天津汽车工业集团公司发展战略报告(埃森哲2001年11月6日.ppt

天津汽车工业集团公司发展战略 摘要报告 2001年11月6日 企业战略-天津汽车 1 n战略产生的基础：市场，竞争和能力 n新世纪的战略 n新世纪发展战略的必要条件 报告内容 2 n天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多 n总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得 愈趋多样化 -尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车 的增长还相差很多 n与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长 -继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分 -东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景 -随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择 越来越多样化 挑战一： 市场增长潜力有限（市场） 天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力 3 挑战二： 关键成功因素和竞争格局的转变（竞争） n目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的 整合已经开始，但仍处于松散的整合 n在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业 逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额 n在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变 n品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键 n产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手 的标志 n样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素 n由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业 的最关键因素 另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变 4 挑战三： 内部能力的挑战（能力） n尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标 -夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求 -老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过 挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务 -以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市 场为中心进行扩张 n天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚 有相当距离 n天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造 n在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕 市场的需要而设计 n在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强 信息技术的应用来提高效率 挑战三：天汽集团的内部能力的挑战 5 战略 企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定 市场 n市场细分 n市场规模/增长潜力 n产品/技术 n品牌 n消费者购买决策因素 n竞争激烈程度/对手表现 n确定主要的竞争指标 n进行竞争优劣势分析 n确定差异化的竞争方式 n新的竞争机会 竞争 能力 n管理的改进 n营销/品牌管理 n销售网络建设 n成本控制能力 n定价策略 市场 竞争 能力 6 n 微型轿车有一定增长空间， 其他的轿车增长有限 n 消费者的需求多样化 n 出租车市场的更新需求较大 n 需求由沿海向中西部转进 市场需求增长有限 n 客户群由于成熟度的提高而 形成需求的多元化 n 随着中西部的发展及出租车 市场的扩张，销售渠道也将 向中小城镇渗透 n 在大型城市地区建立四位一 体专卖店销售网络 营销渠道变化 n加强在微型轿车的竞争力， 提高产品质量 n主要的国外厂家加强市场渗 透 n加强品牌管理 竞争加剧 目标市场 n依靠合作伙伴，提高规模， 降低成本 n生产能力过剩 n价格战 n利用现有产能，以规模竞争 n控制采购成本 成本压力增加 对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道 变化等方面 7 微型轿车 (10万以下） 普通级轿车 （10-15万） 中级轿车 （15-20万） 国内需求预测（万辆） n预估2000-2005年的年增长率为10.1% n竞争主要集中于一些新进入的整车厂 n产品尚未成熟，客户对价格特别敏感 n增长主要来自于私家车的发展 n增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6% n目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将 