关于渠道扁平化(终端制胜策略)的辩论.doc

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网友的质疑意见整理如下： 1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。 那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。 2、经销商治衡才是关键。 经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。 3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的 掌握零售终端是必须的。我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。 我所在的欧洲著名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。 4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物 我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述： 一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求 业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？ 只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。 如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。 二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主 厂家当然希望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有办法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被淘汰出局。 不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不好，厂家被迫自己作终端，起码目前情况是如此。如果有部分经销商可以管理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作。 优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，毕竟优秀的经销商为数不多，要在主要几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派员工辅助和协调经销商作好终端工作是可行的。 到底是否实行深度分销主要取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销经验是即使对优秀的经销商建流动办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。 三、中国的国情就是人力资源丰富，人工费用相对低廉 在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。在中国目前的市场条件下，铺货、陈列、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。 只要保持营销队伍的工作量饱满，管理到位的话比依托广告推广为主的营销模式要经济一些。 四、渠道扁平化、强化终端即有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商 渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。 厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。 管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。 五、实施渠道扁平化要注意营销网络的弹性设计 营销网络的弹性设计是实行渠道扁平化（终端型）企业普遍面临的难题，国内企业有一些成功的做法，还是有对策解决的（另文论述）。 六、渠道扁平化的财务可行性分析 我们做过两个企业的渠道扁平化的财务分析，（一个是1亿销售额的食品企业，一个是1000万销售额的农业企业），每次都花了近一个月的时间，结论都是实行渠道扁平化比实行大经销制更经济。 在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就平衡了。而且后来的实践也论证了实行渠道扁平化的正确。 越来越多的企业实施渠道扁平化，强化终端工作，也是很好的例证。 七、三株的营销奇迹就是典型的终端制胜战略的实例 三株在96年实现了保健品行业的销量顶峰（公开数据是80亿），这是其他保健品企业难以企及的营销奇迹。三株营销奇迹就是依靠终端制胜这一战略实现的，没有庞大的营销队伍在终端上的精耕细作，不可能有营销奇迹发生 如果说终端制胜的观点是错误的，那么三株之后的红桃K、汇仁、脑白金等基本上所有保健品企业哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。 三株的终端制胜战略不仅在保健品行业得到传播，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端制胜的观念。可以说，三株的营销创新对中国的营销理论都有所贡献。 三株的失败不是终端制胜策略上的失败，而是管理上的失败。 三株失败的原因总结部分如下： （1）盲目制定了冲刺世界500强的战略目标，使整个企业的战略建立在错误的目标上，扩张过猛导致管理严重失控。 （2）没有有效的危机管理机制，导致常德事件引发信誉危机 （3）保健品的生命周期基本上不超过5年，特别是三株的 “概念营销” 保健品宣传手法，但三株老总吴炳新始终不相信这点，坚持在“三株口服液”继续投入，使整个公司的“性命”维持在单一的保健品一个产品上。 （4）营销管理体制的问题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严重。 以上种种原因导致三株的惨败，但三株最终仍有巨额财富。不能以三株的失败来论证终端制胜策略不可行。八、终端制胜的营销策略在快速消费品企业的实践 97年我们选择了一家年销售额不足3000万的食品企业（国营企业），带入了终端制胜的营销观念，并深入市场第一线摸索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、管理体制、人力资源都处于相对劣势的情况下，在地级市率先建立了办事处，对市场进行精耕细作，领先同行两年左右抢占了终端，在2001年该食品企业实现销售额2。4亿。 如果该食品公司当时没有实行终端制胜的营销战略，在企业整体竞争力处于相对劣势的情况下，就会跟同省类似企业一样，销量在6000万左右徘徊。 九、伊莱克斯的中国营销实践也证明了终端制胜策略的正确 伊莱克斯96年进入中国市场时，走的就是典型的欧美式渠道套路，导致连续两年市场仍迟迟没有起色，亏损严重。 当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯基本上已想退出中国市场，但在刘小明把终端制胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，立即扭转市场被动局面，在高档冰箱领域后来居上，如果不是终端制胜的成功，那又是因为什么呢？ 十、格兰仕和美的的实例 格兰仕依靠规模优势走低价策略，依托大经销商分销占领市场，但当有美的这一终端型企业强势进入微波炉市场，马上就感到威胁，而大量扩编营销队伍，强化终端建设，来抵制美的在终端的进攻。 难道这不是终端型企业比通路型企业更有竞争力的实例吗？ 对快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过“终端为王”的企业，这是铁的事实。 国内企业在认识终端的重要性上已醒悟得太晚了，这是付出几十、上百亿的学费换来的营销“真理”。 现在不是讨论做不做终端的问题，而是讨论怎样作好终端的问题。 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