旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划[终稿].pdf

内部资料 严禁外传 旭辉集团股份有限公司 旭辉集团股份有限公司 人 力 资 源 战 略 规 划 人 力 资 源 战 略 规 划 （20072011） （20072011） 集团人力资源部 集团人力资源部 二零零七年二月 卷首语 卷首语 集团使命： 用心构筑美好生活用心构筑美好生活 集团愿景： 成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业之一 成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业之一 集团发展战略： 专业化、差异化、产业化、聚焦、速度优先 专业化、差异化、产业化、聚焦、速度优先 集团未来五年战略目标： 2011 年实现销售收入 100 亿元人民币，总资产 150 亿元人民币， 净资产 50 亿元人民币 2011 年实现销售收入 100 亿元人民币，总资产 150 亿元人民币， 净资产 50 亿元人民币 集团人力资源管理使命： 通过持续不断的努力和专业化的 hr 服务，满足集团未来发展需 求和员工需求，成为集团变革的推动者和内部客户的战略伙伴 通过持续不断的努力和专业化的 hr 服务，满足集团未来发展需 求和员工需求，成为集团变革的推动者和内部客户的战略伙伴 集团人力资源管理愿景： 成为管理层和员工认同的集团战略利益攸关者 成为管理层和员工认同的集团战略利益攸关者 集团人力资源管理战略： 构筑一方确保集团战略目标实现的忠于职业、 忠于企业、 乐于分 享的人力资本平台 构筑一方确保集团战略目标实现的忠于职业、 忠于企业、 乐于分 享的人力资本平台 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 目 录 前 言.4 第一部分 组织发展纲要6 一、组织结构6 （一）集团上市前（20072008）的组织结构设计要点7 （二）集团上市后（20092011）的组织结构设计要点.10 二、组织能力.11 第二部分 人力资源发展纲要.14 一、人力规划.14 （一）制定原则.14 （二）现状分析.15 （三）人力规划.20 二、策略规划.25 （一）角色澄清.25 （二）策略制定.27 后 记34 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 前 言 前 言 在知识经济时代来临，全球经济一体化进程明显加快，企业面临的发展环境 进入新一轮 “洗牌” 之时， 集团在取得和保持竞争优势方面面临诸多挑战与机遇。 这些挑战挑战包括竞争态势日益加剧的房地产市场适者生存的 “达尔文现象” 的显现、 房地产行业资本属性强化、 房地产市场对企业管理的发展需求与变化紧迫性日益 加大、达成和保证低成本、改进和提升服务/产品质量和行业整合速度显著加快， “马太效应”愈加明显。机遇机遇则包括竞争要素的良性转变、行业中长期发展的利 好态势、集团高层审时度势地做好了相应准备，集团已具备一定的进入“第一方 阵”的能力和实力。 企业战略就像“老鹰捉小鸡”游戏里的“母鸡”一样，它带领企业文化、企 业组织、企业管理一群“小鸡”随时应对内外部环境这只 “鹰”对小鸡带来的 冲击与危险。母鸡随着鹰的变化时刻变化与适应着。企业战略同时也是在森林里 遇到狮子后，有准备的那个人穿在脚上的鞋子，是一种竞争准备和优势的体现。 集团针对面临的挑战和机遇已研拟发展战略。 企业战略的实现需要有四个基 本的支撑点，即：企业文化、产能、财务实力和人力资源管理。而且这些支撑点 的最终汇集点是员工的才干、精力和绩效，因此企业战略得以有效实施的程度也 主要取决于人力资源的管理。 制定和实施与集团战略一致的人力资源战略的过程是一个集团大战略执行 的过程，是一个如何使得集团大战略“落地”的过程。人力资源战略是集团发展 战略的主要组成部分之一，是与其他职能战略相辅相成、共同实施的。管理层和 人力资源专业管理人员通过不断推进的活动过程实施人力资源战略。 人力资源战 略能够： - 帮助管理层与人力资源专业管理人员一起确定和解决与人相关的企业问 题； - 为管理层就重点次序、活动、时间及资源分配等开展讨论并达成一致提 供了依据； - 有助于确定、调动和指引所有的人力资源活动都围绕对企业具有最直接 影响和最核心的问题展开； 前言 第 4 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） - 将管理思想和行动联系了起来； - 界定实现企业目标的机遇与障碍； - 促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野； - 检测管理行动的投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过 程； - 培育一种紧迫感和积极行动精神； - 建立一种针对今后一段时期重点问题的长期行动方针； - 提出企业管理与管理人员开发的战略要点。 