有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场 n私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定 增长，集团用车发展停滞， n预估2000-2005年的年增长率为9.6% n除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未 来将有更多针对此细分市场设计的车型 n目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车 与私人用处车将各占43%的份额 说明 对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿 车增长速度较为突出 22.5 13.9 46.8 24.7 29.2 18.5 2000年2005年 数据来源：咨询公司分析 8 中高级轿车 (20万-30万） 高级轿车 (30万以上） 多功能车 9.2 5.3 6.5 3.8 4.5 0.5 2000年2005年 国内需求预测（万辆） n预估2000-2005年的年增长率为11.7% n目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车 型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重 点 n私家车和集团用车平分市场 n2000到2005年的年增长率达11.3% n目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪 n进口车是这个细分市场的主要竞争对手 n集团用车占有60%的份额 n预估2000年-2005年的年增长率高达55.2% n目前国内唯一的生产厂商-上海通用在生产 多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿 车底盘上开发多功能车 说明 中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没 有突破性的改变 数据来源：咨询公司分析 9 微型客车 n预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内 增长潜力最大的市场 n目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微、天 汽和新进入市场的一汽佳宝 n主要厂商计划提升微客档次，推出高档微客 n市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张 n增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人 用车和出租用车 89.8 40.2 2000年2005年 说明 数据来源：咨询公司分析 微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求 10 预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到2005年总需求将达200万辆，而其中以 微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅 数据来源：咨询公司分析 普通型 轿车 中高 级轿 车 高级 轿车 多功 能车 总需求中级 轿车 微型 轿车 基本估计: 保守估计: 乐观估计: 2005年中国轿车业的需求预测（万辆） 22.5 46.8 29.2 9.2 6.5 4.5 需求量年增长率 217万辆15.2% 200万辆13.3% 182万辆11.2% 89.9 微型 客车 11 从销售收入来看，到2005年轿车、微客和多功能车的市场规模将达到2092亿，其中 以普通级轿车、中级轿车的规模最大 数据来源：咨询公司分析 2005年中国轿车业的需求预测（亿人民币） 普通型 轿车 中高 级轿 车 高级 轿车 多功 能车 总需求中级 轿车 微型 轿车 135 585 512 230 244 101 285 微型 客车 2092 需求规模年增长率 2276亿14.8% 2092亿12.9% 1907亿10.8% 基本估计: 保守估计: 乐观估计: 12 预估2005年轿车销售 0%20%40%60%80%100% 从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小，集团用车需求在向中 高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之 说明 n由1999年到2005年的轿车需求额变化可以看出， 从轿车的档次而言，微轿的比例在缩小，而中高 级和高级轿车的比例在增加 n从轿车的用途分布分析，私人用车的比例有突破 性成长，而集团用车和出租用车则相对减小 n从各档次轿车的用户结构分析，微轿的私人用车 市场大幅取代了目前的微轿出租车市场；普通级 轿车中的私人用车吸收了目前的集团用车份额； 中级轿车则同样是私人用车的增长点，集团用车 和出租用车的比例都对应的减少；中高级和高级 轿车的购车用户比例则相对稳定，仍维持集团用 车与私人用车平分市场的局面 n总体而言，市场份额最大的是普通级轿车的私人 用户市场，微轿和中级轿车的私人用户市场以及 普通级轿车的出租车市场次之 数据来源：咨询公司分析 1999年轿车销售 微轿 普通级 中级 中高级 高级 私人集团出租 微轿 普通级 中级 中高级 高级 0%20%40%60%80%100% 私人集团出租 13 0%20%40%60%80%100% 出租 集团 私人 预估2005年轿车销售 