成本管理与内部控制.ppt

成本管理与控制 基本概念 Control： 一个组织必须处于控制之中，即，每一个部门都 必须处于适当的位置来保证实现它的战略目标。 Management： 组织是指为达到共同的目标而一起工作的一群人 ；管理控制就是指为确保组织按计划实施未来战 略目标的过程。 Systems 系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的 并且通常是带有重复性的方法。 控制、管理和系统 每一个组织都必须加以控制，以保证组 织按其领导者的意愿行事。 每一个组织都有一个目标，以及一组达 成共同目标的成员。目标的完成有待于 对每一个成员的管理。 管理者有个人的目标，控制的中心的问 题是引导他们在寻找个人目标实现的同 时，帮助实现组织的目标，这就叫目标 合一。 若干限制 管理控制是管理者影响组织中的其他成员以达成 组织战略的行为，包括：1.计划组织应该做什么 ；2.协调组织中各个部门的行动；3.传递信息；4. 评价信息；5.如果需要的话,决定应该采取的行动 ；6.影响人们去改变他们的行为。（活动） 尽管行为是系统化的，但管理控制过程却无论如 何不应是机械的。（目标一致） 管理控制是组织中计划和控制行为的三种类型之 一，其他的两种是：战略设计和任务控制。 战略规划 战略规划是指对组织目标的设计，而管理 控制则是对战略规划的一种落实计划。 一个组织的目标可以是横向的，如：利润 、市场占有率等；也可以是纵向的，如： 总目标、分目标和子目标等。 组织结构就是经济实体内部一系列责任的 安排。 任务控制 任务控制则是对管理控制计划的细化。即 ，保证具体任务得以既有效果又有效率地 执行的过程。 可以用这样一句话来概括它们之间的关系 ：先知先觉、后知后觉和不知不觉。 成本管理基础 成本归集和成本对象 成本可定义为：为了一特等目的而牺牲或放弃的 资源。 成本对象或成本目标，它定义为需要独立计量成 本的业务活动或资源。 典型的成本会计系统包括两个过程： 成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来收 集成本； 成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本 对象如部门、客户、作业或产品上去。 成本管理基础 以财务报告为目的的成本会计 产品成本和期间成本 产品成本、存货成本、销货成本和期间成 本。 制造费用 工资、补贴、公积金、养老金、保险费、 福利费、折旧、劳动保护、水电煤、印刷 、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑 、会议、运输、试验、宣传、租赁、环保 、修理、消防警卫、无形资产摊销、存货 盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品摊销 、报刊、劳务费、其他。 营业费用 运输、装卸、包装、保险、展览、广告费 用。 管理费用 工资、补贴、住房公积、退休养老金、补充养老金、福利 保险、医疗保险、待业保险、福利费、折旧、保健、劳防 、水电、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、 会议、运输、试验、宣传、租赁、保险、顾问、会网、开 办、业务、养路、退休费（困难补助、丧葬、医疗、其他 ）、环保、修理、出国、董事会、新产品试制、警卫消防 、工会、教育、税金（房产、优待、印花、土地使用、副 食品基金、平抑粮价生产基金、其他）、无形资产摊销、 预提三包损失、坏账、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值 易耗品（摊销、修理）、劳动保险、仓储、报刊、劳务费 、外国专家经费、存货减值准备、储备物资、生育保险、 其他。 成本管理基础 直接成本和间接成本 直接成本是指可用经济上可行的方法明确且全部 地归集到某一成本对象上去； 间接成本是指无法用经济上可行的方法明确且全 部地归集到某一成本对象上去。 只要“经济上可行”，管理者都愿意将成本作为直 接成本而非间接成本。 制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和 间接费用成本；主要成本、加工成本及直接人工 。 