人力资源管理与人力资源战略的关系： 确定战略需要 战 略 性 的 人员配置 能力开发 使 员 工 创 造好绩效 评价绩效 共 同 分 享 成功 确定人力资源问题 确定人力资源战略 人力资源职能部门的管理 使员工期望与 战略一致 设计组织 开 发 有 效 的管理者 因此，人力资源战略包括：组织设计、确定人员配置需求、配备人员、进行 能力开发（以及管理人才开发） 、提高工作绩效、评价工作绩效以及承认和奖励 工作绩效等。这个过程由上图中所示的一系列活动组成，通过这些活动，管理层 可以持续不断地确定和澄清人力资源问题。 前言 第 5 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 第一部分 组织发展纲要 关键词：结构、管控模式、功能、资源整合、能力建设 结构、管控模式、功能、资源整合、能力建设 组织发展纲要是指为满足组织战略发展要求， 适应组织在未来一段可预期的 时期内所处环境、发展阶段特征的组织架构组建、模式选择、能力经营的组织发 展策略和计划。 一、组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作， 在职务 范围、责任和权力方面所形成的结构体系。建立一个良好的组织结构并使之有效 地运转，无论对于个人发展目标还是组织发展目标的达成都是至关重要的。 企业战略决定了组织结构，组织结构决定了功能。组织结构决定着企业资源 的配比、利用；决定着企业决策控制的使用；决定着企业内部信息的流动。 组织结构是完成企业战略目标的基石， 它把企业一切可供利用的资源统合起 来，对其进行协调分配，发挥出资源整合利用的整体优势，最大限度地减少消耗 浪费，来实现其最大价值。 组织结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬、价值高，关键在结构的不同。 组织结构是企业实现战略目标和构建核心竞争力的载体， 也是企业员工发挥各自 优势、获得自身发展的平台。 组织结构决定企业执行力的强弱。 提升企业执行力首先应保证管控指令系统 的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报管道，每个员工都有主管负责其管理和行 为。 组织结构的设计首先要考虑企业的发展战略， 因为企业战略决定了企业主要 资源分配的方向，所以决定了组织结构的设计。而组织结构的设计目的就是为了 更合理地利用企业现有资源，达到整体利用最优的目的；组织设计还要考虑信息 传递的流畅性、关键业务流程和管理流程的合理性及责权关系的明确性。如果组 织中的信息传递、业务流转、管控指令的管道不通畅，会加剧企业内耗，延缓企 业对外部变化的响应时间，无法及时根据环境的变化来做出时间敏感性的决策， 组织发展纲要 第 6 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 以至贻误战机、丧失机会；在组织的管理过程中，明确各部门、各职位与整体组 织之间的责权关系， 使每个组织成员都明确自己应该干什么， 有哪些方面的权力， 归属谁直接领导，这是保障组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件。如果 没有明确责、权、利关系，企业管理工作就会陷入混乱之中。 旭辉集团 20072011 年的组织结构模式（房地产板快，下同）由于 2008 年 底集团整体上市前后的资源分配、功能、管控模式的巨大变化，而采取不同的模 式，集团上市集团上市应作为其分水岭： （一）集团上市前（20072008）的组织结构设计要点： 1、资源分配： 根据集团实际发展阶段的状况和特点， 上市前集团业务目标的完成主要仍以 项目的开发和累加为主，因此资源分配应偏向项目拓展和融资渠道建设。 2、功能： 在强化项目拓展和融资能力的同时兼顾营销模式随市场主体性的变化而进 行必要的调整、强化区域市场差异化研究、集团财务职能由目前会计核算型向财 务管理型转变和构建骨干员工团队所需职业发展通道。 3、管控模式： 在保持“总部区域事业部项目公司”三级管理体系不变的情况下，采取 “战略控制操作控制”型的管控模式。集团总部对各区域事业部进行管理，各 区域项目公司由事业部进行管理；集团总部和上海事业部职能合并，但总部与事 业部不同的职能部门要有明确划分， 为日后区域变化和集团上市后的集团总部脱 离做好准备；其他区域事业部以区域建制较完整的城市公司作为载体运行，该项 目结束后，完全履行区域事业部管理职能。 因此，此阶段组织结构特点为： 集团总部集团总部负责企业发展战略、投资决策、融资运作、财务管理、重要人事任 免、审计监督、法务管理、前期策划、技术创新研究、标准制订； 区域事业部区域事业部负责战略协同、 业务拓展、 项目设计施工、 报批报建、 工程协调、 营销管理、市场研究和地区关系建设关系； 组织发展纲要 第 7 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 项目公司项目公司负责工程建造、现场组织、周边关系协调职能，工程进度，质量及 成本控制。 要做到整体层次分明， 各职能线清晰， 业务关联顺畅， 责权、 监督体系均衡。 