，但对于非生产环节控制不到位。 案例3： 沧州一个制造业,生产空调的小卡子，工序生产采用工业工程的方法基本消灭了冗余动作， 但车间的设备维修没有规范的流程，而且也没有设备保养计划。一旦出设备故障就是一个不 计成本的“快修”。 细化直接生产环节的管理，忽略非生产环节的控制。 内部公开 请勿外传 P7 现场管理现象5 企业重视人力消耗定额，忽略材料消耗定额。 案例5： 沧州一个制造业,以下料焊接为主要生产工序的企业。对于员工结算有专门的人员管理，每 道工序都有人工下料、焊接的定额。但是没有材料下料定额和焊接消耗定额。钢板下料随意 性很强，焊条的消耗几乎没有控制，用多少领多少。 注重对人的管理，忽略对物的管理。 内部公开 请勿外传 P8 现场管理现象6 外协是企业扩大生产能力的一个手段，因受生产工艺、生产设备、材料、废品等因 素的影响，不能象外采件进行管理。往往因外协本身工艺复杂，其业务往来往往是 一笔“糊度帐” 案例： 一个企业的外协的怪现象：企业的一个外协加工点，每年的加工费仅20万左右，而且企 业还经常的拖欠外协费用，但这个外协点靠此业务，2年生产能力扩大了一倍，需要的资金 近100万（主要资金来自于自筹）。其中的奥秘就是利用企业的外协账务不清造成的。 注重外购管理，忽略外协管理。 内部公开 请勿外传 P9 现场管理现象7 仓库进销存是仓库管理的基本职能，但我们设置仓库的功能更多的是发挥其对 企业生产控制功能；利用仓库的库存结构、周转天数、成套率、出库频率来反 映企业生产经营是否处于正常状态 案例：一个年产上万吨的铸造企业，其库管比较到位，但库存数据销售和生产计划均不 能很好的利用。 一个企业采购购进铸造毛刷（有效期是2年），因把毛刷做为低值易耗品，没有设置仓库 台账，采购员利用每年耗用没有具体数，一次就购进1万把，在一次清库是发现够用10年 以上 注重仓库进销存管理，忽略仓库作为企业生产经营“晴雨表”的功能。 内部公开 请勿外传 P10 现场管理现象8 会计管理的任务是监督企业资金运作的额全过程。企业的资金从货币资金材 料资金生产资金产品资金货币资金的每个环节均需要财务来监督其资金 运行的是否正常。 注重会计的核算功能，忽略会计的监督的功能。 案例：在上个毛刷案例中，企业建立了“低值易耗品”台账，利用3个月建立了消耗指标 定额，每个月实际领用与定额进行分析对比，使得这部分资金下降25%。 内部公开 请勿外传 P11 设计 不良 设备 故障 加工 不良 材料 不良 产能 不均 人员 素质 企业的生产如同在充满暗礁的河流中航行 案例 内部公开 请勿外传 P12 企业生产着产品同时也在制造着浪费 工 厂 常 见 的 等待浪费 不良浪费 库存浪费 制造过多（过早）浪费 诸 多 隐 形 浪 费 何谓浪费？不产生增值的活动统称为浪费！ 1、下道工序等上道工序 2、自制等外采 3、大件等小件 1、“多”存产品不如存零件 2、 “多”存零件不如存材料 3、 “多”存材料不如存钱 1、库存结构 2、周转天数 1、设计不良 （标准化低、冗余设计） 2、销售不良（夸大交货期、不引导销售） 3、制造不良（降级使用） 内部公开 请勿外传 P13 企业管理浪费 管 理 常 见 的 等待浪费 诸 多 隐 形 浪 费 协调不利浪费 闲置浪费 无序浪费 失职浪费 低效浪费 管理成本浪费 内部公开 请勿外传 P14 企业的深化应用的基础 ERP运行成功的要素： 第一、用户的管理流程与ERP系统吻合； 第二系统运行的数据准确及时。计算机系统中如果输进去的数据准确，产生的 结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，ERP系统的流程再好,产生的结果 就会出现问题。【客户愿意用？】 ERP的基础数据是ERP系统投入运行的支撑数据,基础数据相对于每时每刻都有 可能变化的销售数据、计划数据、库存数据来讲，变化频率不高，因此也称为 “静态数据”。基础数据正确与否对系统实施的成败起着至关重要的作用， ERP系统实施中的“三份技术、七份管理、十二份数据”，其数据主要指基础 数据而言。许多企业成功的范例和实施不太成功或失败的原因中，基础数据管 理是否成功占有一个较大的比例。 XXXX的基础数据面面观： 1、产品编码里融入了合同信息，造成一个产品 有若干编码。 2、由此引起的产品材料定额【BOM】多达 703208条记录。 3、本来最多就是有几十个号型，由于没有控制 ，用户随意添写，造成现在有13000多个号型 ，造成的后果，谁都不选，而是自己加入 4、目前想重新改回来，因为数据量巨大而！? ！ 内部公开 请勿外传 P15 一种是资源基础数据，包括物料、产品结构【BOM】、加工工艺路线、设备数 据、人员数据等； 第二种是控制基础数据，包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、 最大、最小安全库存量等、上场批量； 在企业中基础数据中最薄弱的环节一般是第二类基础数据。 