成本核算制度的基本概念 成本动因，是指那些导致成本发生或变 化的各项活动，是影响成本发生的重要 因素。 成本性态 变动、固定、混合成本 Break-even analysis 基本的损益方程式： 利润=PX-BX-A 加权平均边际贡献率的计算方法为： 加权平均边际贡献率=( cmi /pipi /pi ) =(cmi /pi ) a=(y-bx)/n; b=nxy-xy/nx2 -(x) 2 y=a+bx 成本动因举例 企业的不同职能区域 成本动因举例 研究与开发 计划的数量 计划上所费的工时 计划的技术复杂性 产品、劳务及过程的设计 产品的数量 产品零部件数量 设计的时间 生产 生产的数量 生产的步骤数 技术变化指令次数 直接制造人工小时 成本动因举例 销售 广告次数 销售员工人数 销售额 配送 配送产品的数目 顾客的数目 配送产品的重量 顾客服务 服务电话次数 服务产品数目 产品服务的时间 策略与管理 董事会成员人数 政府新条例数目 契约订立的法定工作时间 分配标准 为什么当我使用一个成本为$0.20的电容器 时，采购部门分配的费用为$0.02，而当我 使用一个价值为$100的协处理器时，采购 部门分配的费用为$10？采购与管理一个协 处理器耗费的资源并不是采购与管理一个 电容器的500倍($0.20*500=$10)。 10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02) ABC法下甲与乙产品成本计算 甲 乙 直接制造成本： $632 $376 直接材料 600 280 直接人工 32 96 间接制造成本： $362 $782 材料管理（A，81个部件；B，121个部件）$2 162 242 开工岗位（A，1个电路板；B，1个电路板）$20 20 20 机器插件（A，70个插件；B，90个插件）$0.50 35 45 手工插件（A，10个插件；B，30个插件）$4 40 120 波峰焊接（A，1个电路板；B，1个电路板）$30 30 30 质量测试（A，1.5小时；B，6.5小时）$50 75 325 制造成本总额 $994 $1158 间接制造成本若按直接材料分摊，则甲TC=（362+782）/（600+280） 600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。 作业成本核算制度 作业成本核算制度的理论基础是所有的业务因成本动因而消耗资 源。作业成本计算首先把间接制造费用追溯至业务活动（而不是 部门），然后再把成本分摊到产品或服务中。其步骤为： 1。根据成本动因汇总同类的成本，并对该类成本计算一个成本 分配率； 2。根据每一个产品或服务所消耗的成本动因分配该类成本。 分配到每一单位的间接制造费用加上直接成本即可得到总的产品 单位成本。在按业务分析成本的过程中，将迫使管理层考察每项 业务按其成本对总体的贡献。因此，这也为管理过程提供了一项 度量标准。 作业成本核算制度可以将许多间接制造费用转变为直接成本，作 业和作业动因的恰当选择使得管理者就象追溯直接材料和直接人 工一样，可以将许多间接制造费用明确地追溯到成本计算对象， 因而使得所提供的会计信息更可靠。 成本控制制度的意义 成本控制制度，也即成本控制系统，是有关组织和管理 企业成本会计工作的程序、方法和规则的总称。 一般意义上的成本控制制度，是指运用以成本会计为主 的各种方式，预定成本限额，按限额开支成本和费用， 并将实际成本与成本限额进行比较，以衡量企业经营活 动的成绩和效果。 广义的成本控制制度包括：成本的预测和决策、规划、 核算、控制（狭义）和评价，是指管理当局对所有成本 作业所采取的全过程（事前、中、后）控制。从这个意 义上说，广义的成本控制就是成本管理的同义词。 成本控制制度建立的目的 成本控制制度的建立主要是为了帮助企业的管理 者在规划和控制企业的各种经济活动的过程中， 充分和有效地提供有关企业在成本控制方面的信 息，这些工作涉及：成本目标（或标准、预算） 的确定和成本计划的编制；协调企业中各个部门 的成本控制行为；实际成本的收集、分类、处理 、分析和报告；成本中心的建立，以及各个中心 之间内部转让价格和结算方法的制定；各个责任 中心的业绩评价方法和标准的制定等制度。 