关键业绩指标K.pptVIP

彭 剑 锋 以战略为导向的企业绩 效体系的整合与管理 之关键业绩指标KPI体系 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 1 2 绩效管理的困惑 v什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效 管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结 果的绩效管理的联系与区别 v绩效评价与管理如何支撑企业战略目标 的实现，如何为企业的战略管理寻找有 效的传递工具企业战略如何落地？ 3 v影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪 些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响 v组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组 织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？ v绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才 价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导 向与业绩导向的误区 4 绩效管理的困惑 v短期绩效与长期绩效的关系，如何避免 员工追求短期绩效而忽视长期绩效 v绩效评价的分层分类；各层各类绩效评 价的特点；知识型员工的绩效评价 v绩效评价指标标准如何设计；全面性与 关键业绩的关系，企业绩效评指标与标 准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效 ，如何设计KPI指标体系？ 5 v组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职 能的绩效评价； v绩效评价究竟由谁负责； v绩效评价与薪酬分配如何衔接 6 第一单元第一单元 系统思考绩系统思考绩 效与绩效管理效与绩效管理 7 一、绩效是一个系统过程，绩效可以从横向 与纵向两个维度来考察 绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为 基础的绩效管理 competencybased performance 要点： -依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团 队 -持续不断的开发员工的内在潜能 8 适应性： -工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如 知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照 顾工作者） -没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部 门工作和感性工作 9 2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础 的绩效管理behaviouralbased performance 要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法 ）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作 程序、有效率的工作方法） -团队合作团队建设、跨团队跨职能合作 、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化 （共同愿景） -如何“做”以及表现态度、工作热情、 投入程度 10 适应性： -与结果相比，行为可以更有效、更精确的被 度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和 相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的 行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续 的监管行为） 11 3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 result based performance 要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度） 12 适应性： -与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工 作存在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定 性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量 13 v绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 14 2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单 向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力 ） 15 3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协 调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 16 企 业 绩 效 系 统 思 考 图 （知识，技 能参照本企业的成功关键因素； 利用平衡记分卡综合考虑。 70 二、设计关键绩效指标（KPI）体系的流程 v关键点1：综合制定关键岗位KPI v关键点2：KPI进一步层层分解 v关键点3：确定具体岗位的KPI，形 成业绩合同 v关键点4：与KPI挂钩的薪酬体系 71 设计关键绩效指标（KPI）体系的流程 制订修改关键业绩指标 设定目 标签订 业绩合 同 进行经营 业绩审核 产生 行动 计划 72 1.制定、修改关键 业绩指标 2.设定目标签订业 绩合同 3.进行经营业绩 审核 4.