“选育用留”四部曲打造企业人才力.ppt

“选育用留”四部曲 打造企业人才力 内容 介绍 总结与行动计划： 不同职位的您课后做什么 地基：“我”在人力资源管理中的角色 选才篇观千剑识器，看人不走眼 育才篇出色的教练育出精“鹰” 绩效考核与用才之本用才篇 留才篇多用“薪”不如多用“心” 二十层的地基盖不起三十层的楼 “我”在人力资源管理中的角色？ 关于人力资源的“科普” 小案例：哪里出了错 “共赢”如何分解 成败的关键是谁 CEO 意识到了 人力资源管理 的重要性，于 是在某次管理 层会议上下达 命令：请人力 资源部门制定 一套完整的体 系，并培训员 工，且督促执 行 这样的场景 熟悉吗 人力资源部门以她们的专业知识制定出 一套非常细致周密的体系，报上去后深 得CEO赏识 CEO 签字后，人力资 源部门向员工和经理 宣布了这套措施，并 且认真进行了培训 接下来毫无激情回 应，谁都没兴趣 老板：这人事部是怎么搞的！ 中层经理： 我们每天那么忙， 人事部还催着填表 HR 人力资源部冤枉啊！ 哪里出了错？ CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非 常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训 接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人 力资源部是怎么搞的！ 人力资源部门最多只能 担当“最佳男/女配角”“幕 后英雄” 它做的一切体系都是公 司战略高度的，而不是 自己部门的 公司老大和中层经理就 是首席的人力资源管理 者 啤酒是怎么偷到手的? 职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 员工的投入和敬业 忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司“S”路径 “中间”还是“中坚” “路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东 回顾： 问题一： 人力资源管理重要么？ 问题二： 如果重要的话，那么谁来做？谁 承担成败的关键？ 1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 如何确定岗位胜任素质？ 3. 面试中我怎么样“问”“听“看” 4. 我怎样评估是否真正人岗匹配？ 选才篇 观千剑识器，看人不走眼 不是战场，胜似战场 超有个性的 大学生求职 简历封面 提起招聘与选材，我们的表情- 您有没有刻意夸大企业？ 你有没有对一些人/事的偏见？ 您有没有在试图寻找“超人” 你有没有忽略应届生的情商和逆商？ 你有没有“俄罗斯套娃”现象？ 我在选材方面有哪些误区？ David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之 父，1999年去世，88岁） 奥美广告公司（创办于1948年） 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司。 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司 简单的工作分析 -他上班后要做什么 提炼关键事件-要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 1， 2， 3， 4， 如何确定岗位胜任素质？ 智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient) ) 适应能力 心理调适能力 抗压能力 可视性的,外表的：55% （非语言的） 语调 38% 语言（即内容） 7% 艾伯特.梅拉比安 面试中我怎么“问”“听”和“看” STAR行为面试法 多问过去 少问将来 目标 /任务 Target/Task 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 面试中 我怎么问话？ 举例： 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的 情况下，可以保持原有工作效力的适应性 ， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视 为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变 ，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先 权以对突发事件和未预期的事件做出反 应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去 适应它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认 为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？ 说出的话（内容）7% -STAR行为面试 声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情 看人不走眼的关键 动机匹配度动机匹配度 他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作 ，薪酬，便利的交通， 舒适的工作环境 我要的是什么？他能给 吗？如：客户导向，忠 诚度，长期派外 像我 晕轮效应 盲点 相比错误 忽视动机匹配度 评估候选人时容易出现的误区 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来是做这事的料 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 我怎样综合评估候选人？ 螚 哽恏 纵忄鲤 哃泶 峩閅 火 星 文 模块二 “我要培训”和“要我培训 ” -育才篇 圉湢的苁嫆 将灵魂嘟陶涳 啍辤汾钟恴憾憅 湜娝？嫒丄个亾 /芣问眀兲过 后 屾眀啝渁莠。 芣仳沵冇看头 撁著沵哋掱埴赱菿朂后 这一刻怎麼冋头。 99，3q 姑力i，偶会+U！ 舅舅，谢谢你鼓励我，我 会加油 1. 我怎样说服员工主动参加培训？ 2. 我怎么确定谁该培训？谁该淘汰？ 3. 我怎么保证员工培训回来学以致用？ 4. 案例：出色的教练育出精“鹰” 5. 员工的长期培养：职业生涯规划 育才篇出色的教练育出精“鹰” 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 出色的教练育出精“鹰” 老鹰是怎样做教练的？找出20点！上不封顶 合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 同理心 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的 培训对象 增强危机意识 育才的成败关键： 一个中心 -培训究竟对谁 好处更大些？ 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 员工！员工！ 