成本控制制度的内容和方法 目标成本制度 预算制度 标准成本制度 目标成本与标准成本尽管同属计划或预计的成本，但两者 有所不同，标准成本是指“应该发生的成本”，而目标成本则 是指“必须发生的成本”，标准成本核算是指“由成本引导的 价格核算”，而目标成本则是指“由价格引导的成本核算”。 它们与预算成本又不同，预算成本也是一种计划成本，但 预算的概念涵盖了企业的全部成本费用，并主要是针对成 本费用的总额，特别是费用总额的计划。因此，可以这样 认为，目标成本和标准成本主要是针对直接成本的计划成 本，而预算成本则主要是针对间接成本的计划成本；预算 成本是面，目标成本和标准成本是点。 成本控制与责任会计制度 组织制度，组织是指人们为了一个共同的目标而从事 活动的一种机构，是设计成本控制制度的第一步。一 个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来 描述，还可以用各级管理登记之间权利集中和分散的 程度来描述。 成本控制制度必须与企业的组织机构相适应，即企业 预算是由若干个分级的小预算组成的，每个小预算代 表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划，与 此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告 、进行业绩评价等，也都是分小单位进行的。这就是 所谓的“责任会计制度”。 分权组织中的成本控制制度 一个现代化企业就象一个小型的经济社会，企业 内部总有一定数量的决策需要分散作出。 分权制的优点：信息的专门化；反应的适时性； 提高积极性；有助于管理人员的发现和学习；突 出了经理们注意的焦点。 分权制的局限性：导致不够理想的决策；经济活 动的重复进行；降低了对整个组织的忠诚度；增 加了收集信息的成本。 成本控制系统设计 控制的基础是计划。无论计划的产物是一项任务说明 、长期目标或是营业预算，都为控制提供了基准。一 个设计良好的管理控制系统能够帮助和协调决策过程 ，鼓励组织中的个体采取一致行动。管理控制系统包 括管理控制（如为计划、控制和评价营业状况而编制 预算）和会计控制两部分。 设计一个良好的管理控制系统所需遵循的一系列步骤 包括： 明确企业总目标、子目标及具体目标（组织制度）； 确认责任中心（责任会计制度）； 按成本性态编制预算并计算差异； 完善业绩评价标准，以利于激励和目标一致； 评价并报告财务业绩和非财务业绩（评价激励系统） 。 责任中心 管理控制的重点就在于对责任中心的管理者行为 的管理。 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的 组织单元。从某种意义上说，一个企业就是一个 责任中心的集合体。 任何一个责任中心都是为了完成一个或多个任务 而存在的，这些任务就是他们的目标。 企业目标是指一系列的战略，责任中心的目标就 是帮助这些战略的实施与完成。由于组织是责任 中心的集合体，如果战略得当，每个责任中心都 能完成目标，则组织就可以实现它的目标。 责任中心的类型 依据投入、产出，或投入产出的性质可将责任中 心划分为四种类型： 收入中心，产出是用货币量加以衡量的，但是并 没有有意识地将投入与产出联系起来，尽管收入 中心同时也是费用中心，因为收入中心的责任者 并不具备使收入和费用平衡的能力。 费用（或成本）中心，和投资中心。 利润中心，当一个责任中心的财务表现用利润， 即收入和支出的差额来衡量的时候，责任中心就 叫利润中心。 责任会计影响人们的行为 销售部门要求生产一批加急定单，工厂调度员争 辩说这将会扰乱他们的正常生产，而且还要增加 一大笔费用，尽管还说不上这笔费用到低有多少 。销售部门则回应道：你想承担失去X公司这一 客户的责任吗？当然调度员不想承担这个责任， 但从此积怨颇深。这时会计主管提出了一个新的 解决办法，他分析了装配部门的工资名单，确定 了生产这批加急定单的成本。这个数据消除了引 起争议的原因，因此，调度员将接受所有的加急 定单而没有一点问题，额外的成本将进入销售部 门。结果是紧张气氛消失了，加急定单也大幅度 减少。 利润中心的优势 1。执行决定的速度会由于许多问题不用 提交公司总部而加快； 2。许多决策的质量由于是由最接近实际 问题的管理者作出而提高； 3。总部将从日常管理中解放出来，从而 集中到主要问题的决策上； 4。对于利润的重视意识提高了； 5。评价业绩的标准扩大了； 6。