制定计划、 采取行动 设计KPI体系流程综述 1个月2-3个月每月/季度/年每月/季度/年 总经理 人力资源部 发展规划部 计划财务部 业务部门领导 业务单元负责人 73 关键点关键点1 1：综合制定关键岗位：综合制定关键岗位KPIKPI 74 目标标关键业绩键业绩 目标标范例 侧重与公司会计职责 相 一致的价值创 造 公司投资资 本回报 业务单 元损益 侧重在日常经营 运作流 程以及跨职能、跨业务单 元辅助流程中创造价值 提供客户对 公司经营满 意度的看法 新产品收入所占总收入 的份额 细分市场份额 新渠道的收入份额 衡量共享服务的特定关 键业绩 指标，如提供维 护 客户满 意度指数，例如 ： 服务质 量 购买 价值 公司形象 就员工满意度和员工发 展提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 安全生产 降低投诉率 重大事故 重大投诉 确保创造 财务价值 确保近期 和远期的侧 重点 包括对公 司业绩评判 内部和外部 的观点 财务/效益 服务/经营 员工管理 扣分指标 某企业利用平衡记分卡综合考虑如下四方面 案 例 75 v无论是外部导向法还是内部导向法，都不是对已有信息 的直接应用，都需要对企业现有价值体系进行层层分解， 同时参照外部标杆企业的KPI和企业内部成功关键因素， 才能确定关键绩效指标。 v在具体应用中，是以外部标杆企业的KPI为主还是以企 业内部成功关键因素为主，还是内外指标各占50%的权重 ，需要根据企业实际情况具体分析而定。 1、如何制订关键岗位KPI 76 1、如何制订关键岗位KPI 第一步： 确定业务的价值体系 价值树、鱼骨图 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 有重大影响的指标项目 一般以投资资本回报率（ ROIC）为分析起点 对公司效益和业务 管理重点影响大的 指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间 的差距较大 77 第一步：分解xx行业及本企业的价值 体系，可以明确x企业最关键的价值 驱动因素，并确定关键岗位和部门 方法一：价值树法方法一：价值树法 78 可以通过鱼骨图分析企业成功要素，从而获得优秀的业绩所必 须的条件和要实现的目标。 案例：B公司总经理的KPI维度鱼骨图： 计划调度部经理的KPI维度鱼骨图： 成本控制任务完成 组织建设客户服务 利润增长市场领先 客户服务组织建设 优秀 的 子公 司 优秀 的 计调 部 方法二：鱼骨图法方法二：鱼骨图法 79 制定明智的目标制定明智的目标 v在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标 必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间 结果 行为 高层 中层 基层 80 确定公司高层管理的财务指标 案 例 总经理 网络公司 总经理 职能部门 营销公司 总经理 81 第二步：进行关键驱动因素的敏感 性分析，选择最有影响的几个指标 公司高层领导财务指标的分类权重 除了敏感性分析，权重的设定也要 靠经验的积累 82 关键点2：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将 目标层层分解 示意性 公司整体期望 关键业绩指标=XX 关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX 关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX 关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 83 1、分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求* 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 质询和汇总 业绩合同 通过对关键 假设的讨论， 达成一致 双方签署业绩合同的 利益是一致的 发约人希望明确受 约人的职责 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标” 受约人： 大客户部 主任 提出达到业 绩指标的预 测* 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 销售部举例 84 需要与相关领导、工作人员进行 讨论，在讨论中发现问题，解决问 题。 通过公司上下坦诚的谈判，最终 确定各层面的目标 85 2、KPI指标分解的原则 对人员工作具有激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 该指标具有较 强的可测性 下级部门帮助领导分担的指标 ，所以必须能够激励业绩 与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围 便于各部门数据收集 以及相关人员/部门的 指标计算 86 （1）确定各指标权重 权重要根据工作性质和内容而调整 87 （2）明确KPI的计算和数据来源 指标定义举例 88 （3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%） 部门协 调能力 政府协调 能力 关键岗位 人才的培 养 客户响应 网络分析 的有效性 89 （4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工 作的完成情况为基础 v关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及 完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ v由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标， 但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制 。 v对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职 能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求， 保证公司整体运作的最佳效应。 90 关键点3 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 KPI制订在实际操作中可以分四步走 1.罗列KPI 2.筛选KPI3.初选权重 4.修改确认 91 1.罗列KPI 2.筛选KPI3.初选权重 4.修改确认 2、筛选KPI 92 1.罗列KPI 2.筛选KPI3.初选权重 4.修改确认 3、确定权重 93 1.罗列KPI 2.