人力资源战略与规划2.ppt

第二章 组织战略与人力资源规划 第一节 组织 中心内容：组织的基本模式与现代组织的特征 。 一、组织模式 （一）直线制组织 （二）直线职能制组织 （三）事业部组织 （四）矩阵制组织 （五）集团公司组织 二、现代组织的特征 （一）现代组织的变化背景 （二）现代组织的变化方向 包括：扁平化；柔性化；灵活性；虚 拟化。 第一节 组织战略与人力资源 一、组织战略的概念 对于组织战略或企业战略，有关的管理学文献众 说纷纭，但尚没有形成一个统一的定义，不同的管理学专家与管 理实践专家基于不同的角度赋予了其不同的含义。我们认为，组 织战略或企业战略是企业在长期发展中的经营范围和方向，这种 范围和方向与不断变化的外部环境相适应，尤其是与市场特征和 顾客的期望相适应。 几种主要的组织战略概念(“公司战略管理”) 安德鲁斯的决策观 魁因的模式观 安索夫的经营观 明茨伯格的规范观 企业战略的内容： 一、企业基本战略: 成本领先战略（红海战略）、产品差别化战略、市场焦点战略（ 蓝海战略） 二、企业发展战略： A、企业成长战略：（1）集中式成长横向一体化战略（获取规模经济 ）、（2）纵向一体化战略、（3）多元化战略（获取范围经济） B、维持战略 C、收缩战略 D、重组战略 三、文化战略 1、发展式企业文化 2、市场式文化战略 3、大家庭式文化战略 4、官僚式企业文化战略 四、职能战略 人力资源管理战略、市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与开 发战略 二、组织战略的构成要素 一般来说，组织战略即企业战略 由以下三个要素组成： 企业的经营范围 企业对资源的配置(资金 人才 物资 信息) 自身的竞争优势 (P58通用电气公司的核心业务 ) 二、战略人力资源管理基本分析 (一) 战略人力资源管理的含义 战略人力资源管理是指从企业经营的战略性目 标出发，从事人力资源管理活动和改进人力资源部门 的工作方式、发展组织文化，以提高组织总体和长期 绩效的人力资源管理活动模式。 (二) 战略人力资源管理的产生背景 经济全球化的趋势 严酷的竞争环境 现代信息技术的应用 三、战略人力资源管理学说 （一）波士顿矩阵环境模型 波士顿矩阵是关于公司的经营 、竞争性战略的学说，由汤姆逊提出， 经珀塞尔（Purcell）等人进一步发展， 用于企业不同的管理环境下人力资源战 略和政策方面。 在行业中的相对市场份额位置 明星问号 金牛狗 +200 - 20 0.5 0.0 1.0 行业销售增长率% 1、问号型 这种类型的企业也称为幼童 型。该企业处于一个快速增长的产品 市场中，其产品占有较小的市场份额 。通常为了获得市场份额，企业的规 模较小，也较少采取官僚主义的方法 ，而以灵活的、变动的和非正式的形 式来管理企业。 2、明星型 这种企业在快速增长的产品市场中 拥有较高的份额。它们设有人力资源职能部 门从事比较规范的人力资源管理活动，人力 资源部门也有较高的地位。 3、金牛型 这类企业在低速增长甚至停滞的市 场上占有很高的份额。它们具有秩序性、稳 定性、可预测性和正式化的特点；其组织结 构可能呈现高耸的形态，组织内部人员的等 级层次多。 4、瘦狗型 这类企业增长速度缓慢或是 正在衰退，在市场中只占有少量份 额，最缺乏竞争优势。由于处于这 种十分不利的经营状况，人力资源 管理工作就要注重降低人工成本， 这就要进行缩小规模、裁员、招聘 短期员工、强化内部监督管理等。 （二）生命周期职能模型 许多美国的战略研究专家很早就 把企业和产品生命周期战略模型应用到 人力资源管理上。斯多利和西森则把这 个模型和英国的雇佣背景联系起来。他 们采用四阶段划分法： 1、导入期 在企业成长的早期，人力资源管 理致力于灵活的工作方式、招聘和留住 雇员，激励雇员努力工作和自我开发。 