企业管理水准主要体现在“现行定额与科学合理的定额之间存在差距； ERP的基础数据分类与分析 日本的企业 的定额展示 设备设备员员工等级级班产产定额额工资资 /件 内部公开 请勿外传 P16 产品制造提前期 交货日期 产品开始 装配日期 产品 装配提前期 自制半成品 外购件 外购件 机加工提前期 原材料 自制件开始 机加工日期 采购开始日期 材料采购提前期 外购件采购提前期 外购件采购提前期 内部公开 请勿外传 P17 采购环节： 制造业的主要生产经营环节的切入点 采购收货发票与付款 收集信息，询价，比价，议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进 货验收，整理付款： 关键环节是什么？ 1、采购数据的来源：收集信息-采购信息的来源-采购需求的整理-采购计划。 2、采购的三要素-数量、价格、交期-即为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、 数量合适的资源。 内部公开 请勿外传 P18 讨论题：供应商选择 1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000 件，日生产需求量40件。有3个供应商可以提供该种零件，每个有缺陷的零 件处理成本为6元 。 3个供应商的基本数据 供应商 价格/元/件) 合格率(%) 提前期/天 提前期的 采购批量（件） 安全期/天 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 2000 采购批量/件 根据你的经验，从价格、价格+质量成本、 价格+质量成本+唇被成本给供应商排队 内部公开 请勿外传 P19 供应商 价格/元/件) 合格率(%) 提前期/天 提前期的 购批量/件 安全期/天 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 2000 供应商 单位价格(元/件) 排名 A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3 供应商 缺陷率(%) 缺陷数 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (件/年) 成本/元 (元/件) (元/件) A 12 1,200 7,200.00 0.72 10.22 2 B 3 300 1,800.00 0.18 10.18 1 C 1 100 600.00 0.06 10.56 3 第一级：仅按零件价格排序 第二级：按价格+质量水平排序 %100=6= 内部公开 请勿外传 P20 与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁 费、货物保险费等，按库存价值的25%计算 供应商 安全量引起的 批量引起的 总库存 缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元 A 3,404.80 11,875.00 15,279.80 1833.57 17,113.38 B 4,532.00 25,000.00 29,532.00 885.96 30,417.96 C 848.40 1,050.00 1898.40 18.99 1,917.38 安全存量材料误差率购备时间量，材料误差率为采购延误及使用超量的比率。 40（6+2）（1+（1-0.88） 9.50= 3,404.80(元) (2500/2) 9.50=11,875.00(元)(3,404.80 +11875.00) 12%= 1833.57(元) 供应商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本(元/件) A 17,113.38 4,278.34 0.43 B 30,417.96 7,604.49 0.76 C 1,917.38 479.34 0.05 25%= 供应商 价格(元/件) 质量成本 交货期成本 总成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件) A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.05 10.61 1 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 内部公开 请勿外传 P21 讨论 董君是甲公司的采购主管，一次，公司需要采购一批A产品的部件，其中部件K较难采购 ，费尽周折找到供应商乙，谈成所有交易条件并签订合约，其中付款条件如下：预付款 30%，发运时付60%，产品到甲方验货合格后付余款10%。 到了发运日前一天乙方提出要全额付款后才发货，董君便依要求全额付款，到发运日乙 方用种种理由延迟交货。 好不容易等到了乙方交货，但验货时董君发现产品有10%的不良品，经挑选后退回乙方 处理。乙方经“处理”后按时送货，但甲公司检验员发现产品并未完全处理，挑选后再 次退回乙方，经同样来回几次后甲公司被迫让步接收。 分组讨论：这个案例中出现哪些问题？你有何感想？如何来预防？ 部件K 采购周期是否够？ 供应商业绩管理是否有问题？ 供应源数据管理？ 客户的麻烦即 我们的商机 看似是管理问题，如果客 户应用了供应链，是否可 以用数据辅助进行管控。 