从轿车用途和地域需求分析，未来5年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车 市场则以在东部和中部的更新需求较为显著 20002005 万辆 西部 中部 东部 中国出租车市场预测 20002005 西部 中部 东部 万辆 中国私家车市场预测 说明 n由2005年的轿车用途和地域需求分析看 出，私家车市场仍集中在东部，出租车 市场则是在东部和中部有同步增长 n出租车市场的需求主要来自于东部和中 部的出租车更新需求驱动 数据来源：咨询公司分析 西部中部东部 25 63.2 新增需求 更新需求 新增需求 更新需求 新增需求 更新需求 17.38 21.4 14 同时，一些新型的销售模式在中国出现 资料来源：咨询公司内部资料；咨询公司访谈；咨询公司分析 渠道和结构市场的方式问题/考虑的方面 有限的产品 完整的服务仅限在局部范围 产品的组合 完美服务 多种品牌的新车 大规模 中介 带折扣的整体购买(集团销售) 由中间商处理购买者 事先谈好折扣价格 用费用较低的网络/电话处理 多种品牌的旧车 大规模 中介 销售人员工资，而不是佣金 利用“系统化”模式 存在 汽车销售的利润 维持增长 评估利润空间 有吸引力的利润 消费者的意识 二手车的获得 快速拥有二手车市场领导地 位 资本 兼并 小型的传统经销商 大型的传统经销商 特大型的经销商/连锁店 制造商直销 汽车购买俱东部 汽车经纪人 二手车超级市场 特别的零配件和服务 市场影响 上升 下降 销售渠道管理 15 红旗世纪星 捷达5V；富康1.6 捷达AT；毕加索 桑塔纳2000 帕萨特 普桑 云雀 奥迪A6 2.4 别克 桑迪雅 快乐王子 都市贝贝 奥拓 富康1.4 别克新世纪 雅阁 雷诺风景 一汽博雅 捷达2V 塞欧 奇瑞 夏利2000 悦达悦达 英格尔 优尼卡 美日 吉利 金夏利 帕里奥 羚羊 老夏利 福莱特 奥迪A6 1.8 国外 OEM 国内 OEM 在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微 型轿车的竞争还处于分散和国内的OEM厂家为主 数据来源：汽车产销快讯 16 在低于1.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势 云雀 奥拓快乐王子 两厢夏利 金夏利 吉利美日 羚羊基本型 三厢夏利 夏利2000 奥拓都市贝贝 吉利豪情 海南马自达 羚羊世纪星 夏利7101 排量.升以下车型销量图 (以年第一季度为例) 天汽产品 其他 注释：1）数据来源：汽车产销快讯； 2）图中圆圈大小表示相应的市场规模 17 在高于1.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导 英格尔 赛欧SL/SLX 捷达2V/5V 捷达都市先锋 帕萨特 奥迪I 奥迪 悦达K14L 富康RP 富康RL 雅阁 富康988ES 红旗 雅阁 捷达都市阳光AT 奥迪 雅阁 红旗世纪星 上汽 一汽 二汽 其他 排量（升） 价格（万元） 桑塔纳2000 桑塔纳2000 普桑 神龙988EX 富康988ES 奇瑞 红旗 排量.升以上车型销量图 (以年第一季度为例) 注释：1）数据来源：汽车产销快讯； 2）图中圆圈大小表示相应的市场规模 18 随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要 加强内部管理，减少管理费用，提高产品竞争性 n由于过去几年微型轿车市场的需求增加， 许多本地的OEM厂商陆续地进入经济性 轿车行列，导致了生产规模不断扩大 n对于没有规模优势的竞争者而言，降价是 在市场上保持一席之地的最大优势 n如何利用规模优势成为重要问题，只有注 重对成本的控制，才能形成成本优势 n产能过剩导致价格战，最终将促使行业的 合并 n天汽集团在经济型轿车中有一定的优势 价格战 生产产能和利用率状况-以2000年为例 桑 塔 那 军 工 奥 拓 天 津 夏 利 神 龙 富 康 一 汽 捷 达 上 海 通 用 一 汽 红 旗 广 州 本 田 一 汽 奥 迪 生产能力（万辆） 15151515 10 6 5 3 30 闲置产能 运作产能 数据来源：汽车产销快讯 19 同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿 车则趋于四位一体的独家销售模式 微型轿车四位一体的销售模式 整车企业的销售公司 轿车 微型客车 地区分销商或销售公司的分公司 当地的 经销商 当地的 经销商 最终用户 n80% - 85% 的销售通过经销商/分销商 n在当地市场存在同一整车企业的许多独立的经销商并且 互相竞争 n100%销售都由四位一体经销商直销经营 n经销商集合整车销售、维修和零部件销售于一身，发挥 销售带动服务、服务拉动销售的效应 整车企业的销售公司 四位一体 经销商 最终用户 四位一体 经销商 销售 维修 零部件 20 过去的中国汽车市场 关键成功要素 n保持成本优势 n扩大生产规模 n保证产品的质量稳定 n注重引进吸收国外技术 n侧重销售 现在的中国汽车市场 关键成功要素 n市场反应能力： 对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择 n品牌管理： 品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动 n销售渠道管理： 有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策 n供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理 n客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、 有效追踪用户满意程度，掌握用户需求 零售分销组装采购研发 规划/ 