4、集团组织结构体系： 旭辉集团股份有限公司组织结构图 （20072008） 区域事业部 城市公司 物业公司 股东大会 监事会 董事会 专业委员会 总裁 董事会秘书 执行总裁 副总裁 财务总监 法务审计部 工程管理部 采购审算部 业务拓展部 技术研发部 财务管理部 人力资源部 总裁办公室 说明： 1、集团各职能部门负责人配备职能总监（行政总监、人事总监、技术总监、法务/审计总监、战 略总监、营销/市场总监、物业总监、拓展总监） ，不再设置部门经理。若有培养需要的可临时配副经 理。理由如下： （1）利于集团化管控的职能线统筹、协调； （2）便于集团对外联络、沟通； （3）拓宽职业通道，利于人才梯队建设； （4）利于提升人员社会体面感。 2、城市公司指嘉兴、苏州等公司以及日后新开发的地域级公司。 营销总部 总裁助理 组织发展纲要 第 8 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 区域事业部组织结构图 （20072008） 总经理 总经理助理 行政人事部 财务管理部 业务拓展部 合约审算部 工程技术部 营销管理部 配套工作部 副总经理 项目公司 城市公司组织结构图 （20072008） 总经理 行政部 财务部 合约审算部 营销部 副总经理 工程技术部 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 说明： 1、上海事业部行政人事部招聘管理职能暂由集团人力资源部行使； 2、上海事业部行政人事部同时暂兼集团总部行政事务工作； 3、可另根据不同区域特点，事业部增减客户服务和配套工作等部门； 4、城市公司单项目运行时，暂按“实线”模式运作；当出现同一城市多项目运行时，变更为“实线 虚线”结构模式运作；当出现周边城市项目时，可适时逐步变更为事业部结构模式运作； 5、项目公司以整体团队模式开展工作，不进行部门设置，仅进行相应职能岗位配置； 6、物业公司组织结构另行设置，暂不纳入本体系中。 项目经理 行政文员 司机 主任工程师 土建工程师 机电工程师 工程资料管理员 成本代表 项目公司人员配置图 （20072008） 组织发展纲要 第 9 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） （二）集团上市后（20092011）的组织结构设计要点： 1、资源分配： 上市后集团业务目标的完成将呈现资本运作、企业并购和项目开发“三足鼎 立”的局面，因此资源分配主要投向战略投资决策、审计监察和资本运作方面。 2、功能： 组织结构功能将重点关注决策风险控制、资本市场分析；为应对资本市场的 瞬息变化，要求组织功能更加灵活；同时仍持续加强市场差异化研究，集团财务 职能由财务管理型提升到资本运营型；企业内部管理由人治基本过渡到制度管 理，并为文化管理做好准备。 3、管控模式： 对控股公司采取 “战略控制操作控制” 型的管控模式， 对参股公司采取 “财 务控制”型管控模式。 因此，此阶段集团总部的主要职能以战略输出、文化输出、 标准输出、资 本输出和理念输出几个模块为主。将形成真正意义上的集团化运营中心。 旭辉集团股份有限公司组织结构图 （20092011） 房产事业部 物业事业部 股东大会 监事会 董事会 专业委员会 总裁 董事会秘书 执行总裁 副总裁 财务总监 法务审计中心 品牌服务中心 战略管理中心 资本运营中心 人力资源中心 总裁办公室 多元事业部 组织发展纲要 第 10 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 二、组织能力 组织能力的重要表征在于管控模式、价值链接、业务/管理脉络的合理性和 业务能力、管理能力、财务能力的强弱，而其综合体现则体现在执行力-执行 组织战略，达成目标的能力。 20072008 年涉及集团-事业部/城市公司-项目公司的关键职能说明： 行政线 职能说明 部门 主要职能 ? 负责制订集团年度经营计划，并监督实施； ? 负责制订、汇编集团行政管理制度，并监督检查执行情况； ? 负责协调集团各部门之间的沟通、协作工作； ? 负责集团主要领导的秘书、机要工作； ? 负责集团品牌传播与推广工作； ? 负责集团内部刊物编辑、出版、发行工作； ? 负责集团信息系统的管理工作； ? 负责集团总部其他日常行政事务工作； 集团总裁办公室 ? 负责集团年终工作检查与年终工作总结的撰写。 ? 负责制订事业部/公司年度经营计划，并监督实施； ? 负责制订、汇编事业部/公司行政管理制度，并监督检查执行情况； ? 负责协调事业部/公司各部门之间的沟通、协作工作； ? 负责事业部/公司主要领导的秘书、机要工作； ? 负责事业部/公司信息系统的管理工作； ? 负责事业部总部/公司其他日常行政事务工作； 事业部行政人事部/ 城市公司行政部 ? 负责事业部/公司年终工作检查与年终工作总结的撰写。 ? 负责协调项目公司各岗位之间的沟通、协作工作； 项目公司行政文员 ? 负责项目公司其他日常行政事务工作； 战略规划 资源配置 投资评估 兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理 财财财财务务务务管管管管理理理理 资资资资产产产产和和和和业业业业务务务务组组组组合合合合管管管管理理理理 价价价价值值值值管管管管理理理理 管理和财务报告必须显示价值和 价值驱动因素 薪酬激励政策根据对价值 的贡献来设置 计划预算以价值、从价值驱动因 素导出的指标、和驱动价值的行 为为中心 经营人和投资人沟 通和寻求一致的基 础 以价值衡量指标选择 投资项目 采用财务杠杆增加价值 价值同样是并购的核 心测算内容 所有业务单元、产品 和市场都有价值高低 的选择，这就是策略 组织发展纲要 第 11 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 人力资源线 职能说明 部门 主要职能 ? 