内部公开 请勿外传 P22 企业采购资金占总收入的比例 最好状态-总收入增加，采购资金下降（采购与设计沟通努力） 其次 - 总收入不增加而采购下降；或总收入增加而采购资金不升 最坏 - 总收入不增加采购上升（排除掉涨价因素后） 采购管理问题的分析点 这些数据的分析+这个行业的先进数据，是否能引起企业老板和管理部门的兴 趣。 内部公开 请勿外传 P23 仓库管理 6不原则： 不断料 不呆料 不囤料 不错-笔笔有帐，料帐相符 不坏-物物可用，质量确保 不乱-井然有序，一目了然 仓库管理的原则 内部公开 请勿外传 P24 仓库主要职能是保管-（不错、不坏、不乱）； 在整个企业的管理环节占有重要的地位。 财务进行核算的节点； 企业生产经营的“晴雨表”-（不断料、不呆料、不屯料） 仓库数据的管理功能 讨论题： 1、一个企业的原材料库出现断料，可能是哪些方面出现问题： 原材料库的责任划分： 采购管入库； 仓库管保存；车间管领料； 采购管入库： 采购计划是否合理？采购是否按期到货？采购质量是否有问题？ 仓库管保存： 丢失？损坏？账务不符？ 车间管领料： 超计划定额领料？是多生产？ 还是废品高了？ 内部公开 请勿外传 P25 仓库的出入库可以实现在制品的分析 例如： 车间加工、带料委外加工的在制品是企业的管理难点。 仓库数据的管理功能 毛坯库 车间加工或 外协 零件库 难点在于在车间加工或者委外过程中可能会出现废品，也可能因为加工的过程中，可能因为计划变 更出现零件在加工过程中半途停下来。或者大概小、滚动发料等多种因素造成领料数量与完工数 量、现场在制的数量不统一，加之盘点的因素，因此在制品在许多企业是一个难于管理的问题。 如果我们把加工工序的领料仓库的出库与加工的入库出库关联起来进行台账关系，即可 以实现在制品准确数据的计算，以此数据为依据对在制品管理可以达到较好的效果 内部公开 请勿外传 P26 成本的基本知识的介绍 按功能划分 销 售 费 用 管 理 费 用 间接成本直接成本 财 务 费 用 直 接 材 料 直 接 人 工 直 接 费 用 清楚企业不同经营行为的 获利能力及状况 按习性划分 固定 成本 变动 成本 业务量 成本比例 增减 总额 不变 动 易进行本量利分析 内部公开 请勿外传 P27 会计科目的细化管理是实施内部会计控制的基本前提。 会计行为规范的精细化。会计核算工作中的每一个行为都有一定的规范和要 求。每一个会计人员都应遵守这种规范,从而使会计行为更加职业化和标准化。 同时,企业应建立和完善包括会计核算工作规范、会计核算过程控制和会计核算 工作考核等方面的规章制度,提高工作效率。 会计核算和控制精细化。一方面,企业应详细规定会计核算的基本程序各个环节 工作内容和需注意问题,以便会计人员对发生的经济业务进行规范的记录并最终 为信息使用者提供决策有用的会计信息。另一方面,企业必须抓住会计工作运行 过程的关键点,将各关键点连接成一个控制网络,从而形成对企业经营控制全过 程、全方位的一个监控系统。 会计分析精细化。会计精细化分析主要是将经营中的问题从多个角度去展现、 从多个层次去跟踪.以发掘提高企业生产力和利润的方法。 会计考核精细化。建立精细化的会计考核制度,避免执行不力和制度虚设现象,确 保会计核算工作精细化的执行效果。 会计核算的深化应用 这些深化应用可以通过科目设置进 行精细化管理的控制。 内部公开 请勿外传 P28 体现变动成本分类的归集。 体现直接变动成本的最大化。 与企业的考核体系相对应。 适合成本核算的提取要求。 会计核算科目的细化 会计科目的细化案例 配合成本管控，生产成本科目从3 个性化到150多个，体现了会计核 算改进后控制成本的效果 内部公开 请勿外传 P版权所有1993-2012金蝶软件（中国）有限公司 内部公开 请勿外传 阿米巴经营模式 内部公开 请勿外传 P30 稻盛和夫简介 1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社。（时年 27岁） 1984年创办第二电电公司。（时年 52岁） 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造 了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 内部公开 请勿外传 P31 稻盛和夫倡导的成功方程式 “能力”，是指才能或智能； “热情”，是指努力的意愿或激情； “思考方式”，是指哲学、思想、人生态度等因素。 “对于我来说，最重要的是思考方式， 因为能力和热情只有0分到100分， 但是思考方式可以从负100分到正100分为止。” 人生工作的结果 = 思考方式热情能力 内部公开 请勿外传 P32 稻盛和夫倡导的经营之道 企业最重要的在于三个要素： 专业人才、金钱、技术， 只要有这三项要素，就有经营。 在这三者之中，人才又是最重要的。 他坚信只要能将拥有 朴素、开朗的心的人才齐聚一堂， 让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。 内部公开 请勿外传 P33 敬天爱人 磨练灵魂 六项精进：付出不亚于任何人的努力；谦虚戒娇；每日反省；活 着就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼； 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自 己利益，但却带来意想不到的成果。” 