育才的成败关键： 第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 分析目的具体方法 组织 分析 决定组织中 哪里需要培 训 考察组织长期短期目标及经营 计划，判定知识和技术需求； 制定总体人力资源计划及培训 整体规划 任务 分析 决定培训内 容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成 任务所需的知识，技术，行为和 态度，哪些可以培训 人员 分析 决定谁该接 受培训和需 要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的 原因,收集和分析关键事件，分析 谁值得培训谁应该淘汰 第一个基本点 -培训需求分析 第二个基本点-培训效果评估 唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（Reaction）：针对学员对课程及学习 过程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后， 所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的 改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率 进行评估。 培训能否兴企，取决于- 员工的能力：会不会用会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用允不允许用 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬 ，猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎 ，于是又来到这家狩 猎中心。他向狩猎中 心的主人说，只租那 只叫“业务员”的猎 犬。但是狩猎中心的 主人告诉他- 今非昔比 那只叫“业务员”的猎犬，因 为业绩太好，早就升为“经理 ”了，现在它只会坐在角落里 叫叫而已，其他什么都不会 了。 长期的育才投资 -个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步， 其表现和潜力符合组织需要 1，升职 2，轮岗 3，工作扩大化 4，工作丰富化 没培训是万万不能的！ 但培训不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗 帮助 给实践机会/自 学 修改招聘，提 升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家 系统 员工缺乏意愿 明确工作标准 改进行为表现 反馈 提供更适当的 工具及政策 改进表现和激 励之间的链接 案例：授权与用才 童话：两熊赛蜜 用才之本之“不茫然” 用才之本之 “盲目” 用才之本之 “瞎忙” 如何做绩效面谈 绩效考核与用才之本用才篇 授权：你来做，你负责 案例：别让猴子跳到背上 场景一 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵 迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道， “早上好。顺便说一下，我们出了个问题 。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题 与所有下属提出的问题具有两个相同之处 ，引起了他的注意（1）经理知道自己应 该参与解决问题（2）经理知道目前还无 法提供解决问题的方案 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个 问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通 知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二： 张经理到办公室后 ，和另一位下属小 钱开始了谈话。谈 完后，张经理要离 开办公室去另外的 地方，临走时说， “好的。你给我一 份备忘录。” 张经理在和另一个 下属小孙会面时， 他同意为他让小孙 作的公关 建议书提 供一切必要的支持 结束谈话的时候张 经理说，“需要帮 助尽管告诉我。” 场景三： 场景四： 第四个下属，小李，刚从公 司的另一部门调任，将发起 并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个 头，订出一套新的工作目标 ，并补充说，“我会草拟一 个跟你讨论的大纲” 周五下班前 真是难办! 他根本没法作任何决定。 真是不知道象他那样 一个没能力作决定的人 怎么在公司做得这么高。 到底是谁为谁工作？ 张 经 理 的 周 末 如果您是张经理， 请问下周一您将怎么办？ 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 小童话：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效 管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其 工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只 蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量 最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只 是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采 回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比 赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每 只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公 布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花 蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总 产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同 程度的奖励 请您来“对号入座” 黑熊 1 2 3 4 5 棕熊 1 2 3 4 5 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 看重结果 采用最合适的考核系 统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工， 和团队的总业绩 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人 的目标 企业的战略目标 企业的目标 自 上 而 下 层 层 落 实 如何不茫然-战略先行做正确的事 Do the right things 正确地做事 Do the things right 问题 行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出绩效不高的障碍 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准 备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴 死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一 丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然 出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救 出，为了回报你的恩德，你可以提出三个 愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望 ： 一、希望天天有水喝 二、希望皮肤变白，不再黝黑 三，希望每天随时能 看见女人的臀部 “轰”！ Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 绩效目标设定的要求：SMART （高明) 小练习： 做+ 好 = ？ 做+ 不好 =？ 不做+好 = ？ 不做+不好 =？ 做+ 无反应 =？ 不做+无反应 =？ 反馈 无反馈或无效反馈 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身 上的情况 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解） 问题 行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出绩效不高的障碍 一个中心 绩效考核究竟 对谁好处更大 一些？ 两个基本点 第一个基本点 “人”对系统的支 持 第二个基本点 评估系统的公平性 如何不瞎忙-抓住重点 员工！ 圈里的两个圆一样大吗？ 准备 开始 进行反馈 结束 如 何 做 绩 效 面 谈 面谈后常见的四种结果怎么办？ 沟通成功 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 员工不接受评分， 并指出了确凿的证 据，主管评估错了 员工心理完全抵触 ，基本一言不发 还有更严重的吧？ 一个小知识：关于“满意 度”与“敬业度” 两个激励理论的实务操作 三种高管适用的激励方法 四种中层适用的激励方法 留才篇多用“薪”不如多用“心” 管理员工用管理员工用“ “薪薪” ”不如用不如用“ “心心” ” 任何一家任何一家 想竞争取胜想竞争取胜 的公司，的公司， 必须设法必须设法 使员工敬业使员工敬业 员工的敬业度指： 员工在情感和知识方 面对企业的一种承诺和 投入 他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对 公司的经营进行正面的 影响 员工的敬业度和满意度 一种激励理论的实务操作 赫茨伯格 双因素理论 1959 为什么我要 在这儿工作？ 为什么我要在这儿 努力工作？ 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资绩效工资 激励性薪酬激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 延期支付延期支付 股票购买 年底分红 保险保险/ /福利福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成果型成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 为什么我要为什么我要 在这儿工作？在这儿工作？ 为什么我要在这儿为什么我要在这儿 努力工作努力工作？ 公平理论 The Aquity Theory,1965 J.Stacey Adams 亚当斯 你和小王是同一部门的同事，平时 关系还不错 某天午餐时，闲来无事，话题转到 了工资上。通过闲聊，你发现这个 跟你同事来公司，学历一样，资历 也差不多的小王，居然比你多挣200 块钱！ 于是你会？ 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出 与自己的所得与相关人员进行比较: 自己的付出/自己的所得=?别人的付 出/别人的所得 员工是通过与他人比较的相对值 来做判断的 1，制度留人 -请让优秀者与别人不同 2，企业文化留人 -家的感觉真好 3，职业生涯规划留人（一种方法） -我是有机会成长的-升职 三种高管适用的激励方法 看看员工自己是怎么期待的 挑选出最适合自己的四种 见样本 四种中基层管理者适用的激励方法 您开始工作后，发现工作给您带来的最 大成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作给你带来的最 大心理落差是什么？ 直接上司做过最让您满意的事情是什么 (请尽量详细描述事实) 直接上司做过最让您不满的事情是什么 (请尽量详细描述事实) 您最接受不了的同事性格是什么样的？ 800份问卷引发的思考-问卷包括10道问题 6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如 ：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等） 7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果 有过，可能是什么具体原因造成的？ 8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是 什么？您采取了什么解压措施？结果怎样? 9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？ 您如何评价70后以及更年长的员工？（注意 ：此处指的是同事，而非领导） 10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但 需排序） 3， 您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？ 无！ 我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么 做 有心记得我无意提及的小事，很感动 生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的 假 自己工作出现方向性模糊时会及时沟通 工作有责任心，做事利索，不拖泥带水 在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取 到了加薪和发展机会 过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅 吧， 我是北漂一族，觉得很温暖 我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他 能悉心的去和其他同事解释，没有让我难堪 4， 您直接上司做过最让您不满的事情是什么 多了去了！ 见不得我们闲着，让我们很不舒服 不是我的工作要我加