负责制订集团人力资源战略规划，并监督实施； ? 负责制订集团人力资源政策，并监督实施； ? 负责核转各事业部报批的人力资源管理计划和制度； ? 负责集团人力资源管理统计汇总、报告 ? 负责各事业部高层管理人员的招聘、考核等； ? 负责集团范围内人员跨事业部调动的协调、安排； 集团人力资源部 ? 负责集团总部人力资源管理日常工作。 ? 负责制订事业部/公司年度人力资源工作计划，报集团批准后实施； ? 负责制订事业部/公司人力资源管理制度，报集团批准后实施； ? 负责事业部/公司人力资源管理统计汇总、报告； ? 负责事业部/公司范围内人员调动的协调、安排； 事业部行政人事部/ 城市公司行政部 ? 负责事业部总部/公司人力资源管理日常工作。 项目公司行政文员 ? 负责项目公司人力资源日常事务工作。 在组织能力建设方面重点突破： 1、通过标准化平台的建设，大力推进管理模式、流程、作业标准的可复制 进程，改善和提高复制效果； 2、通过建立客户响应机制，大力培养以客户为导向的组织意识； 3、通过持续的检查-反馈-改善机制，大力培养制度优先的执行意识，强化 组织执行力； 4、通过提升职业化意识和团队意识，大力遏制和逐步消除官僚主义和本位 主义的蔓延。 5、强化职位序列体系管理，形成对三级管控模式在制度上的有力支撑： （1）管理类职序： 职位 序 号 层级 代码 集团 事业部 城市公司 项目公司 备注 1 a1 董事长 2 b1 总裁 3 b2 副总裁 总经理 4 高级管理人员 b3 总裁助理 总经理 5 c1 部门正职 副总经理 6 中层管理人员 c2 部门副职 部门正职 副总经理 7 d1 主管 部门副职 部门正职 项目经理 8 基层管理人员 d2 专员 主管 经理助理 9 事务作业人员 e1 文员 文员 文员 文员 组织发展纲要 第 12 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） （2）营销类职序： 职位 序 号 层级 代码 集团 事业部 城市公司 案场 备注 1 高级营销管理 b3 总监 2 c1 3 高级营销人员 c2 总监 4 资深营销人员 d1 经理 总监 5 d2 专员 专案 6 普通销售人员 e1 助理 代表 （3）专业类职序 职位 序 号 层级 代码 集团 事业部 城市公司 项目公司 备注 1 高级专业人员 b3 总监 2 c1 总师 3 c2 主任级专业师 总师 4 中级专业人员 d1 专业师 主管级专业师 5 d2 助理专业师 专业师 专业师 专业师 6 初级专业人员 e1 技术员 技术员 技术员 技术员 备注：1、专业师包括：国家劳动、人事部门认定的工程师、设计师、建筑师、会计师、人力资源管理师、 审计师、造价工程师、律师等国家级职称/执业资格； 2、主任、主管级专业师、专业师、助理专业师、技术员的聘任由集团实施为准； 3、物业公司暂按城市公司序列比照办理。 （4）对应关系 层级 序 号 代码 管理类 专业类 营销类 备注 1 a1 2 b1 3 b2 4 b3 高级管理人员 高级专业人员 高级营销管理 5 c1 6 c2 中层管理人员 高级营销人员 7 d1 中级专业人员 资深营销人员 8 d2 基层管理人员 9 e1 事务作业人员 初级专业人员 一般销售人员 组织发展纲要 第 13 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 第二部分 人力资源发展纲要 关键词：战略指引、标准、统一、制度、流程、技术 战略指引、标准、统一、制度、流程、技术 人力资源发展纲要是指在企业发展战略的指引下，稳定、适度地拥有一定品 质和数量的人力资源，以实现组织的发展战略目标的人力资源发展路径和计划。 包含五个方面的含义： 从组织的目标和任务出发，促使人力资源的品质、数量和结构符合其特定 的生产资料和技术条件的发展需求； 得到和保有一定数量具备符合企业需要的专业结构、知识结构和能力结构 的人员，并充分利用和盘活现有人力资源； 预测组织中潜在的人员过剩或人力不足； 利用人力资源管理现状的调查与分析的结果，结合组织战略规划和策略， 提出针对性的解决思路； 建设一支具备核心竞争力、文化凝聚力的人力资源队伍，使人力资源与未 来组织发展各阶段和变化的环境能形成动态适应和匹配， 拥有持续的战斗力和变 通力。 由于集团上市计划的实施会带来人力资源管理的根本性变化， 本人力资源发 展纲要主要适应 20072008 年，重点关注人力需求与供给，提出人力资源管理 的策略性思路和关键点。 一、人力规划 （一）制定原则 1、充分考虑内、外部条件与环境的变化，保持适当弹性的原则 建立适当的人才储备（1：1.2） ，并与人力资源管理体系中的绩效、薪酬、 培训和职业发展等模块紧密结合。 