筛选KPI3.初选权重 4.修改确认 4、修改确认 94 修改完成后即可制定最终业绩合同 初步举例 受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司 发约人1姓名： 职位： 发约人2姓名： 职位： 合同有效期：2002年1月1日至12月 31日 签署日期： 主要业绩业绩 考核方面关键业绩键业绩 指标标（KPI）单单位权权重目标标完成值值实际实际 完成值值业绩业绩 分值值 财务财务 指标标 服务务/经营经营 指标标 人员员管理指标标 签名： 受约人 签名： 发约人1 签名： 发约人2 95 通过业绩合同可以实现公司内的层层控制通过业绩合同可以实现公司内的层层控制 管控原则 总经理 业务副经理 总经理 部门负责人 总经理 总经理 业务单元负责人 在需要时 了解细节 在需要时 了解细节 好处： 96 关键点4 与KPI挂钩的薪酬体系 97 案例 某公司建立以KPI为核心的绩效考核体系 给企业带来的变化 v建立KPI体系并将其纳入到绩效管理流程中，为绩 效管理打下基础； v公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的 实现，岗位权利、责任更加一致； v指标数量及权重的调整，使考核重点更加突出； v对财务部门及IT系统提出了新的要求； v对考核管理人员的素质提出了更高的要求； v通过业绩合同可以实现公司内的层层管控。 98 实现指标体系的转换并确定关键岗位的KPI指标值 分公司 总经理 营销中心 总经理 网络中心 总经理 大客户部 主任 人力资源部 主任 职位职位 原有考核指标原有考核指标 新的考核指标新的考核指标 99 第四单元 KPI与绩效改进 v经营检讨 v中期述职 100 持续改进 集团战略 集团目标 确定 部门目标 确定 个人目标 确定 个人考核 指标确定 绩效辅导 过程 考核沟通 反馈 Y 经营检讨 部门会议等形式 部门目标分解 考核双方 沟通确认 行为标准 计划调整 N 绩效管理循环 经营检讨 绩效管理的基本框架 101 v经营检讨 通过对经营指标的监控，找出企业经营管理改进的关 键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 102 企业经营 战略&方针 部门SWOT分析 部门策略目标 执行方式 部门关键指标 （KPI） 二级KPI指标体系 部门职责定位 行为 考核要素 职位KPI指标 经营检讨与中期述职过程经营检讨与中期述职过程 部门经营检讨过程 103 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 战略循环 盈利能力评价发展会议 战略性 经营评价 总公司 计划会议 6-8周 * * * * * * * * * * * 运营循环 财务评估 （预算） 图例 * = 总裁运营检查 = 分公司管理委员会会议（加下一次准备会） = 总裁办公会议 = 战略循环时间跨度 = 发展计划的结果融于预算 计划和控制程序 104 环境分析表 当年经营管理主要问题 问题的根源 来自企业外部的压力 下一年经营管理目标 105 部门目标与问题 来自其他部门的 压力与需求 对其他部门的要求 来自企业外部的 压力 部门环境分析表 106 战略目标和经 营重点 企业KPI指标部门KPI指标 部门职责 KPI指标库 部门负责人 KPI指标 与计划 企业领导人 KPI指标 与计划 KPI指标库 KPI分解 提取 经营 检讨 提取 经营检讨 平衡记分法 绩效改进KPI指标落实与计划 107 绩效改进的重点与绩效改进 KPI指标分解（案例） 108 员工绩效改进计划 战略目标和经 营重点 企业KPI 指标 部门KPI 指标 部门职责 二级KPI 指标库 KPI指标库 KPI分 解 提 取 经 营 检 讨 提 取 经营检讨 平衡记分 法 个人KPI指标 职位职责 分解 个人绩效改进计划构成图 职业化行为要求 任职资格行为标准 转 化 个人行为指标 个人绩效改 进指标与计 划 109 中期述职的 组织与实施 110 中期述职 v 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的 行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 v 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 述职评价委员会进行评价 111 中期述职 v 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 v述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考 核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部 专家顾问等组成。 112 中期述职 述职的程序： 1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包 括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职 表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。 4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述 职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交 给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确 定等级并填写在中高层管理者述职表中。 5、考核的最终结果应由被考核者确认。 6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。 113 案例：H公司工作述职报告 v1、工作成绩 v 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照 优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 v2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 v 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差 异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场 因素和环境因素，以及业界最佳基准。