管 理 目标客户 竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素 21 现状可改进之处 在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列 的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处 n层次复杂、 混乱 n各公司管理 各自为政， 缺乏交流 n还未形成一 个能够完全 独立运作的 领导层 n没有统一研 发中心协调 各部门 n缺乏以市场 为导向的研 发机制 n缺乏各部门 间交流 n配件没有统 一的采购体 制 n内部采购造 成成本压力 n固定资产利 用率可能未 达到最佳状 态(设备闲置 时间较长) n分销体制下各 分公司相对独 立 n公司内部销售 价格混乱 n以“推”销为 主 ，与各竞争对 手抢市场份额 n销售人缺乏培 训 n促销力度低 于同行 n原品牌形象 开始削弱 n公司内部缺乏 大型的软件系 统，导致大量 的手工报表和 纸面数据 n来自各个方面 的数据互相矛 盾，无法提供 准确的决策信 息 服务/配件品牌管理/ 市场促销 分销/销售生产采购研究与开发IT组织 n重新调整集 团的组织结 构，理顺管 理关系 n明确定义集 团公司内部 各组织单元 的职责和任 务 n建立分层次 的研发体系 n以市场为导 向，进行应 用性研发 n同销售、营 销等其它部 门建立相应 的沟通渠道 n建立统一的采 购组织，协调 各个子公司的 采购行为 n适当降低零部 件内配比例 n和供应商一道 ，建立双赢的 成本削减规划 n加强生产管 理，在现有 设备条件下 ，提高生产 柔性，充分 发挥现有产 能 n制定有效的 区域规划及 定价策略 n针对不同的 品牌系列灵 活采用相应 的销售渠道 n建立专门的 市场营销部 门，加强品 牌促销力度 n针对不同的 车型系列采 用不同的品 牌及促销战 略 n以三位一体 店为核心， 提供完善的 售后服务及 零部件供应 n以企业资源计 划系统（ERP ）的建设为契 机，重整企业 内部业务流程 ，将企业内部 资金流，物流 ，信息流等整 合 n新产品配件 供应不足 n维修人员水 平参差不齐 22 虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后 才能实现其效益 在通过组织结构调整推动市场驱动功能交叉的工作流程之前，生产不可能达到JIT 目前能力 在目前组织机构基础上， 经过改进可以达到的水平 必需经过组织结构调整才 能达到的水平 生产计划 采购 生产 控制 仓储 运输 生产能力 生产周期 培训 IT 供货商数量 原材料不良品率 供货商证书 生产批量 设备预备 拉动系统/看板指标(Kanban) 材料物流/流程图 垂直整合 不合格率 半成品检验 半成品不合格率 成品周转 库存 利用率 产品结构 无库存送货 码头到仓库 坏损率 价值链主要环节衡量标准天汽集团的业务运作评估 弱强1 2 3 4 5 说明 业务能力评估由弱到 强，用1到5表示，数 值越大，表示业务运 作水平越高 23 指标 199819992000 销售收入63.360.127.0 净销售利润0.61-0.28-18.8 对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡 单位：% 资产回报率 （ROA） 年份 指标 199819992000 销售回报率（ROS）1.0%-0.5%-69.3% 资产回报率（ROA）0.8%-0.3%-19.2% 单位：亿元 数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部 天汽整车生产业务销售收入及净利润天汽整车生产业务销售及资产回报率 销 售 收 入 净 销 售 利 润 销售收入 净销售利润 销售汇报率 (ROS) 资产汇报率 （ROA） 24 主要发现 1.1999年华利 及夏利平均应收 帐款时间较前一 年分别上升23% 及63%,与此同时 平均库存时间却 下降了54%及 51%；至2000年 ，平均收款时间 仍在上升，但库 存时间又出现了 较大幅度的反弹 2.造成以上这 种局面的原因是 ：在1999年，天 汽集团采取了较 大力度的特别赊 销政策以减低产 品滞销带来的库 存压力，因而在 平均收款时间上 升的同时帐面库 存下降。到2000 年，由于市场需 求不断下降，同 时也由于公司销 售及财务政策的 改变，前一年的 销售数量及帐面 库存额被加以调 整，因此，在平 均收款时间进一 步攀升的同时， 平均库存时间较 前一年有大幅回 升 平均收款时间（天） 平均库存时间（天 ） 夏利 华利 夏利 华利 天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方 面的表现却亟待提高 数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部 25 应收帐款潜在收益 情形1：应收帐款减少25% -2001年应收帐款 额：33.0亿元 -预期减少：33.0 * 25%=8.3亿元 -流动资金年利息 率：6.4% 可新增税前利润：0.5亿元 情形2：应收帐款减少50% -2001年应收帐款额：33.0亿元 -预期减少：39.8 * 50%=16.5亿元 -流动资金年利息率：6.4% 可新增税前利润：1.1亿元 库存潜在收益 情形1：实际成品库存减少25% -2001年实际成品 库存额：26.4亿 元 -预期减少：26.4 * 25% = 6.6亿元 可新增销售额：6.6亿元 情形2：实际成品库存减少50% -2001年实际成品库存：26.4亿元 -预期减少：26.4*50% = 13.2亿元 可新增销售额：13.2亿元 -25% -50% 天汽集团整车业务实际成品库存 （单位：亿元） 天汽集团整车业务实际应收帐款 （单位：亿元） -25% -50% 运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额 数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部 26 天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003 年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元 2000年三厢电喷1升夏利单车 材料成本下降6.5% 2000年加长型金夏利 单车 材料成本下降7.9% 元/辆 元/辆 n天汽在削减成本方面已经取得一定效果。 