雇主的目标是使雇员忠诚于企业。 2、成长期 在成长期，企业开始出现正式的政策和 方法。这时，企业需要保持专业技能，并确保 早期形成的雇员忠诚状态能够继续维持下去。 这一阶段的人力资源管理任务是为企业战略的 各个方面引入更加先进的方法和体制。 3、成熟期 随着市场的逐渐成熟，企业盈余达到最 高峰，这时企业就需要评价和进一步完善自己 的活动了。在这一阶段，企业很可能形成一系 列正式化的方案，这些方案往往具体到企业管 理的每一环节。这一时期的人力资源管理，集 中体现在组织对劳动成本的控制上。 4、衰退期 在企业的衰退过程中，会引 发一系列的问题，一些原有的问 题也变得明显起来。在这一时期 ，企业人力资源管理的重点转到 组织合理化和裁员增效方面。 （三）泰森费尔斯建筑现场模型 泰森和费尔斯根据人力资源管理的角 色，总结出“建筑现场”模型，把人力资源管理 工作分成三种模式： 1、行政工作人员模式 在这种模式下，人力资源管理人员的 权限最小，人力资源有关工作的权力基本上都 归直线经理。人力资源管理人员所做的工作主 要是在行政方面和办公方面的，包括保存有关 记录和存档、福利待遇、应聘者的初试工作和 发布工资信息等，也不大需要专业性人员干。 2、合同经理模式 合同经理在拥有大型工会的行业中较多，因为 那里的劳资关系已经高度规范化，人力资源工作的重点 是控制局面、解决问题和消除对抗。在这种模式中，直 线经理和人力资源管理人员之间有着紧密的关系，以确 保政策与实际做法的一致性。在该模式下，直线经理仍 然负责许多基本的人事管理职能。 3、建筑师模式 这一模式是人力资源部门担任组织高层面的设 计，通过创造方法和革新方法，把人力资源问题纳入更 宽广的企业计划之中。在这种格局下，人力资源管理人 员能够影响组织的变革，并被认为领导者期望去创造组 织的正确文化和思想。建筑师可能被看作是业务经理， 也被当作人力资源管理的专业人员。 （四）斯多利管理功能模型 1、顾问 人力资源管理人员的操作处于企业的 战略层面，而不管其他具体的职能，这些具体 职能当然就由直线经理从事。 2、管家 人力资源管理在这里属于战术性和非 干涉型的，其工作主要是受他们的“顾客” 直线经理的需要所左右；他们是办事员，从事 行政性的工作，例如保管考勤记录以及偶尔参 与福利工作并提供建设。 3、监控者 人力资源管理人员的操作，还会在战术层 面上充当监督和干预者的角色。他们与工会代表合 作密切，共同处理问题，并且到现场解决问题，安 抚车间工人的情绪，在减少劳资纠纷和减少停工等 方面具有重要作用。 4、变革者 他们致力于在新的基础上与雇员建立关系 ，设法引导雇员作出承诺并鼓励员工的工作“再迈 进一步”。在20世纪80年代以来的管理改革中，人 力资源开发的战略角色受到了广泛的关注。斯多利 认为，变革者既支持软性人力资源管理，又支持硬 性人力资源管理。前者在于突出了人力资源开发所 作出的贡献，后者则通过经营管理的方法说明了他 们的价值。 （五）康乃尔大学战略特征模型 1、诱引战略 诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人 才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍 。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计 划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、 企业高福利等等。 2、投资战略 投资战略是指为保证企业发展所需人才 ，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人 才库。 3、参与战略 参与战略是指企业在战略决策中给予 员工较多的决策参与机会和较大的参与权力， 使员工在工作中有更多的自主权。 （六）史戴斯和顿菲变革模型 因组织变革的程度不同而采取以下四种战略， 即： 1、家长式战略 家长式战略主要运用于避免变革式的 企业，采取这种战略是为了提高组织的稳定性 ，强调良好的秩序和行动的一致性。在这一战 略下的管理，采取集中控制的形式和硬性规定 的职位任免制度，重视操作规程与监督，注重 规范的组织结构与管理方法。人力资源管理工 作的基础是奖惩结合与协议合同。 2、发展式战略 为适应环境的变化，有的企业采用渐进 式变革的模式，其主要特点是：注重发展个人 潜力和培养团队协作精神，重视绩效管理，对 员工的激励多“内在激励”而少“外在激励”，通过 强调组织的整体文化建设实现企业的总体发展 目标。对员工的招聘大多来自企业内部，通过 培训计划来帮助员工实现职业生涯的发展。 3、任务式战略 组织面对局部性变革，多采用任务式战 略。其管理是通过自上而下的指令发布任务， 依赖有效的制度来实施。任务式战略非常注重 业绩和绩效管理，强调人力资源规划、工作再 设计和工作常规检查，注重物质奖励，招聘采 取内外结合的方法，开展正规的技能培训，有 正规程序处理劳动关系问题，重视组织文化的 建设。 4、转型式战略 有的组织完全不能适应环境而陷 入危机，面临着全面变革。与全面变革 要求相配合的是转型式战略。实施转型 战略，要对职位进行全面调整、减员增 效，从外部招聘骨干人员，通过对管理 人员进行团队训练来建立新的企业文化 ，建立适应环境的新的人力资源系统和 机制。 三、 战略人力资源管理运作 （一）战略人力资源管理流程 环境分析 1.环境的思路 在环境分析中，往往要使用SWOT分析法。 2.环境分析的内容 经济环境 政治法律环境 社会文化环境 市场状况 组织内部资源 组织战略与文化 员工期望 战略制定 1.确定基本战略目标 2. 人力资源管理战略分解 3. 与组织其他战略进行平衡 4.制定人力资源战略的具体方法 战略实施 战略评估 二、战略人力资源管理主要内容 (一) 人力资源规划战略 人力资源规划战略是人力资源管理战略实 施计划的具体体现。人力资源规划是一种可直 接操作的计划。企业战略对人力资源规划具有 根本性的影响，但这种影响不是直接的，而是 通过一系列中间环节来实现的。 (二)人力投资战略 为员工的素质提高进行投资是企业的一种 战略眼光，这种人力资本投资可以带来巨大的 经济效益。 (三)薪酬战略 员工的薪酬管理之所以被人们看作是人力资源 管理战略方法中的核心问题，是因为薪酬可以为管理者 提供明确的效果和业绩导向的机制，是非常有效的激励 机制。 （四）员工关系战略 (五) 优势整合战略 (六)企业文化战略 企业文化是指在企业之中，经过领导者倡导和 全体员工的认同和实践所形成的整体价值观念、道德规 范、信仰追求、传统习惯、行为准则、管理风格以及经 营特色的总和。 三、新型组织的人力资源管理 （一）组织发展与变革的要求 在当今时代，越来越多的组织面对的 是一个动态的、不断变化的环境，必须 去适应。变化的环境是激发变革的力量 ，包括：劳动力性质、技术的发展、经 济的冲击、竞争激烈、社会趋势和世界 政治变化等。 （二）学习型组织 1自我超越 自我超越是建设学习型组织的第一要务。 2心智模式 在传统的组织中，人们常见的思维方式是根据自己的设想 进行思考和行动，通常按照现有的等级制度、工作内容和职权范 围来考虑既定的行为规范，以当前和以往的情形作为决策的依据 。在学习型组织中，要对这种思维方式进行变革，克服个人思维 模式存在的片面性和局限 3共同愿景 学习型组织的第三项修炼，是让人们建立个人愿景和形成共同 愿景。 4团队学习 团队是介于个人与组织整体之间的组织成员单位。在团队中 ，每个人都应当与同事一起努力去实现组织目标，不断更新自己 的知识和能力水平 5系统思考 系统思考的核心概念是反馈，即学习经验和他人学习，需要不 断地认识和检查反馈。