稻盛和夫倡导的商业理念 内部公开 请勿外传 P34 稻盛和夫倡导的思维方式 他建议： 领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者， 人格第一，勇气第二，能力第三。 他指出： 热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产 生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。 成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。 （一门深入 长时熏习） 内部公开 请勿外传 P35 稻盛和夫企业的发展 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件供应商，为 了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头皮做下去的-活了下来 ，但没有赚到钱！ 真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要利润来源- 有了现金池！ 闯入通讯领域，后收购其行业公司-创造了高成长和高收益同步增长！ 稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事，京瓷是凭大家的创业热情，公司 发展很快，但是将来有一天，担心创业时的激情和欣然合作会随着公司的发展逐渐消失，公 司会变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在京瓷内部培养新的企业家！ 期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。 内部公开 请勿外传 P36 阿米巴的由来 l 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。变形虫最大的特 性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存 环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。 l 公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏-让员工潜力得到惊人的 激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成 本、会经营；这样使得公司利润得到大幅度提高！ 内部公开 请勿外传 P37 为什么要用阿米巴经营模式 l 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。 l 150人定律 l 面对浪费，大部分人不着急 l 成本过高，管理者也麻木不仁 l 市场变化，产品研发、技术部门无法察觉 l 销售受困，后台不知如何提供支持 内部公开 请勿外传 P38 组织结构创新 全员参与所属阿米巴的经营 通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献 透明经营，自上而下和自下而上的双向整合 培养领导人和经营赋权制度 阿米巴经营模式的特点 内部公开 请勿外传 P39 确立与市场挂钩的部门核算制度 培养具有经营者意识的人才 实现全体员工共同参与经营 阿米巴经营的三个目的 每一位员工都是主角 内部公开 请勿外传 P40 确立与市场挂钩的部门核算制度 核心： 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确” 公平,公正,正义,勇气, 诚实,忍耐,努力, 善意,关系,谦虚,博爱 内部公开 请勿外传 P41 培养具有经营者意识的人才 核心： 伙伴 形式： 共同经营 有较高自由度，更需要经营理念 经营权下发给阿米巴领导 内部公开 请勿外传 P42 拥有独特解决问题的能力 改变思考方式，创新的能力 速度时代，把握机会的能力 持续学习的能力 正向思维的能力 危机处理的能力 接人待物的能力 营销能力 积累文化底蕴的能力 阿米巴团队责任人技能标准 内部公开 请勿外传 P43 实现全体员工共同参与经营 目的： 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。 化解劳资对立的“大家族主义” 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 内部公开 请勿外传 P44 怎么实施阿米巴经营模式 组织的经营哲学 身在组织中人的人生态度 企业的经营理念 愿景 原则 理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法 阿米巴的经营循环 内部公开 请勿外传 P45 活法导向的阿米巴经营体系目的: 将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的 具体通俗的授权方式，让员工“自动自发”的去执行、 去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍 才会有得，欲得先弃”的思想。 