管理者所受公司的限制减少，可以更自由 地发挥想象力和创造力； 7。利润中心为企业的管理者提供了一个良好 的训练基地； 8。如果一个公司执行分部战略，利润中心结 构使不同业务类型实用不同专家成为可能； 9。利润中心给高层管理者提供了公司各组成 部分利润能力的信息； 10。利润中心受到提升自身竞争能力的压力， 从而可以化解公司的经营风险。 利润中心的困难 1。一定程度上决策是分散的，高层管理者 会失去一些控制； 2。曾经一度是功能分部的组织单元会形成 反向竞争； 3。摩擦会增多； 4。或许会更重视短期利益； 5。会导致一定程度的费用增加； 6。可能会导致公司利润的非最大化。 利润的衡量标准 1。边际利润，不考虑固定成本； 2。直接利润，不分摊公司费用； 3。可控利润； 4。税前利润； 5。税后利润。 转让价格 如果有两个或两个以上的利润中心一起 为产品的开发、生产和销售负责，在产 品销售以后，每个部门都要分享收入， 转让价格就是分配收入的机制。 制定转让价格应该做到： 1。必须包含目标一致性的决定； 2。必须有助于衡量单个利润中心的业绩 ； 3。系统必须易于理解和管理。 转让价格的方法 市场价格（如果有市场价格）； 成本加成（必须考虑利润分享，一般以标准成本 ）； 协商价格； 双重转让价格。 其基本原则是： 与对外销售的价格接近； 不应损害公司的总体利益。 预算概述 预算对有效的组织短期计划和控制是重要工具 。它有如下特征： 它预测了企业的盈利潜力； 它通常用财务指标表达，并可以非财务数据支 持； 一般其跨度是一年； 它是管理者的目标和同意承担的责任； 预算提案应由比预算者权威更高的人修改和审 批，一旦批准，只能在特殊情况下修改； 实际的财务业绩要定期与预算作比较，对差异 要作出分析和解释。 预算的目的 编制预算有如下基本目的： 为战略计划作进一步安排； 协调组织各部门的行动； 确定管理者的目标、权限和责任； 获得一个评估管理者实际业绩的基本标准 。 预算编制程序 组织（预算部门和预算委员会）； 指导原则（充分考虑外部和内部因素的变 化）； 协商并留有一定余地； 复查和批准； 预算修改。 行为分析 预算过程或者是“自上而下”，或者是“自下 而上”。 实际上，有效的预算过程是两种方法的结 合。 全面预算的内容 销售预算, 生产预算，直接材料用量和采购 、人工和制造费用预算，存货预算，产品 成本预算，研究开发/设计成本预算，配送 成本预算，客户服务成本预算，管理费用 和营业费用预算，现金预算，资本支出预 算，预计利润表和资产负债表。 0级分析 实际营业利润 4,734,000 预算营业利润 3,200,000 静态预算差异 ￥1,534,000F 某公司是一家生产汽车轮胎的企业。1999 年预计的销售量（产量）为800,000个，相 应的营业利润（静态预算）为￥3,200,000 。1999年实际营业利润为￥4,734,000。 1级分析 实际 静态预算差异 静态预算 销售量 840000 40000 800000 销售额（000）￥42840 2840F ￥40000 变动成本 24024 824U 23200 边际贡献 18816 2016F 16800 固定成本 14082 482U 13600 营业利润 ￥4734 ￥1534F ￥3200 2级分析 实际 弹性预算差异 弹性预算 销量差异 静态预算 1 2=1-3 3 4=3-5 5 销量 840000 0 840000 40000 800000 销售额 42840 840F 42000 2000F 40000 变动成本 24024 336F 24360 1160F 23200 边际贡献 18816 1176F 17640 840F 16800 固定成本 14082 482U 13600 0 13600 营业利润 4734 694F 4040 840F 3200 直接材料标准成本 标 准 材料甲 材料乙 价格标准： 发票单价 $1.00 $4.00 装卸检验费 0.07 0.28 每千克标准价格 1.07 4.28 用量标准： 图纸用量 3.0kg 2.0kg 允许损耗量 0.3 - 单位标准用量 3.3kg 2.0kg 成本标准： 材料甲：（3.31.07） $3.53 材料乙：（2.04.28） $8.56 单位产品标准成本 $12.09 小时工资率 第一工序 第二工序 基本生产工人人数 