在学习型组织中，每个人都是实践者，每 个人都是领导者，每个人都在选择学习的方法和内容。 （三）创新型组织 可以说，组织创新是继学习型组织五项 修炼后的“第六项修炼”，在人力资源战略中占有 重要的地位。创新型组织的文化倾向于具有一 定的相似性：他们鼓励进行实验，对成功和失 败都给予奖励，即使犯了错误也予以庆贺。但 是很遗憾，现实生活中太多的组织看重的是“无 过”而不在乎是否“有功”，这样的文化必然把人 的冒险和创新精神扼杀在摇篮之中。组织“系统” 的所有要素都是互相依赖的，个人不能独立建 成学习型组织，上述四项修炼中的每一项，都 有助于并依赖于系统思考。系统思考的功用是 引导人们从看局部到纵观整体，从看表面到洞 察内部，从静态到动态。 第四节 战略人力资源管理主体 1、专业人力资源管理人员 2、直线经理 3、相关专家 （一）有关专家的类型 人力资源专职管理专家之外，担任人力资源管理职能 的有关专家可以分为四种类型：其一是企业内部代理，他 们只负责人力资源开发工作中一两件上传下达的工作，不 靠执行这种政策获取报酬。其二是企业内部的顾问，他们 的咨询工作要收费，是由企业统一向他支付。其三是企业 内部的独立专家，这种专家不属于人力资源开发部门,无论 对内对外，一律收费。最后一种是企业外部的顾问，下面 专门阐述。 （二）外部顾问 外部顾问能够提供本组织专家不能完成的大型 、综合性的服务，如提供一流的会计实务和管理咨询 等一整套服务。常见的外部顾问有：专门提供人力资 源服务的机构，有些是功能健全、能提供人力资源开 发全面服务的大公司，有些是小型的、专门化的公司 ，如薪酬调查公司；独立的咨询顾问，他们擅长某一 特定领域或业务，还能对某些特殊问题提供咨询服务 ；行业协会和ACAS等类组织，他们除日常工作外， 也提供咨询服务。20世纪90年代初以来，人力资源开 发与管理方面出现了部分职责转移的现象，即直线经 理承担了人力资源开发与管理工作的更多责任。 4、人力资源总监 人力资源总监：具有一定决策地位的准高层管理者。 其职能可以概括为以下几个方面： （1）制定战略 人力资源总监的重大职能，是对人力资源管理工作给出方向 性的、前瞻性的规划，根据企业战略的需要制定人力资源管理的 纲领性制度和文件，从而对人力资源工作起领导的作用。 （2）制定政策 战略能否实现，要靠政策来保证。政策制定也是人力资源总监的 重要职责。在人力资源政策中，企业用工政策、员工分类政策、薪酬 分配政策是三大政策，这三大政策是塑造企业经营机制的关键。 （3）建立制度 政策要通过规章制度而体现，人力资源政策也要通过人力资源规 章制度的建设来落实。规章制度能够把企业内部的责任与权利安排结 构化，从而为管理找到依据，保证人力资源管理有序进行。 （4）协调运行 在人力资源管理制度建立之后的运行过程中，指挥与协调是人力 资源总监的日常性工作。这项工作可以分为推动运行和处理问题两个 方面。 （5）指导技术 人力资源总监由于具有人力资源管理专门能力，同时对企业 的经营管理情况有着总体认识，因而能够与其他部门进行工作协 作，提供有关建议，对员工选拔、培训、评估、奖酬、晋升和辞 退等工作进行技术指导。 （6）承担责任 人力资源总监是人力资源职能部门的直接领导，负责指挥人 力资源部门开展工作，在计划、组织、领导、控制上保证人力资 源部有效发挥作用，拥有人力资源政策、制度、计划的审定和复 核权，拥有重大人力资源工作的直接指挥权，同时人力资源总监 作为企业员工管理的最高分管领导，在企业中承担该方面工作好 坏的责任。 第二节 人力资源规划基本分析 人力资源规划的的涵义 规划（计划）有助于减少未来的不确定性 人力资源规划是人力资源管理活动的起点与依 据 有效的人力资源规划可以预防组织的臃肿，使 资源的配置达到最优。 