2000年夏利轿车降低材料成本5.5%，总计 1.6亿元 n天汽目前内配率过高，供应商规模偏小， 在进行集中战略采购方面还有很大潜力 n为应对目前困难局面，需要提高成本竞争 力。根据国外同行业厂商的经验，行之有 效的成本削减战略，如战略采购等，可以 在三年之内削减25%的材料成本 n根据上述经验，并结合天汽过去两年的产 品产量和成本结构推算，一个有效的成本 削减计划可以在三年之内为天汽削减材料 成本10.7亿元 削减成本计划 数据来源：天汽集团及销售公司财务部 27 n我们认为天汽集团严重乏财务管理的监督和控制职能，建议集团进行财务的集中化 管理，包括客户的信用管理 n就总体而言，目前的财务职能主要停留在”财务报告和会议层次上”，也许是由于 职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这 对今后事业部的建立至关重要 -对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理 -缺乏资本运作方面的职能 -资源分配和资产效率监督和参与不足，权力有限 n天汽集团迅速建立财务信息体系，利用先进的手段来提升管理和提高员工的素质 n缺乏财务的预算功能 n基础数据缺乏整合以及各种来源数据的不一致，不能为决策提供支持 天汽集团应充分发挥对企业发展的监督和控制职能 28 在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能 依靠企业的核心竞争力来完成 领先者 清晰的发展目标 注重运用内部的驱动力来推动企业的可持 续发展： n经过沟通得出长期的发展目标 n基于目标的完善管理 n响应客户的需求 n注重对于竞争力和资源的培育 围绕自己的核心竞争力进行战略扩张 落后者 只注重内部运作效率，没有系统的长期目标 不断受到外部环境和驱动力的影响 n容易受到经济兴衰的牵制 n模仿竞争对手的行动 n不注重客户的真正需求 n忽视对于竞争力和资源的开发 盲目进入不相关的多元化领域 主要侧重点 成长驱动力 战略举措 29 生产运营 n努力学习丰田生产管理系统（TPS） n注重对轿车产品成本的控制 -采购成本 -原材料成本 -管理费用的监控 n增加产品的竞争性 市场 n创建市场机制，建立完善的市场营销 体制 n随着市场的成熟，主要集中精力创造 几个新的品牌适应不同层次的消费群 n应使市场部、销售部、和研发部门不 断的交流 n建立销售与服务反馈体系 n产品开放注重产品应用性，积极适合 用户需求 组织 n设计一个有效、实用的事业部组织结 构 n将业务权下放到事业部门主管，而将 功能性权力集中到集团公司 n确定各个业务部门职责与工作流程 n通过对ERP的实施来提高企业管理水 平和控制员工整体的管理素质 未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展 30 报告内容 n战略产生的基础：市场，竞争和能力 n新世纪的战略 n新世纪发展战略的必要条件 31 n方向性战略与内部保障机制 n核心战略业务选择 n远景目标定位 n核心业务发展策略概述 n战略方案的财务分析测算 新世纪战略要点 32 n方向性战略 通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心 竞争力相关多元化发展。按照“微型轿车普通型轿车中级轿车核心零部件微型客车中高 级轿车”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展 支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。 n内部保障机制 面向市场，重组机构：天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权 的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营 销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力 资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团 更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向”。 清晰定位，加强营销：能够清晰地进行定位是天汽集团取得成功的关键。“夏利”作为出租车和低 端产品的品牌，已经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改变过去“重生产，轻营销”的状况 ，强化品牌意识，适时推出新的品牌。根据天汽的现状，发展私家车品牌已成为当务之急。 根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持 发展支柱性产业的方向性战略 33 根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持 发展支柱性产业的方向性战略（续） n内部保障机制（续） 强化质量，提高效率：提高产品质量和生产效率是集团的现实任务。