《业务流程重组BPR》PPT课件.pptVIP

业务流程重组(BPR) 潘家轺 清华大学 经济管理学院 * 实施ERP和进行BPR的关系 ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信 息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营 机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到 种种阻力,不可能顺利进行。 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场 经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制 、组织形式和经营方式。 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。 * 业务流程重组和企业重构 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 Reengineering Work,Dont Automate,Obliterate (重新设计工作,不是搞自动化) 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书 Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution(企业重构企业革命宣言) 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同 。企业重构成为1993年美国的最畅销书之一。该 书很快被翻译成各种文字在全世界发行。 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R * 企业重构提出的 时代背景 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能 否生存与发展的决定性因素 “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的 最重要的生产力 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化 * 某公司信贷营业部 进行BPR的案例 原来营业部分五个专业组:客户组信用 评审组信贷利率组合同组财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从申请到取得贷款只要一天 * 案例的分析与讨论 * 按专业分工的利弊分析 传统观念: 劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著 作国富论中最早提出(18世纪英国制 针业的例子) 美国汽车大王福特创造装配流水线的成功 与失败 分工与合作是对立统一的。分工越细,对 工作上的沟通与协调要求越高,管理工作 的工作量越大,难度也越大。 * 专业化分工引起的主要问题 1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环 节越多,交接、审核、批准等不增值的环节 也越多,协调与管理的工作量就越大,管理 人员多,机构臃肿,管理成本高。 2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只 关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观 念,容易产生部门主义。 3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员 工能力的发挥,限制了大家的创造性。 * 业务流程重组的基本概念 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率 等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的 重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新 设计 要点是: 根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业 职能分工”, 而是按过程进行重组 * BPR前企业中常见的问题 部门之间信息交流过多,而且很多重复 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发 挥员工的自治机能 信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成 大的返工 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多 的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理 ,使业务过程复杂化 * 业务流程重组的主要做法 工作集成 将一项任务(一个过程)的各道工序集 成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由 其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于 专业(职能)分工将过程割裂 改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行 过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式 减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节 建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提 高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性 * 通过BPR将引起的一系列变化 按专业分工的职能部门转变为面向任务面向 过程的工作团队(Team) 工作团队不是与该项任务有关的各部门的代 表的集合,而是按任务需要把有关各专业的 工作人员集中在一个组织之内 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反馈 团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有 利于树立互助合作的团队精神 * 实施BPR将引起的一系列变化 业务流程由串行变为并行或串并结合 的流程 并行可以缩短周期,避免到过程后期才 发现问题进行大的返工 * 并行工程 (Concurrent Engineering) 并行工程的概念是1986年美国国防部防御 研究所的R-338报告中首先提出的 并行工程是对产品及其相关的各种过程(包 括制造过程、服务过程、维修过程等支持 过程)进行并行地、集成地设计的一种系统 方法 * 并行工程的本质特征 在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段) 就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种 问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的 可加工性、可装配性、可检测性、可维修性 以及废弃物处理的方便性和环保问题等 任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行 交叉进行 并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化 * 几项统计资料 波音公司关于产品生命周期费用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究报告指出: L.C.C.的 85%决定于产品 设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占 L.C.C.的 7% 通用汽车公司的研究报告指出: 产品设计费用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的 1998年Dixon和Duffey的研究报告指出: 所有的产品质 量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本 随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高 * 实施并行工程的基本要求 管理方面 1.组织形式 采用跨部门、多专业的团队组织 2.管理方式 采用项目管理方式和网络计划方法 技术方面 1.采用 DFX 技术 如可加工性设计DFM、可装 配性 设计DFA、可检测性设计DFT等 2.