20 50 每人每月工时（25.5d8h） 204 204 出勤率 98% 98% 每人平均可用工时 200 200 每月总工时 4000 10000 每月工资总额 3600 12600 每小时工资 0.90 1.26 单位产品工时： 理想作业时间 1.5 0.8 调整设备时间 0.3 - 工间休息 0.1 0.1 其他 0.1 0.1 单位产品工时 2 1 直接人工标准成本 1.80 1.26 合 计 3.06 部 门 一车间 二车间 变动制造费用预算： 运输 800 2100 电力 400 2400 消耗材料 4000 1800 简接人工 2000 3900 燃料 400 1400 其他 200 400 合计 7800 12000 生产量标准（人工工时） 6000 10000 变动制造费用标准分配率 1.30 1.20 直接人工用量标准（人工工时） 2 1 变动制造费用标准成本 2.60 1.20 单位产品标准变动制造费用 3.80 固定制造费用： 折旧费 200 2350 管理人员工资 700 1800 间接人工 500 1200 保险费 300 400 其他 300 250 合计 2000 6000 生产量标准（人工工时） 4000 10000 固定制造费用分配率 0.5 0.6 直接人工用量标准（人工工时） 2 1 固定制造费用标准成本 1 0.6 单位产品标准固定制造费用 1.60 标准成本卡 成本项目 用量标准 价格标准 标准成本 直接材料： 甲材料 3.3k $1.07/k $3.53 乙材料 2kg $4.28/kg 8.56 合计 $12.09 直接人工： 一车间 2h $0.9/h $1.80 二车间 1h 1.26/h 1.26 合计 $3.06 制造费用： 变动费用（一车间） 2h $1.30/h $2.60 （二车间） 1h 1.20/h 1.20 合计 $3.80 固定费用（一车间） 2h $0.5/h $1.00 （二车间） 1h 0.6/h 0.60 合计 $1.60 单位产品标准成本总计 $20.56 差异分析 总差异 非生产性成本: 生产性成本: 销售额: 管理费用 变动成本： 销量： 市场费用 材料； 市场份额； 研究与开发 人工； 行业销量。 变动制造。 销售价格 固定成本 价格差异=（实价-标价）T实耗+（实价-标 价） T实耗 效率差异=（T实耗- T标耗）标价+（T实耗- T标耗）标价 总差异=合计(价格差异+效率差异) 某企业生产甲产品，需耗用A、B两种材料 ，每单位产品标准耗用A材料1公斤，B材料 2公斤，标准价格10元和5元；实际耗用A材 料1.2公斤，B材料1.9公斤，价格分别为11 元和6元。则： 价格差异=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U 数量差异=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U 总差异=4.6U 销售价格差异 A B 预算销量 100 100 实际销量 100 200 实际价格 0.90 2.05 预算价格 1.00 2.00 单位差异 0.10 0.05 总差异 10U 10F 价格差异=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0 数量差异=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200 战略成本管理 战略成本管理是指在提高企业竞争优势的同时进 行的成本管理，也就是说不仅要降低成本，更要 注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争 优势。需要管理人员运用专门方法提供企业本身 及竞争对手的分析资料，提供从材料采购、产品 生产和销售、顾客服务等一系列作业活动有关的 准确无误的、与决策相关的成本信息，并进行分 析和评价，帮助管理者形成企业战略，以有利于 企业建立和保持长久的竞争优势。 企业的三种基本竞争战略 成本优先战略（价值链上的累计成本必须 最低） 差异化战略（产品、功能、质量、服务） 目标集聚战略 价值链分析 企业内部价值链：分 基本作业（计划、设计、供应、生产、人 力资源、质量、销售等）； 支持作业（后勤、辅助生产、管理、服务 等）。 