严格的流程管理和质量意识是 产品成功的保障，应将工人工资与产品质量密切挂钩。优化生产和销售运作效率，降低中间库存， 提高市场反应速度。 优化运作，深入挖潜： 信息技术应用是提高管理水平和组织改革的有效工具。组织的变革和管理水 平的提高并非易事，ERP的实施将有效推动管理水平的提高和组织变革的进行。同时，可以加强集团 对事业部的控制。大力推行削减成本计划，充分挖掘内部潜力。推行战略采购降低采购成本，并加 强供应商管理，缩短供货时间加快市场反应。 34 不可控的业务可控的业务 n夏利股份公司 n华利 n天拖 n国有/部分合资零部件企业 n物流服务 n租赁 n二手车交易 n营销网络 n天津丰田公司 n天津约翰迪尔公司 n部分合资零部件企业 天汽集团应拓展与汽车相关的 新业务 天汽集团对这些合资企业的控 制力弱，无法保证 长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务 天汽集团的战略 定位强化对可控业 务的调整和对不可控 制业务提供服务 和支持 35 天汽集团 财务性投资业 务 战略性业务 集团下属企业 n夏利股份、华利 n天拖 n零部件企业 -丰发、汽齿、客车桥 -暖风机、水泵、空滤、模具、部分合资零部 件 n天汽销售公司 n安达储运公司 n天津丰田公司 n天津迪尔公司 n丰田汽发、部分合资零部件 通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的 新业务结构 36 相对竞争力 市场吸引力 谨慎/退出 发展领域 选择性发展 T T 桑塔纳桑塔纳 奥拓 T T T T T T 吉利 捷达 富康 通用 上汽 哈飞 昌河 长安 柳微 德尔福 普通型轿车微型客车 微型轿车 零部件 目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置 主要考虑因素： 市场规模 市场增长潜力 技术成熟度 主要考虑因素： 竞争者数量 竞争集中程度 天汽相对竞争 对手在各个关 键指标上的能 力表现 注释：图中圆圈大小表示市场规模 37 D类业务：市场增长前景较差，而天汽能 力较弱，市场份额较低 天汽集团 A类业务： 具有较好的增长前景，同时 天汽具有一定基础和市场份 额，有优良的合作伙伴 C类业务：市场增长前景较差，但是天汽 有一定的能力和较高的市场 份额 B类业务： 具有较好的增长前景，但天 汽尚未涉及该业务领域或还 不具备进入的条件 nNBC系列轿车 n大马力拖拉机 n物流业务 n发动机等核心零部件 n中级轿车/MPV n高端微型客车 n防抱死制动、安全气囊等核 心零部件 n夏利轿车 n天拖 n发动机类、底盘、车身/内饰类 及电器类核心零部件 n轻型卡车 n轻型客车 n剩余零部件企业 根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类 38 2000年天汽销售收入构成 (总计78亿元) 微型轿车 41.4亿元 微型客车 4.7亿元 拖拉机 1.6亿元 零部件 28.7亿元 三产1.3亿元 经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易 服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务 未来战略发展方向 n微型轿车：天汽集团要努力保持在此 细分市场的领先地位和市场份额，此 业务将成为集团向上发展的基础和支 持 n普通型轿车：天汽集团近期战略发展 的重点和关键。此业务将成为天汽在 未来5年内主要的业务增长来源 n中级轿车：天汽集团中期的市场增长 点。此业务的成功是向上拓展产品线 的关键一步 n零部件：做大做强天汽具有相对优势 的零部件，拓展外配和出口市场 n物流：天汽集团进入汽车服务贸易业 的突破点 资料来源：天津汽车工业集团 注：天汽总销售收入采用各集团企业销售收入简单加总，不扣除重复部分 39 对企业/ 集团业 务 二手车市 场 汽车 租赁 物流 销售整车制造 零部件 微轿普轿微客中级维修信贷保险 零部件外配 零部件内配 出口业务 配件供应 出租车 集团 用车 私人车 出租车 集团 用车 私人车 出租车 乡镇 私人车 集团 用车 城市 私人车 出租车 集团 用车 私人车 对内全程物 流 对外第三方 物流服务 对私 业务 在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域 消费信贷 汽车保险汽车二手 车市场 汽车租赁 天汽集团目前 的业务范围 40 2005年中国轿车市场规模预测 (亿元) 数据来源：咨询公司分析 普通型轿车中高级轿车高级轿车总需求中级轿车微型轿车 天汽战略发展核心业务 天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿 车市场总规模的72%，2005年总需求达到1232亿元 41 产品市场成熟度 天汽集团轿车业务实现协调效应 评论 品牌分销网络消费者关系研发 微型轿车增长/成熟 以“夏利”为品牌的出租车已成为大众消费品 所接收的品牌 拥有遍及全国的销售和服务网络 普通型轿车增长 与夏利可以共享中心城市四位一体销售体系 NBC系列车的外饰配置等可以推广到夏利 中级轿车增长/成熟 开发、生产和销售相对独立，协同效应较少 零部件成熟 在研发上与夏利、NBC系列上联系非常紧密 保障夏利/NBC产品的部分配件供应 汽车物流增长 各产品均可共享物流服务 开展对外第三方物流服务依靠天汽的品牌和 分销网络 一般强很弱弱很强 战略发展业务之间的协同效应 各战略发展业务之间有较强的协同效应 42 对企业/ 集团业 务 二手车市场 汽车 租赁 物流 销售整车制造 零部件 微轿普轿微客中级维修信贷保险 对私 业务 如何去发展与汽车服务相关的产业，是天汽集团未来的发展应该注意考虑 零部件外配 零部件内配 出口业务 配件供应 