一、人力资源规划的含义 （一）狭义人力资源规划 狭义的人力资源规划，是指组织从自 身的发展目标出发，根据其内外部环 境的变化，预测组织未来发展对人力 资源的需求，以及为满足这种需求提 供人力资源的活动过程。 （二）广义人力资源规划 广义的人力资源规划的内容很多，分 为组织的人力资源目标规划、组织变 革与组织发展规划、人力资源管理制 度变革与调整规划、人力资源开发规 划、人力资源供给与需求平衡计划、 劳动生产率发展计划、人事调配晋升 计划、员工绩效考评与职业生涯规划 、员工薪酬福利保险与激励计划、定 编定岗定员与劳动定额计划等。 总规划:人员 层次、年龄、素质结构、总量及其分布、人才培养目标 业务性计划 人员补充计划 人员使用计划 培训计划 . 二、人力资源规划与组织目标 （一）人力资源规划与组织目标的基本关 系 人力资源规划要围绕着组织目标运行，它人力资源规划要围绕着组织目标运行，它 与组织目标的基本关系参见教材图与组织目标的基本关系参见教材图10-110-1。 （二）人力资源规划追求的组织目标（P166 ） 三、人力资源规划流程 （一）人力资源规划流程（见教材图2-4 人 力资源规划的流程图）P41 （二）人力资源规划的环境因素 影响人力资源规划的因素 组织变更 改变经营策略 产品换代、工序改进 员工职业生涯改变 等 法律变更 新科技发明 政治变革 社会经济的 发展 政策变更经济转型 三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程人力资源计划过程 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 组织资源 开发新项目 分析问题 HR需求 外部环境因素 制定行动方案 人员审核 招聘 提升、调动 组织变动 培训与开发 工资与福利 预测需求 雇员数量 雇员结构 工作设计 供与需比较 年度计划 目标 预算 项目计划 监督与控制 四、人力资源规划的原则 （一）目标性原则 （二）动态性原则 （三）兼顾性原则 一个案例 “张经理，你说我必须为需要一名排字 工提供依据，是什么意思？我的10名排字 工中有一人刚刚辞职了，而我现在需要一 个人来顶替他。我在这13年里，这个部门 一直有10名排字工，也许很早以前就是这 样了。如果过去我们需要他们，那么将来 我们肯定也会需要他们。”这是某印刷厂 二车间王主任与人力资源部张经理之间进 行的。张经理该如何回答？ 人力资源需求预测 机构类别类别 员员工 : 管理人员员 研究部门门 工程（设计设计 ）部门门 制造部门门 质质量控制部门门 财务财务 部门门 10:1 8:1 12:1 10:1 20:1 15:1 14:1 12:1 12:1 10:1 发达国家各类机构的员工和管理人员的比例 工作类别类别1 、 现现 有 人 员员 2 、 计计 划 人 员员 3、 余缺 预预期人员员的损损失11、 本期 净净需 求 4 、 调调 职职 5 、 升 迁 6 、 辞 职职 7 、 退 休 8 、 辞 退 9、 其 他 10 、 合 计计 1、高层层主管1211110110032 2、部门经门经 理1518312100047 3、部门门管理 人员员 405010041101717 合计计 人力资源供求平衡决策人力资源供求平衡决策 按类别的人力资源需求 人力资源规划的关键任 务：规划核心人员 核心员工 占20% 创造出 公司产 值占80% 人力资源方案的制定 1、如果供需预测结果表明需求大 于供给，应该采取的政策措施： 2、 如果供需预测结果表明需求 小于供给，应该采取的政策措施： 需求大于供给 内部提拔加以培训 内部平调 延长工作时间、给予超 工作负荷奖励 重新设计工作以提高员 工的工作效率 雇佣全日制或非全日制 临时工 改进生产设备或超前生 产 制定招聘政策，从外部 进行招聘 需求小于供给 永久性裁员或辞退 职工 暂时或永久