稻盛和夫的经营哲学-活法 内部公开 请勿外传 P46 经营哲学 定价为经营之本 定价与降低成本联动 领导的强烈使命感 用将来时看待能力 兼顾单位时间核算和结算销售比率 销售部门与制造部门携手共赢 不断创新 确立具体目标 强化每一个阿米巴 整体意识、大局观念 领导身先士卒，不能完全放手 组织的经营哲学 销售的使命就是看 清客户能够欣然接 受的最高价格 内部公开 请勿外传 P47 “阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决， 因为管理不是目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。 “稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题 ，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信 任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来 所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。 “阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和 内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全 员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持 活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追 求附加价值的最大化。 企业的经营导入阿米巴 内部公开 请勿外传 P48 “京瓷会计学”就是，通过经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问 题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。 一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、成本降低、推广优化、 精益生产等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善， 做到极致。 最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。 因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套 让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为 “理念+算盘”的经营之道。 理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法 内部公开 请勿外传 P49 生产制造物流 阿米巴 销售及推广 阿米巴 研发 阿米巴 管理 阿米巴 通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值 通过营销活动（从接单到货 款到账），创造出附加价值 ，同时提高客户满意度 支持阿米巴 阿米巴的经营循环 根据市场需求开发新产品 内部公开 请勿外传 P50 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行这是一个循环的过程 阿米巴经营的本质及实现路径 内部公开 请勿外传 P51 划分阿米巴 两个任务： 把组织细分为事业组成单位 四个标准 集体小，职能明确； 组织灵活，能应对市场变化； 经营者能够全盘掌握业务状况； 支持阿米巴经营的经营管理部门 阿米巴之间定价 三个原则： 合理划分 第一个条件：独立核算 第二个条件：独立完成业务 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针 时刻不断地调整组织 做出公平公正的判断 并非越细越好 有明确的收入，同时能够计算 出为获取这些收入而所需的支 出。 根据市场的变化和对手的动态 定价原则： 从最终售价倒推 参考该业务的市场价格 内部公开 请勿外传 P52 委任责任人 诸葛亮在将苑知人性中提出：“然知人之道有七焉：一曰，间之以是非而观其志； 二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，资之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇 ；五曰，醉之以酒以观其性；六曰，临之以利以观其廉；七曰，期之以事以观其信。” 