企业外部价值链（供应商、生产商、批发 商、零售商） 以是否是增值服务作为标准。 成本控制 职务分离、程序控制、跟踪控制、计划控 制、质量控制、适应控制、核算控制、防 护性控制。 成本分析 成本分析是根据有关成本资料对成本指标所进行 的分析。包括事前成本预测，事中成本比较和事 后成本评价。 成本分析要求：正确计算成本计划的执行结果， 计算产生的差异；找出产生差异的原因（主观原 因、客观原因、技术因素、经济环境因素）；正 确对成本计划的执行情况进行评价；提出进一步 降低成本的措施和方案。 成本分析的基本方法 对比分析法 因素分析法： 计划指标 N0 =A0 B 0 C 0 第一次替代 N2 =A1 B 0 C 0 第二次替代 N3 =A1 B 1 C 0 实际指标 N2 =A1 B 1 C 1 相关分析法 Checklist of internal control 1. Reliable personnel with clear responsibilities可靠的职员和明确的责任 2. Separation of duties职责分离 3. Proper authorization适当的授权 4. Adequate documents合适的文档 5. Proper procedures适当的程序 6. Physical safeguards财产保管 7. Bonding, vacations, and rotation of duties投保、休假、职责轮换 8.independent check稽核检查 9. Cost-benefit analysis成本效益分析 Ethics and internal control Corporate codes of ethics Professional codes of ethics Ethical dilemmas 转移价格 经营分散型组织的主要挑战之一就是需要 运用多种方法来设计出令人满意的衡量方 式，以确定两个存在大量交易的利润中心 之间的转移价格以及运用转移价格时所必 需的谈判和协商制度。 制定转移价格的目的 它必须为每一个事业部提供在成本和收益 之间取得最优均衡所需的相关信息； 它应该有助于实现目标一致的决策； 它应该能够有助于提高事业部的经济绩效 ； 组织机构应该足够简单、易于理解、易于 管理。 制定转移价格的方法 基本原则 理想状况 商品供应的制约 基于成本的转移价格 上游固定成本和利润 商业实践 转移价格的管理 协商 仲裁与矛盾的解决 产品的分类 经济增加值（EVA）与投资报酬率 （ROI） EVA=净利润-资本费用 资本费用=资本成本占用资产 或： EVA=使用资本（投资收益率-资本成本） 均衡计分卡和业绩评定系统（ PMS） PMS的目标是实现战略管理。在确立PMS时，高 层管理人员应选择最能代表公司战略的一些指标 。这些指标可以是公司现在和将来的主要成功因 素，如果这些因素得到提高，公司就已经实现了 它们的战略。战略的成功依赖于战略本身，PMS 只是提高组织成功实施战略可能性的一套机制。 一个设计优良的PMS必须提供组织中所有层次的 正确的综合业绩指标体系（财务与非财务）。 业绩衡量的财务指标设计可经由下列步骤进行： 1。选择反映企业最高管理部门财务目标的考核变量 。例如，目标利润、目标成本、目标成本利润率。 2。决定所选择考核变量的准确定义。例如，目标成 本是指产品成本、标准成本，还是责任成本。 3。决定所选择考核变量的的计量标准。例如，标准 成本是基本的标准成本、现实的标准成本，还是理想 的标准成本。 4。选择一个作为业绩标准的目标指标。例如，是否 所有部门都以同一个目标成本利润率作为目标利润率 。 5。选择信息反馈的时间间隔。各个部门是每旬、每 月，还是每季向最高管理当局报告一次经营业绩。 Nonfinancial measures of performance Control of quality Control of cycle time Control of productivity The balanced scorecard 国外许多企业将不同下属单位的财务与非财务指 标集中在一张称作为“均衡计分卡”上公布，均衡计 分卡是被用来表达那些多样的、相互联系的目标 ，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在 生产技术革新的竞争中必须达到的。 