出租车 集团 用车 私人车 出租车 集团 用车 私人车 出租车 乡镇 私人车 集团 用车 城市 私人车 出租车 集团 用车 私人车 对内全程物 流 对外第三方 物流服务 消费信贷 汽车保险汽车二手 车市场 汽车租赁 n国家政策目前只允许一 汽、二汽和上汽三大集 团进入信贷/保险业务， 加入WTO后会对国外汽车 公司放开 n开展此类业务需要雄厚 的资金实力 n国家尚未放开此 项业务；今后发 展将有较大地域 差异 n天汽集团在此方面 尚未有整体的规划 n部分地方经销商已 经开始自发进入 n第三方物流服务需 要较高的硬件、软 件和管理水平，目 前天汽尚不完全具 备 天汽集团目前 的业务范围 43 天汽集团 整车业务零部件物流拖拉机 n继续保持微型轿车市场 份额第一 n迅速扩大普通型轿车市 场占有 n伺机进入中级轿车领域 n适度发展高端微客 n确保关键零部件的发展 n选择市场增长前景好的 业务投资 n退出部分长期亏损而非 关键业务 n成立事业部 n统一集团内部零部件/ 物料供应物流 n对外提供第三方物流服 务 n与迪尔合作发展大马 力拖拉机 n集团未来关键核心 n充分利用现在的产能， 不断增加产品系列 n成为中国最大经济型轿 车基地 n增加多个品牌 n技术水平和开发能力 的提升将有力支持核 心业务的发展 n在具有相对优势的零 部件业务做大做强， 拓展外配以及出口市 场，为集团增加新的 收入来源 n发挥现有物流系统 优势和能力，成为 新的业务增长点 n为天汽全面进入汽 车贸易服务业打下 基础 n与集团其它业务相 对独立 长期 战略 发展 支柱 战略 意义 最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进 一步开发 44 n微型轿车：夏利系列 n普通型轿车：NBC系列 n微型客车：华利幸福使者 n发动机、变速箱等关键零部 件 n铁牛牌拖拉机 n迪尔合资拖拉机 n拖拉机零部件 n内部零部件和物料的物流 n对外第三方物流 n发动机类零部件 n底盘类零部件 n车身/内饰类零部件 物流 整车 天汽的战略业务 零部件拖拉机 每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团战略目标 45 天汽的战略目标 n成为中国最大的经济型家庭用车的制造企业，兼顾 发展中高级轿车产品 n相应发展经济型轿车的零部件 n同时发展拖拉机和相应的零部件 n不断扩大汽车物流业务，关注汽车贸易和服务业的 发展 每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团远景目标 天汽集团的整车业务 物流业务 拖拉机业务 零部件业务 46 天汽的战略目标透露了丰富的信息 战略目标 成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展 具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户 为导向的现代化企业组织，快速响应市场变化；丰富现有 产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿 车产品；加强品牌营销，完善和发展销售与服务网络；以 信息化改造为契机来提升企业管理水平和运作效率，全面 提高产品质量，确立成本竞争优势；积极务实地把握WTO之 后中国轿车市场的发展方向，进一步拓展与汽车相关的新 兴服务领域 不仅是市场占有率 最高，而且要向多 种档次发展，成为 档次齐全的产品系 列 不追求成为市场的 领导者，而根据市场 变化使用成功的业务 模式和实践 1.3升排量以上 排量在1.3升以下 价格在8万元以下 不仅适用于家庭， 而且要继续发展出 租车业务 必须尽快进行相应 组织结构调整，使 企业成为快速响应 市场变化的组织 完善现有销售网络 建立适当私家车销 售的四位一体网络 通过ERP的实施提升 整个企业的管理水 平 发展物流业务 关注消费信贷/保险 二手车/租赁 降低采购成本 优化生产管理降低库存 降低销售和管理费用 健全质量管理体系 规范服务内容 提高人员素质 应用信息技术 在整车方面有发动 机和变速器 核心零部件业务包 括转向、制动、悬 挂等总成系统 新的战略性零部件 有ABS制动系统、助 力转向等 多品牌战略 强化市场营销功能 47 n在微型轿车业务，对应用性 研发进行投入，并发展高端 微型轿车产品，加强品牌营 销，大力削减成本 n在普通型轿车方面，加强销 售网络的建设和营销投入， 同时应推出NBC-II的普及型 n寻求合作伙伴，进入中级轿 车/MPV领域 战略方向 2005年市场定位 相对 竞争力 市场吸引力 谨慎 / 退出 发展 领域 选择性 发展 T T T T T T T T T T 微型轿车 普通型轿车 中级轿车 因此，我们建议天汽集团应优先对微型轿车、普通型轿车和中级轿车业务进行投入，但各 业务发展的方向并不相同 2000年天汽市场定位-圆圈大小代表天汽市场规模 2005年天汽市场定位圆圈大小代表预估天汽市场规模 T T T 48 n整合零部件业务：对部分关 键零部件进行投资，同时退 出非战略性、非关键零部件 业务 n在微型客车方面，天汽集团 不应投入更多的资金，应向 多功能方向发展，寻求外资 伙伴合作 战略方向 2005年市场定位 相对 竞争力 市场吸引力 谨慎 / 退出 发展 领域 选择性 发展 T T T T T T 零部件 微型客车 对市场吸引力一般而天汽集团相对竞争力在短时间内也难以提升的业务来说，投入幅度应 根据其它较优先业务的发展情况和天汽集团资源投入能力来分配 2000年天汽市场定位-圆圈大小代表天汽市场规模 2005年天汽市场定位圆圈大小代表预估天汽市场规模 T T T 49 在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业 务的发展，同时保证其自身业务不受影响 天汽微型轿车SWOT分析 