2、以人力资源供给为重点的原则 旭辉集团未来处于高速发展期， 人力资源保障问题将是人力资源发展纲要中 人力资源发展纲要 第 14 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 的核心问题。它包括未来人员的需求和供给预测、差距分析与弥补措施等。通过 保障对集团的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。 3、促进企业与员工共同发展的原则 人力规划不仅面向企业，同时也面向员工，即与企业发展相匹配的员工职业 生涯发展规划。企业的发展和员工的发展存在相互依托、相互促进的良性循环关 系特征。通过人力规划，体现出集团“开放和共享”的理念。 （二）现状分析 根据目前集团的有关实际工作流程和人力资源现状调查的结果来看， 集团目 前的人力规划现状如下图所示： 类别 现状 评价 规划 集团总部人力规划 根据需要临时配 置， 缺乏长期规划 当处于低速项目累加发展期时， 总部人力规划的需要尚不强烈， 但处于高速发展期时，尤其是总 部管理职能和对区域事业部（城 市公司）的管控模式明确之后， 人力资源的规划、供给、配置对 集团战略的影响将加大 参照集团的历史数据、行 业和相关标杆企业特点， 根据未来发展的管控模式 进行规划 区域事业部人力规划 由于区域事业部 地域分散， 行业发 展周期梯次差异 较大， 业务发展各 具特色， 用人方面 各行其是， 与集团 的总体发展战略 不相适应 对区域事业部和城市公司的战略管 控在现阶段是集团总部必不可少 的，包括通过人力规划与管理对人 力资源的优化配置 缺乏业务变化对员工需求尤其是关 键员工需求的预测。当业务加速增 长时，会出现关键人员短缺 根据集团发展战略要求， 识别、培养、储备关键人 才，而对非关键人才的配 置着眼于费用控制的需要 1、分析模型 员工队伍分析主要包括员工数量、员工结构、员工成本、员工技能和员工流 动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）分析。由于集团目前处于高速发展阶 段，在员工成本和技能分析方面参照系的有效参考性不足，以及本身数据沉淀不 足的关系，因此主要分析集中在员工数量和结构方面： 人力资源发展纲要 第 15 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 员工结构 员工数量 员工成本 员工技能 冗员淘汰 人才流失 人力规划 类别 指标项 员工总量增长趋势 员工数量 总部占全体员工比例 员工职类构成比例 员工学历构成 员工结构 员工年龄构成 人工成本占主营收入的比例 员工成本 人工成本利润产出倍数 人均主营收入 人均税前利润 员工技能 人力资本投资回报率 员工晋升率 员工转岗率 员工辞职率 员工流动性 员工淘汰率 2、分析说明 （1）由于历史数据不够充裕，针对集团上海区域的分析相对较多，其他区 域涉及单独分析较少； （2）所采用的数据除特殊说明外，均为 2006 年末数据； （3）从业务的集中度、资源易获得性、运营模式复杂程度与独立性等方面 考虑，为更贴近实际，在数据可能进行分割的情况下，除注明外，物业板快未纳 入； （3）上表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比历史数 据、行业标杆企业数据发现问题，并为未来的员工队伍规划改善提供依据。标杆 企业主要选择万科和金地。 人力资源发展纲要 第 16 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 3、集团员工职类构成比例分析 各职类人员比例对比图 9.81 26.42 20.75 10.94 8 21 25 1 8 23 20 9 41 7 22 19 11 35 8 25 22 10 32.08 46 39 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00 50.00 工程技术财务管理市场营销综合管理其他事务 旭辉 绿地 世茂 万科 金地 单位：% 上图显示，旭辉集团工程技术类人员相对比例明显低于其他企业，而财务人 员的比例相对偏高 23 个百分点，营销人员则偏高 26 个百分点，综合管理人 员比例尚可，其他事务类人员比例则属于较高分位。 4、集团员工学历构成比例分析 员工学历比例对比图 2.2 5.7 2.1 8.4 17.8 8.5 11.9 18.5 16.4 77.5 58.0 73.0 4.9 32.5 28.3 34.3 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 旭辉沿海万科金地 硕士及以上 大学本科 大学专科 其他 单位：% 集团员工的学历结构相对处于行业中的较好水平， 尤其是本科以上员工比例 人力资源发展纲要 第 17 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 很高。对于集团总部来说，学历层次有一定的要求（如所有工程技术、管理人员 必须要求本科以上）是必须的。 