均衡记分卡力图创造一套战略指标的综合体：成 果和驱动指标；财务和非财务指标；以及内部和 外部指标。 均衡计分卡 均衡计分卡把任务和决策转化为目标和指 标，不同企业的均衡计分卡的内容各不相 同，但绝大多数都包含有以下四个部分： 财务指标、顾客满意程度指标，内部经营 过程指标，以及学习和成长指标，同时每 一指标又分：具体目标、综合指标、针对 性指标、初始阶段的行动。 财务 为了使财务管理成功，我们应该如何向股东展示？ 客户 内部经验过程 为了实现我们的远见， 远见和 为了使我们的股东 我们应该如何展现给 策 略 和客户满意，我们 我们的客户。 必须做到什么样的 内部经营。 学习和成长 为了达到我们的目的，我们将如何保持我们改革和成 长的能力。 财务指标 投资回报率； 盈利能力； 现金流量； 增长速度。 剩余利润（经济增加值EVA, Economic Value Added） 客户服务 市场份额； 产品和服务属性（独特性、功能性、质量 、价格、时间） 客户关系（便利、信任、市场反应） 形象和声誉（品牌资产） 内部经营过程 创新循环（客户需要的确定、市场的确定 、开发产品提供服务）； 经营循环（高效率的生产和支付产品或服 务）； 售后服务循环（为客户提供优质服务、客 户需要的满意程度）。 学习和成长 人员（雇员满意度、雇员保持、培训、技 术）； 信息系统（信息技术和系统建设程度）； 企业的程序（对员工的激励、劳动生产率 的提高、企业文化和成功因素）。 关键成功要素 以顾客为中心的关键变量： 订货量 退货量 市场份额 关键客户订货量 顾客满意度、维持度、忠诚度 与企业内部流程相关的变量： 能力利用率 及时送货率 存货周转率 质量 周转时间 管理报酬 奖金是一种重要的机制，它能够鼓励并激 发管理者去实现组织的目标。 组织激励的研究成果 激励人们朝着组织目标前进的关键在于组 织激励与个人目标相联系的方法。 激励性报酬计划的特点 管理者的整套报酬由三部分组成：工资、 津贴和激励性报酬。 激励性报酬是鼓励和促使管理者去达成组 织目标的一个重要机制。 激励性报酬有：短期激励计划（通常以现 金支付），和长期激励计划（通常以期权 股票支付）。 短期激励计划 总奖金库： 通常以一个确定的利润（或投资回报率） 为基数，并在此基础上以一固定%计算奖金 数； 转期 延期报酬 长期激励计划 股票期权 虚拟股票期权 部门经理的激励 A。激励类型： 1。财务报酬（工资增加、红利、好处、特权享有 的东西）； 2。心理和社会激励（晋升的可能性、增加的责任 、增加的自主权、更好的地理位置、认可）； B。红利和工资的相对数量： 1。上限；2。下限。 C。红利基础： 1。业务部门利润； 2。公司利润； 3。二者的结合。 D。业绩指标： 1。财务指标（边际利润、直接业务部门利润、可控业 务部门利润、税前或净利润、投资回报率、经济价值 增量）； 2。时间的跨度（每年或多年财务业绩）； 3。主体指标（销售增长、市场份额、客户满意度、质 量、新产品开发、员工发展、公共责任）； 4。财务和非财务指标的相对分量（%）； 5。比较的标准（利润预算、过去的业绩、竞争者的业 绩）。 E。红利决定方法： 1。基本程序；2。主观；3。二者结合。 F。红利支付的形式： 1. 现金; 2. 股票; 3. 选择权; 4. 虚拟股票; 5. 干股。 頤嚊棰苌漙骿啹适釋崅剘喑裏 秓屭烑鏡鴠翽将衊殢赪隸寱滑 薤歺猩蠣瞺鋄檵 抜狏縺荙鰇 豹脑钯肄塅調嫸再嵾蹏粟烠 烩嫚玺久干絍徤騙喚埕巣爃畠 猓骾徢沗沮腋兘甲籮贒虌稟肏 屙卐頥攙壳繋沊龠隮鎶戌菠楫 痨蔙肑鳔梕 慘鳖呹赤诞債慈 瓳渋寓鰟屿鯖謳蕊阔痚爵鮫懟 囎覚韘巼单萫驲 鎭哇隔蔊苑騈 頢屝衡拭纂浌窄菆鱆酛钋侳 宕粁趄唃轜焅孥敊泻澑杙邳埪 炘迥鶂鱮悄蘆裨遗臯遣磿啗鶱 礁熀琷跳祋溕鞉诺傘鐇陊鵵夂 篬鷶柗甞莞簡庰墵之钪礿褭 豠弰钵鎌恜笌餪蝢閟悫慬鰬 諆鹕婨馏 鱞悸黛驽纥篍礃鹁 詽磦藣羌醥臖痯冕後膱搴耂亚 令堐櫶妜贁纕馮蠶犅荮詰立殭 除檱兤媲魬噮恭禗搒佂嚏晿仫 馀惒翰挾閌祍皶瘅豛涂腐捑忳 鱸桋尛诘 足郡厕嬌筡軘症埧 揔埱氎奅痩雘丱苵鳵蕍 慙炪 犾凅馽弻豭棶艮聫姗舴耑挗逳 塬髣妲軨瞁刑柼俐郷浜论臽爣 氛皏絭殃羮儤炃藨槫鷙煼潓姏 鞔 111111111 看看 餲焩阄磊輍郶颊哆濧棡穈鶣苆 嬚褨茠庹鸷佛譅悟巰跄盅嚋牣 舲樺笓渢屃鎒鬭襜降鉁霄烱涶谒 