微型轿车市场份额的领先优势 夏利在出租车市场的品牌和强大 客户影响力 在销售网络具备优势，有一个初具规模的全国性销售和 服务网络 已建成的15万辆产能生产线 机会 微型轿车市场将继续快速增长，2005年需求22.5万辆 国家即将出台对1.3升8万元的经济型轿车的优惠消费 政策，将改善消费环境、刺激需求增长 优势威胁挑战 大型整车企业如一汽、上汽等也纷纷推出面向这个细分 市场的产品 微型轿车在大中城市出租市场的迅速萎缩 激烈的竞争将导致价格战，使得各企业利润降低 日趋严厉的安全环保法规对微型轿车不断提出更高要求 1升夏利在经济发达地区私车市 场和二级城市出租车市场有较大 潜力 金夏利升级车型还有很大发展空 间 由于市场需求较高和国内消费 政策的引导，许多新兴整车厂 家开始进入这个细分市场 劣势 城市零售渠道的建设和管理与对手 相比处于劣势 产品质量出现下滑趋势 没有对产品进行持续局部改进 采购成本过高 关键战略 保持和发展天汽集团在微型轿车 行业的优势地位 利用其在微型轿车方面的业务资 源来支持其它业务 提升现有的微轿产品水平 产品更新换代慢，缺乏突破与创新，停留在“吃老本”状 态 营销力度不够，缺乏新意，品牌形象下滑 50 天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位 n以NBC-II普及型产品和金夏 利改进型作为高端微型轿车 产品，完善产品组合 n加强信息系统建设和内部管 理，提高市场反应能力 n进行应用性研发和产品改进 以满足客户多样化需求 n推行战略采购，大力削减成 本和费用，以争取价格竞争 优势威慑对手，提高自身利 润水平 n重新确立经济实用、质量可 靠的品牌形象，加强针对私 人客户的品牌营销 战略举措二厢1升夏利三厢1升夏利 金夏利 n面向低端私人购车市场 n针对低端私人购车行为 进行市场调研：了解客 户购买行为和偏好 n以竞争性定价打击竞争 对手，威慑潜在进入者 n为客户提供车身外型、 内饰、颜色和配置等多 样化选择 n面向低端私人购车市场 与二级城市和乡镇出租 车市场 n针对出租车市场继续加 强与各地主管部门沟通 n针对私人购车市场进行 应用性研发，为客户提 供多种选择 n加强质量管理，扭转质 量下滑趋势 n面向中低端私人购车市场 和中小城市出租车市场 n适当提高配置推出高端产 品，形成低中高档系列化 产品组合 n中小城市出租市场还有一 定市场空间，应加强与当 地主管部门沟通 n私人客户主要为实用型客 户，在品牌宣传时应注意 与对手区别定位 n加强信息系统建设和内部研发、生产和销售部门协调，提高市场反应能力 n完善售后服务体系建设和规范管理，提高客户满意度和忠诚度 51 业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略发展的重 点进行投入 天汽普通型轿车SWOT分析 劣势 能利用和借鉴丰田先进生产 管理方式 拥有新颖和先进的NBC系列车型 可利用夏利现有的销售和服务网络 天汽在出租车市场拥有强大的的客户和渠道资源 机会 普通型轿车市场在未来十年将以18.5%的年均增长率高 速增长，2005年达到46.8万辆 竞争对手在此细分市场的车型大多比较陈旧 优势威胁挑战 原有对手和新进入者纷纷推出更 新产品和车型 私人购买者对品牌和售后服务的 要求越来越高 汽车消费信贷将日趋完善，有利 于更多的私人购买普通型轿车 天汽可以通过丰富和提高配置获 得销量的大幅增长和更高的利润 天汽自身缺乏独立开发能力，产品改进慢 营销能力较弱，夏利2000的品牌形象定位不清，对市 场缺乏冲击 销售和服务体系处于劣势 采购成本过高 关键战略 作为战略发展重点进行投入，迅 速扩大市场份额，在普通型轿车 市场占有较大份额 大力提升营销能力、服务水平和 渠道管理，在普通型轿车市场塑 造全新品牌 消费者对天汽产品的原有认知定位短期内难以提升 丰田在此细分市场的合作策略尚不明确 52 天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额 在哪里竞争？如何竞争？ 目标市场主要竞争对手业务重点获取资源方法 n主要消费市场集中 于东部沿海地区和 华南地区 n私家车将是主要目 标市场 n包括原有三大厂 商和新进入者： n上海大众普桑 n一汽大众捷达 n二汽神龙富康 n上海通用赛欧 n以前卫和个性化的市场 定位塑造全新的品牌形 象 n面向个人需求提供丰富 配置，为客户提供多种 选择并获取更高利润 n在沿海发达城市建立起 四位一体的销售网点， 但应控制数量和资格 n严格执行全国统一的零 售价格，避免出现自家 零售商之间的价格战 n完善客户档案管理，推 行客户关系管理 n提高国产化率 以降低成本 n利用现有的销 售渠道 n充分利用丰田 的品牌和技术 优势 n针对目标客户，展开大 规模的全新品牌塑造活 动 n提供丰富配置，为客户 提供多种选择并获取更 高利润 n缩短市场反应时间，实 行按订单生产，充分满 足客户个性化需求 n销售组织整合 n推行客户关系管理 战略举措 53 应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够避免与NBC-I/II在普通 型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越发展 迈出承前启后的关键一步 n从战略发展角度来看， NBC-V将成为天汽集团向 上跨越的重要一步 nNBC-V定位在中级轿车市 场将有利于提升天汽和 NBC系列产品市场形象 n从市场竞争来看，中级 轿车领域主要对手的车 型较老，NBC-V定位在中 级轿车领域会更有利 n从完善天汽产品组合来 看，NBC系列产品之间也 应拉开差距，避免集中 在普通型轿车市场直接 竞争 战略含义 中国轿车价格-排量分布 小红旗 捷达5V 捷达2V 捷达AT 桑塔纳2000 普桑 云雀 雅阁 夏利 富康1.4 富康1.6 奥拓 金夏利 NBC