5、集团员工年龄段构成比例分析 员工年龄段比例对比图 56 45 40 26 4 29 41 35 24 0 10 20 30 40 50 60 集团万科集团总部 30岁以下 30-40岁 40岁以上 单位：% 集团员工年龄情况趋向较为成熟型，平均年龄达 34.2 岁，而万科平均年龄 为 31 岁；而集团总部平均年龄更大，尤其是 3040 岁年龄段的比例较低，显示 后备人员不足。 6、集团人工成本占主营业务收入的比例分析 员工成本占主营收入比例对比图 0.0383 0.0364 0.0377 0.0192 0 0.005 0.01 0.015 0.02 0.025 0.03 0.035 0.04 0.045 旭辉万科金地沿海 人力资源发展纲要 第 18 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 从上图可以看出，集团员工成本相对主营业务收入的比例是比较低的。这就 为集团在未来高速扩张时期所需人才的层次储备了薪酬的弹性空间， 在集团高速 发展期我们可以吸收一些行业内的较高层次人员， 直接利用他们所带来的先进技 术、理念，跳过行业标杆企业所走的“弯路” ，在某种意义上说，又节约了开发 和机会成本，达到“四两拨千斤”的效果。 7、集团总部员工数量占集团总量比例分析 20.50% 14.12% 10.60% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 总部占全员比例 旭辉万科金地 上图中集团总部人员数量将现有人员中由董事会成员中的总裁、 副总裁和财 务总监以及合约审算部、业务拓展部、营销管理部未列入（合约审算部、业务拓 展部、营销管理部列入上海事业部） ，现有人员数量为 53 人。 集团总部比例明显高于万科（170 余人的研发人员亦包含在内）和金地。一 般来说，对于非财务控制性的房地产开发企业，旭辉集团在企业发展过程中总部 人员比例应保持在 8%12%为宜。 人力资源发展纲要 第 19 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 8、现状分析启示 类别 指标项 小结 启示 员工总量增长趋势 员工总量的变化呈乘幂函数 变化型态 为未来员工总量预测提供了可 视的数学模型， 避免主观臆断行 为的不确定性 员工数量 总部占全体员工比例 集团总部人员比例明显高于 行业标杆企业 在人力规划中应严格控制该比 例 员工职类构成比例 集团工程技术类人员相对比 例稍低，而营销、财务人员的 比例相对较高 加大工程技术人员的储备， 控制 营销、财务人员的比例 员工学历构成 情况较好 保持对现比例的控制 员工结构 员工年龄构成 偏于成熟，后备力量显不足 在人员招聘中应注意此比例， 同 时关注人才梯队的建设 员工晋升率 较低，不利于人才发展和梯队 建设 以集团总部为人员培养、 培训中 心， 加强内部人员培养， 扩大合 格人员输出， 满足集团未来发展 需要 员工转岗率 较低，不利于人才发展和梯队 建设 加强人员轮岗， 架设员工发现自 我优势与企业需要对接的桥梁， 盘活人力资源存量 员工流动性 员工辞职率 不稳定，个别优秀的未留下 加强绩效管理的有效性， 充分体 现 “干与不干不一样， 干多干少 不一样，干好干坏不一样” ，以 公平感留住优秀人才 劳动生产率 较高 需要保持劳动生产率水平， 并持 续通过提升人力资源管理有效 性， 实现以非人力增长方式的业 务扩张模式 员工成本 人工成本占主营收入 的比例 较低，固性强，弹性弱 薪酬水平有上升空间， 薪酬比例 有调整必要 说明：员工流动性和员工成本两项内容部分是通过集团人力资源现状摸底调查结果分析得出。 （三）人力规划 1、集团全员总量预测 预测方法主要采用静态分析预测法，即在集团战略、管控模式、组织架构未 发生重大变化情况下（即：无职能重大颠覆性调整。 ）的趋势分析。该计算结果 为人力规划数量方面的下限。 （1）上海区域（集团总部和上海事业部）近 4 年员工数量数据： 人力资源发展纲要 第 20 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 年份 上海区域年末员工数(人) 销售收入（亿元） 劳动生产率（万元） 2003 25 0.9 360.00 2004 78 2.0 384.62 2005 124 3.6 356.44 2006 161 6.1 426.57 （2）根据历史数据建立数学分析模型： 旭辉集团上海区域2003-2006年年均员工人数变化图 25 78 124 161 y = 26.823x1.3594 r2 = 0.985 0 100 200 300 400 500 600 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 数据来源：旭辉集团年度数据统计 从上图可以看出，上海区域 20032006 年的员工数量增长趋势呈乘幂函数 模型（r=0.99251.0。r 为变化曲线的曲率，其值越接近于 1，就表示变化规律 越符合某种函数形态。其余函数的 r 值，如指数函数 r 值为 0.484，对数函数的 r 值为 0.778，多项式函数的 r 值为 0.935，均比乘幂函数的 r 与 1 的差距大， 因此采用乘幂函数模型进行分析和表数）状态，因此，在计算未来 5 年（2007 2011）的上海区域员工数量增长变化可以适用（当然，在管理上，我们追求的是 正确的近似，而非错误的精确） ，其计算公式为： y=26.823xy=26.823x 1.35941.3594， 其中y为员工数量，x为记年流水数。 