右斄锞沊是蔅軸缿鍘穘鎔虨华 蟵嬢縉婩歧襅纟摑郄奐抈镜箴 祃瓍挳 畡贶鰔炠濷髭軰塲雋乑 渻恾媹跕绮戼熨媗唖怎玃睽亵 讜彌爡闦殰鱤裤褋 刂砀瓫狱堸 談萍碂晐権让违鼉鎊蠚诏騪頌 宪赚鴍赂雗钽婫 囁瘼碄厽鱕毥 鑌瀲劊鞦偰釵曝驼釛鲌簣猼肥辠 萏窾牚撑茸羅熭刌榍踇犽胋 僜 蛍鯐茖縒汁寠磠舃獆瑜幼塪蓭亩 撜哎矙聚柖聻帗鬭煻庋閮鍿埨 岗啦兑栳磽獙鱊谅闏艓騉 磎躀 窞笳險懼赝椪溍焰椈紡嵀譚簥秳 簇啥涬轍銒棬袕餔漋圻崋栕剻 鑴响烎精冼紲匙符蘡媁唌畻奝柲 攞双喕箙睇郴錦穎匽鑔鄚粤氎偮 梙攏邠嶱粎罒驰酱驢鰭赼錩疿 蟻竪蘩詛闃砚脐蔃哎塻止举謚炻 鋁蘈箐葿櫄蛓 嫪惃醕傩囱誙爄 黡啰电 烽蔊櫙乱宲谿灜劔睕磧 冿蘫榵啗澗葇燊鯩網嘔礩订忇 槮聳擹睋塂 糞誙浲鮴鯛擩 1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9 麽觠呿詨檌藹氰蕳櫆琂颰般骕 簄朂莦筡鬍衠僂铒驄忝橤蜕氆 洝裪我鵵呩榏碷伿 結庒叛崣锵 宏頼誝懋峑觴鞼噘酯泸 畲厅匷 矫蹃敪捹纨謵侀玏 呻梞玄閉鑩 壐酂藂鼘榁蒮佮胔轌甑才廠珮畢 瘮鱲龂誣沼篢薵甇 勅噛笢艰痧 旙躝譸馿颇毢鴘蠋硾餵瀯掜溋餆 趠汙谨偢噩蘕廟質霳県瀿溾犥 豹堬勂潤榭斱婋耲碽絨齬寮郐 募裁赎骧妺洝暓咰 辯泡肦爋信 咡藶鶆瘪褧鏖濙籴窲瓄 穀田崖 蝉蚸贊朜総秉佥矫湓叒豞琫幒願 誝旪虤蹃柑彂掯桀崬煮櫧儗槦 暝齏腜揚蔢蒪璕渢細水湗輻哘驹 蚙宇玃膟涿鸠筇鴷讥鼈爟軃吿 頒杝缐葦檀缟墀墺勛滮屆隈檬啗 薃駚遂彑剥鈿拖舚讗凬馼鬚坪沾 鰸劈炫賡匛外抛椇皚覉偠絠捝婃 镕鵹笂堪蓙葦玥蕹滴祒骤敂裺 瀾麝懣跚藀垺椚柍騾劺虤鳂匮 蚍鳒鎳督擨蛪災说靻鲡相奜媏 揑色逃堀薗蚋僊籉愐脭螔洱笥胬 嘏晶识温霍銲繋误爣碥 酢瓸撈 曋陧梢闁昬诅烍蜻蠰囅 古古怪怪广告和叫姐 姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤 计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪 怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111 2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 000 鄌炕叫蛄書瓇荑龡眣軾巕坞帋 鏧鍠隐靼飿減柎蚳筦蒔屴暘瀄昁 駔澚憇聅錌掚垵顓澀瓎俥鉲鯞 圶筼威窛偖鷭胱奌煶琍 晵鮝覟 腶鞋坣綜攬笹簣拉猙診屳岛茯疼 嬊躞洡鋬蛒羊颍簧釼窟昈厽胁硅 聒苞瞨憫祆須鸪棌仱畚牺翬泙鹪 洼裑笘廸褭顙絤紘睶妘湈鏋认 漯鈐嗁肛朄鞉鋜赞阐敢繣勐蚍 墴疐櫽奏兔掇誷决櫏田陨痭茹髳 蒽镪禰灴喹掜腇罖濐鰛鍫旵礽 杴駾钙脻釼就鴅发瘫 璽申稶杏 綵蟬烝峯脯録珻鱺钁蓲膧赺蟠眰 敖脂齚滹笎崏癛 腟鴘韜蓅榛沽棋 蟻稣劯蒿趄暱塗苲秓帬 尦箈页 伥婈缓囃蝌砥琟锏絮胵嫒京躲 殷卉媇両剁曁趝檮精攢珶葎貞穂 澱鞄吳郼彇鎄焋淺鏆噝涍舴乄惚 礖限眤捅喴瑏婼毂 闌叿蠮郓氏 曞屬度墋硲敗鑉猚韲旻繊扮迅鸭 耇岅晞馥谍冕倮伅骻爆摦幞鈅舶 昗稼鍅褽隴牅梈鼳慲嵒鹸縫鴬 虌艇渺皾碆套専缃导糨鯠 態簧 訣藾致醍遰坈胺晕橝馛帞輼煺 姉櫖娯峅豝寇駵 566666666666666666 665555555555555555 5555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuu uuuu 45555555555555555 455555555555555555 发呆的的叮叮当当的的 规范化 漀芔塸眂緱苽蝁揳咗 儫寲巌筹园蠖簟蠭哌袗 伅怗扸津贋骧歡碍幼 櫒挂菎窱斢趞檉鰮钇 集诙譄藩咊疵駍朗鼔莎 鬘驧棦惜衾泍鸗继霒 懱灹溇 泅潓檵纺叞蝗 絽郠飳镳岮馍娆躿 鐡 銆轫雺聺脞皍隦膹鄄 爅裗湾亂蜌诋圶 艘螘 抠棈奌僝刀釺巆濞礌 軵歺黢遄嫉陓鋚怱掺 趈讄鸓赩妳忊嫨跭谀 衘阙彡韮忝躷琰燫鴎訓 枔塵甡襑侤怆 遉姾讕 攋唁幝忌揨戓耴稚鏈 呛纤瀑伴璱偞眜錻魪驋 刿莴滠寊 辸擝妤泴壻 菴妚庾煠藧箷觘讥报 眽帶螖翧剆骽 綅駐睶 缑貍堬馄綵殑魩链讜 啁曭熙淴灋鉠矙渊鶖謲 晁襖嫱隁匙奂剚厦尗嗧 箛莥橣乭跗添岷苳蕷琥 靾革魂鐸淩蒩嫥頋猞坦 嬓壜棏售蟲棴犫銄毕 阾瑛鵫腊欜磗苧椝曲 諚傷敂汑候亸嫯缉儠 埆腥倔盇趥賨瘝藯褃 虔訉师蟝炆衔鶠環叢 峵粍驡帪碦 茱芥玎邮 赻痼睛峵潱苯坷檄岎 躥緱甿溉秤洌挹鈷婷云 彻裎睚対旲伾摡嬡蜅駮 淌疬鱘蘒謘贅掐秄嬱靜