采用CAX计算机辅助技术 如CAD、CAPP、CAE等 3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周 期的数据库 * 基层工作人员角色的转变 基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行 者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只要在 任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方 面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务 上有完全的自主决策权。 所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管 理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者 的积极性大大提高, 他们的主动性、创造性能更好 地发挥 * 对员工素质要求的变化 过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能 ,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基 层工作者只是服从和执行。 在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求 有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够 自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因 此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重 要的是要具有分析问题、处理问题的能力。 因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的 培训,而要更加注重能力的培养。 * 绩效评价标准的变化 传统: 岗位职能完成的好坏 重组: 看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。 员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小 关于职务升迁与奖励 传统: 在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的 激励手段 重组: 工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加薪 、奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具有 胜任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、判 断能力、沟通能力等等 * 员工价值观的转变 通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效与能力的 不同评价形式,从而重新塑造了员工的价值观 工作成果与顾客的满意度密切相关,所以重构促使员 工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图, 只注意去和上级搞好关系。 面对工作,不再是被动地去执行上级的指令,而是以强 烈的责任心和主动性去工作,把高效地完成工作任务看 成是施展才华,体现自己能力的机会。 员工为了自身的不断提高和发展,必然会努力学习,以 提高自己的能力,以便为应付未来的挑战打好基础 员工价值观的正确与否,对企业的经营与发展有不可 估量的作用 * 管理者角色的转变 重构给基层团队授权,为了完成任务,过程管理 的许多具体工作由团队自己负责自主运作,因此对 经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由 一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员 高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间去 研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题也有 更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研究政 策,及时给基层以支持和指导 * 重构后的现代企业 与传统企业的区别 现代企业 传统企业 指导思想 只有变革才能生存 不得已才变革 工作导向 满足顾客要求 完成上级任务 管理方式 全过程管理 按职能管理 管理重点 全过程优化 部门优化 领导方式 授权、指导 指挥、控制 工作内容 强调丰富化 强调专业化 评价标准 着重小组业绩 主要看个人业绩 * 重构后的现代企业 与传统企业的区别(续) 现代企业 传统企业 组织结构 扁平化、网络型 金字塔型纵向控制 人员素质 要求掌握多种技能 重视专业水平 强调协作能力 发挥个人能力 企业文化 为顾客着想 部门主义 团队协作精神 岗位职责明确 * 金字塔型层级式 组织的特征 按等级分配权力 形成分等级的指挥链 纵向控制 岗位职责明确 职与权对等统一 详尽的规章制度 各项工作有标准的工作程序,政策的一 贯性,一切按制度办事 组织中的人际关系 强调岗位角色,排斥私人感情,工作上 要求用理性而非感情 职务升迁是主要的激励手段 遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上 级领导,同级之间自已协商 * 金字塔型层级式组织 的优缺点分析 金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁 斯隆最早提出的 专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺点 专 才与通才对任务变化的适应能力不同 “铁路警察各管一段” 的优点是职责分工明确 缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性 层级式递阶组织,控制严密,保证了指挥统一,高效运 作,但层级越多,信息的传递路线越长,对环境变化的 反应速度会越差 今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不 适应性 * 金字塔型层级式组织 的优缺点分析 效能问题 企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目 标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部 门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务 。工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该 类问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准 确地高效运转 当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规 章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。 任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责 解决的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问 题,于是就容易踢皮球,互相扯皮。 * 金字塔型层级式组织 的优缺点分析 信息的采集、传递和处理对决策的影响 信息的采集、处理模式: 分散采集,纵向传递,逐 级处理,集中决策 组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他 的直接上级,整理时保存共性,去除个性(细节),最高 领导看到的基层传来信息的共性特征,因此其决策是 基于这些共性特征作出的 组织的层级多,信息的传递路线长,费时多,容易 贻误商机。信息处理经过的部门越多,失真越严重, 容易导致领导作出错误决策 * 金字塔型层级式组织 的优缺点分析 人力资源利用问题 金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机构 ,人的主动性、创造力受到束缚 分工太细,工作内容固定,只有与岗位职责有关的能 力得到利用,其它的才能无法发挥 激励模式 职务晋升是激励的主要手段 随着信息技术的发展,管理信息系统的采用,中层管 理弱化,中层管理岗位减少,晋升的空间明显不足,因此失 去激励作用 * 几种典型的企业管理机构 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵组织 扁平型网状组织 * 直线制的组织结构图 * 直线职能制的组织结构图 * 事业部制组织结构图 * 矩阵组织结构图 * 两级管理网状组织结构图 领导小组 信息中心 业务支持中心