人力资源发展纲要 第 21 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 根据推导乘幂函数的计算，20072011 年集团及上海、北京、福州区域员 工数量预测结果如下表所示：（2011 年主营收入按 100 亿规模预测） 员工数量（人） 年份 销售收入 （亿元） 上海区域 （集团65%） 北京区域 （集团25%） 福州区域 （集团10%） 集团总量 劳动生产率 （万元） 2007 28 239 92 37 368 760.9992 2008 40 306 118 47 471 848.4909 2009 55 378 145 58 581 946.1117 2010 75 453 174 70 697 1075.986 2011 100 532 205 82 818 1222.387 说明：统计显示上海区域、北京区域、福州区域销售收入分别约占集团的 65%、25%、10%；上海区域含嘉兴、苏州公司。 2、集团总部总量预测 随着集团的高速发展，现阶段各部门大量需要人员储备本无可厚非，但我们 需要密切观察的是，工作效率有没有提升，是不是出现“增事即增人，以增员对 增负”的现象，人员配置的一个重要原则就是“一般性原则” ，即基于正常、经 常情况下予以考虑，不能基于例外、突发情况。 在总部人力规划上， 应更关注素质、 理念和意识的提升而非绝对数量的增长， 因此人员编制应秉持“先紧后松，有所侧重、适度从紧”的原则。 年份 项目 2007 2008 2009 2010 2011 集团总量 368 471 581 697 818 占全员比例 812% 上限 44 57 70 84 98 集团总部 数量 下限 29 38 46 56 65 上海区域数量 239 306 378 453 532 占区域全员比例 812% 上限 29 37 45 54 64 上海区域总部 数量 下限 19 24 30 36 43 集团总部与上海区域总部综合考量预测 56 70 / / / 因 2009 年以前集团总部与上海事业部总部的部分职能仍需兼行，故集团总 部与上海事业部总部的人员规划进行综合考量。2009 年以后，由于集团整体上 市的影响将会发生较大变化，暂不做预测。 人力资源发展纲要 第 22 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 人力资源发展纲要 第 23 页 共 34 页 cifi hr 3、集团总部员工职类配置策略 （1）根据集团管控模式与组织架构及发展的要求，加强高级财务运营、战 略管理（研究）人员和高级业务拓展、高级营销人员的储备、培养和锻炼，关注 高级商业地产人员，并有目的性地提高其所占比例； （2）为保证对业务发展所需项目必备人员的有效供给，现阶段集团总部建 立起的人才培养中心，无论是从资源获取的易得性上，还是培养的效果与成本上 都具备区域总部无法比拟的优势。因此，总部的专业人员和能适应项目需要的管 理人员不宜太紧。 （3）人员配置方面，要在能力、基本素质结构上，考虑人才梯队建设，适 当增员，以应对业务扩张需求。 （4）强化集团对各区域人才的合理调配能力，改变过去局限于区域内调配 的局面，做到人尽其材，人事相宜。 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 人力资源发展纲要 第 24 页 共 34 页 cifi hr 4、集团总部部门职位人员配置规划（20072008） 部门 职类 总裁办公室 人力资源部财务管理部法务审计部业务拓展部 技术研发部采购审算部工程管理部营销总部 合计 年份 2007 2008 2007 2008200720082007200820072008 200720082007200820072008200720082007 2008 专业总监 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 8 经理/高级专业师 1 1 2 2 1 3 1 1 1 3 3 6 13 主管/专业师 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 3 4 2 3 2 2 1 16 21 专员/助理专业师 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 4 5 9 11 文员/职员/专业员 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 合计5 5 5 6 3 6 4 5 5 7 9 13 4 6 3 4 5 6 43 58 说明： （1）董事会成员中的总裁、副总裁、财务总监未列入编制； （2）专业总监包括：行政总监、人事总监、法务/审计总监、技术总监、成本总监、拓展总监、营销总监等； （3）专业师包括：工程师、设计师、建筑师、会计师、人力资源管理师、审计师、估算师、律师等国家级职称/执业资格； （4）财务、合约委派人员未列入编制； （5）专案（副）经理、销售代表等未列入编制； （6）数字单位：人。 