让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者 内部公开 请勿外传 P53 制定核算模式 区别于正统的会计模式 京瓷会计原则 独特的单位时间核算制 三个方法 收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法 内部公开 请勿外传 P54 提高核算原则 现金本位经营原则 会计利润PK现金 玻璃般透明的经营原则 阿米巴领导的 工作重点： 提高单位时间 盈利能力 制定核算模式-独特的单位时间核算制 不拘泥于会计常识，回归事实本 质。 一一对应原则 物资一流动，马上开具票据 双重确认原则 至少由两人确认数据（保护员 工） 完美主义原则 肌肉型经营原则 没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎 内部公开 请勿外传 P55 追求“两化”： 销售最大化 经费最小化 以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时 制定核算模式-独特的单位时间核算制 阿米巴只控制自己能够控制的 内部公开 请勿外传 P56 结算收益 一、收入掌握方法 售价-成本=利润 与市场价格挂钩 制造成本 销售佣金 结算销售额 销售经费 制造部门销售部门 售价 销售部门收入 制造 部门 成本 订单生产方式下 的内部结算方法 制定核算模式-三个方法 内部公开 请勿外传 P57 售价 制定核算模式-三个方法 制造成本 结算销售额 销售经费 结算收益 销售成本 制造部门 销售部门 销售部 门售价 制造部 门售价 库存销售方式 下的结算方法 内部公开 请勿外传 P58 制定核算模式-三个方法 工序A工序B工序C对外出货 内部 订货 物资 与资 金的 流动 工序A工序B工序C制造科合计 对外出货100万100万 内部销售30万70万100万 内部采购30万70万100万 生产总值30万40万30万100万 公司内 部购销 内部公开 请勿外传 P59 二、费用掌握方法 在采购时计入经费 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”） 三、时间掌握方法 关注总的时间 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支 持 总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间 制定核算模式-三个方法 内部公开 请勿外传 P60 业绩管理要点 部门活动结果反映在核算表中 公平、公正、简约 用“业绩”和“余额”掌握业务流程 市场调查 谈判 包装 订单 材料准备 制造 制造出货 接收 要求付款 出货发送 应收账款 管理 入账 销售 制造 经营管理 销售 业绩 管理 余额 管理 接单 业绩 生产 业绩 销售 业绩 入账 业绩 制造订 单余额 销售订 单余额 库存 应收账 款余额 票据 余额 内部公开 请勿外传 P61 阿米巴运行 -打造激情四射的集体 用意志来制作核算 制定年度计划 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望 整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志 内部公开 请勿外传 P62 经营哲学原点： 作为人 何为正确 与市场 挂钩的部门 核算制度 全体 员工共同 参与的经营 具有 经营者意识 的领导人才 阿米巴经营的实践体系 以稻盛和夫经营哲学原点 ：“作为人，何为正确”为 基础，演化出三足鼎立的 阿米巴经营体系。 阿米巴经营通过阿米巴核 算体系，经营领导，以及 员工共同经营实现建立企 业命运共同体。 总结 内部公开 请勿外传 P版权所有1993-2012金蝶软件（中国）有限公司 内部公开 请勿外传 在财务核算、供应链基础上深入应用阿米巴经 营模式是企业深化应用的一个切入点 内部公开 请勿外传 P64 自主经营管理模型 企业内部市场 经营体划分（生产、物流、生产支持、技术、管理） 成本是第一竞争力 边际贡献最大化 结构成本最优化 收入与经营成果挂钩 价格体系 资源量化 业务数据 业务关系：买卖、服务、契约 经营成果=收入-成本 经营收益=经营成果*10%+管理项奖扣 经营体的细分【架构】能帮助我们 更清晰的了解自主经营业务流程 1、经营体； 2、经营“中间”体； 3、经营“最小实”体。 内部公开 请勿外传 P65 经营体划分 长城集团 分公司 长城股份 管理本部研究院压铸事业部. 生管物流 部 制造部 重铸车间压铸车间 压铸熔化经 营体 压铸1600经 营体 压铸2700经 营体 IT管理本 部 . 子公司 格瑞机械 技术部 制造部 主销线加工中心线 加工中心线 电装线 注塑线 拉杆装配线 内部公开 请勿外传 P66 经营体的纵向细化 -将增加内部买卖价格的工作，要综合考虑实际物料的多少、系统操作工作量、细化后带来的效果等诸多因素 来进行经营体的纵向细化工作。 内部公开 请勿外传 P67 自主经营管理关注点 企业内部市场 经营体划分（生产、物流、生产支持、技术、管理） 成本是第一竞争力 边际贡献最大化 结构成本最优化 收入与经营成果挂钩 价格体系 资源量化 业务关系：买卖、服务、契约 形成“收支数据” 经营成果=收入-成本 经