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 二、策略规划 （一）角色澄清 成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与： 最高负责人是人力资源管理改革的发起者 人力资源部负责组织实施、提供技术支持并提 出改进建议 直线经理负责人员的管理 集团人力资源管理平台的组织架构（集团事业部） ： 理 念 操 作 集团总裁 事业部总经理 事业部职能部门 事业部行政人事部 集团职能部门 集团 hr 直线领导 业务指导 协作沟通 人力资源发展纲要 第 25 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 集团人力资源管理平台的构成： 面向全体员工的企业文化及管理理念 面向企业领导的人力资源战略及高层人事管理 面向人力资源与职能部门的变革管理 面向全体员工的人力资源日常事务的实施 面向人力资源职能部门的管理工具 物理层 理念层 人力资源管理平台 主要内容 决策层 协调层 制 度 层 操作层 集团人力资源管理平台的组织角色： 平台 角色 职责 主要体现为规范与高层协调 具体负责高层人力资源管理 关注中层人力资源管理 集团总部 战略协调层 及时解决各公司的共性问题 主要体现为计划与执行，资源统筹配置 具体负责中层和一线人员人力资源管理 各事业部/城市公司 战略执行层 在战略目标引导下有充分的自主权 项目公司 计划执行层 按照既定计划开展工作 集团人力资源管理层级的组织角色： 层级 角色 职责 高层管理 推动者 督促管理者重视人才培养 将人力资源管理视为其主要职责 亲自执行人力资源管理程序 职能部门 执行者 保证部门员工获得必要的培训发展和提升 为业务决策提供人力资源建议 hr 部门 支持者 提供人力资源公共服务 人力资源发展纲要 第 26 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工： 职能 直线经理责任 人力资源部责任 招聘和甄选 提供工作分析、工作说明、最低合格要求 的资料，进行专业甄选 工作分析、人力资源计划、招聘行动、甄 选方法、招聘流程 培训 在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提 出培训需求，培训效果评估 发收培训需求调查表，组织培训 考核 根据部门目标制定个人考核目标实施绩效 考核，考核结果的反馈和面谈。 负责绩效考核的培训和指导，过程的监督 和检查，计算考核结果处理各级人员绩效 考核申诉 薪酬 在职培训，工作丰富化，导师活动，激励 下属，考核结果的反馈 设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工 资和奖金 职业生涯 作为指导人与员工讨论发展方向 制定职务评审方案，组织职务评审 工作分析 组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职 资格 工作分析的指导培训， 组织工作分析工作， 组织编写职务说明书 （二）策略制定 1、分析框架 专业化 集团战略的“鱼骨”图 加强与行业优 秀企业沟通交 流，深入研究 和分析行业特 征人力资源管 跟踪和分析行 业人力供给变 化规律，为人 才招募提供参 考依据 强化 hr 专业人员对 行业知识的提升 加强适应行 业特征的 hr 管理技术的 开发 强化人力储备和 梯队建设，满足 业务拓展、扩展 需要 开展多渠道人才 培养方式，如校 企联合、院企联 合等 人力资源发展纲要 第 27 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 聚焦 集团战略的“鱼骨”图 关注资深住宅产品专业技 术人员的吸纳和保有 关注市场细分研究型 人才的吸纳和保有 加强项目综合管理 型人才的培养 强化对房地产基本运作知 识和管理特征的培训 速度优先 集团战略的“鱼骨”图 强化制度、流程的统一 强化企业文化的 灌输，保障高速 但不走样 强化目标管理 加强对进度指 标的考核 加 强 标 准 化 管 理，促进快速复 制 盘 活 人 力 资 源 存 量，拓宽员工职业 发展通道 人力资源发展纲要 第 28 页 共 34 页 cifi hr 旭辉集团股份有限公司人力资源战略规划（20072011） 产业化 集团战略的“鱼骨”图 加强流程、制度的统一性， 利于复制 提升资本运作人才的比例 加强平衡记分卡 在绩效管理中的 应用加强财务指 标分析在绩效中 比例 差异化 集团战略的“鱼骨”图 加强创新型人才的引 进和培养 通过薪酬杠杆的 调节作用鼓励创 新 加强客户服务意识 的培训 通过绩效管理手段，强化客 户导向 2、策略呈现 （1）核心策略 以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台； 以人才培养与储备体系为基础，重点关注骨干核心员工的培养与建设，形 成持续稳定的人才供给渠道； 以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台。 人力资源发展纲要 第 29 页